我是個學工程的人，為人比較不拐彎抹角，做事也一板一眼。但是多年來，參與企業策略聯盟的過程帶給我豐富的學習與成長，讓我深深領悟，許多事情都是一環扣一環，彼此息息相關，不能單純以自己主觀的看法來觀察世界。
透過策略聯盟，兩家不同的企業可以互補長短，兩種不同的文化可以相互融合，我從中看到了周遭同仁的成長，也領略到什麼是合作的藝術和合作的樂趣。更重要的是，策略聯盟結合了大家的力量，達到了共同的目標，創造出更廣大的發展空間，令參與其中的每個人都成為贏家。
所以，我很喜歡和朋友分享我在策略聯盟中獲得的成長和樂趣。
一生中最痛苦的決定
小時候的我，其實害羞而不善言辭。成年後開始經營事業，慢慢從害怕談判，到能充分享受談判與合作、交友的樂趣，期間經歷了一段漫長的自我改造歷程，我不斷地思考自己的定位，分析自已的優點和缺點，設法改善體質。
而過去點點滴滴的經歷，都對我今天強調「成長而不混亂」的經營理念，以及「雙贏」的合作策略，留下深刻的影響。
我的父親苗育秀，從前在老家山東就開始經商，後來遷來台灣，又成立了聯華實業公司。一九五０年代，剛剛擺脫戰爭陰影的台灣可說是百廢待舉，連部隊裡每日不可或缺的口糧－－饅頭，都必須仰賴進口的美援麵粉製成。一九五五年，剛成立的聯華實業冒著「供應不及就要殺頭」的風險，向政府爭取到以美援小麥加工製成「駱駝牌」麵粉，踏出了事業發展的第一步。
還記得小時候，經營幼稚園的母親經常教我寫毛筆字。父親工作雖然很忙，對我們的教育卻十分嚴格，時常教我們做人處事的道理，以及要努力工作，口後才能出人頭地。他最愛提到自己早年的奮鬥歷程，如何在晚上熄燈以後，還躲在被窩裡，就著手電筒的微弱燈光讀書。因此，幼小的我們就已經有一種壓力，知道必須奮勉向上。
小學時候不知天高地厚，曾經把得諾貝爾獎當做成功的指標。四十年前，台灣已經興起小留學生的風氣，當時我對外面的世界滿懷嚮往，覺得男孩子應該出去闖蕩。但是父親覺得我年紀太小，接受的中國教育還不夠，思想不凝固，堅決反對。
後來禁不起姊姊一再鼓吹，我在師大附中讀初二的那一年，趁著隨母親到香港辦事的機會，打算一圓留學的夢想。當母親要從香港返台時，我因為話已出口，決定硬著頭皮，獨自留在香港念書，那其是我一生中最痛苦的決定。
在香港的小留學生生涯，是我一生的轉捩點。我開始思考自己未來十年的方向與目標。
為了補貼生活費，我十四歲的時候，就開始打工，暑假到雜誌社去，把一頁頁舊封面撕掉，換上新封面。有一天，讀到一本叫做「今日世界」的雜誌，裡面提到柏克萊加州大學是諾貝爾獎得主最多的一所大學。讀了之後，不禁心嚮往之，心裡想，要得諾貝爾獎，一定得先把自己擺在機會最多的地方。所以中學畢業後，我孤注一擲，只申請了一所大學，就是柏克萊加大。
初到柏克萊念書，我還在摸索自已末來的方向，選擇了介於商業和工程之間的工業工程學系，到大三時，才又轉到電機系。
為了多瞭解美國的文化和生活習慣，從一開始我就刻意搬到一位美國老太太家裡住，同時為了克服害羞的缺點，我選修了演說課，拚命加強英文能力。到了大四那一年，感覺到社交能力很重要，我還出來競選舊金山灣區的中國同學會副會長。
思考自己的定位
六０年代的美國，越戰還沒有打完，是個摻雜著反戰示威、搖滾樂、迷幻藥和嬉皮文化的狂熱年代。電機系上有位同學就是個典型的嬉皮，蓄著長髮，穿著邋遢，不大愛搭理人，但是頭腦冷靜清晰，似乎不太需要念書，就可以輕鬆拿到好成績。我發現，不必說外面的廣大天地，單單自己班上，就已經高手如雲，人才濟濟，因此開始認真思考自己的定位和競爭力究竟在什麼地方。
這時候，雖然身在學校裡，但對於企業經營已經產生興趣，覺得或許以我學工程的底子，加上商業知識與實務經驗，可以闖出自己的一條路。而且我的一大優勢，是在台灣、香港都待過，如能對美國深入瞭解，歷練就更完整了。
也是天時、地利、人和。一九七０年大學畢業的時候，美國高科技業正好起步，興起了一股矽谷熱，柏克萊與矽谷同在加州，許多高科技公司的負責人都是柏克萊、史丹福等大學的教授，因此我打定主意，到矽谷找工作。
我的求職策略很簡單，就是翻開電話簿，從字首為A的公司開始，依序往下打求職信。寄了兩百多封信以後，才接到第一個面談的回音。有趣的是很多年後，聯成石化公司剛成立的時候，我自已一個人提了皮箱到東南亞推銷聯成的產品可塑劑，也是每到一個地方，就在旅館裡先翻開電話簿的黃頁分類，找到化學、塑膠行業的公司地址和電話，然後把我要的那頁撕下來，一家家登門拜訪。在我的一生中，電話簿可說是幫了很大的忙。
我找到的第一個工作是設計電子計算機的工作。做了一年之後，又換到一家小公司工作半年。這時美國經濟開始蓬勃，有一天，我看到報上刊登了英代爾公司(Intel)的徵人廣告。當時英代爾成立不久，年營業額還不到兩千萬美元，正準備發展微處理器，這個全新的產品令我十分心動。而另一方面，我設計電子計算機已經一年多，在越戰後的美國算是相當難得的資歷，因此連當時在業界排名第四的國家半導體公司(National Semiconductor)都出高薪禮聘。
這時候，我又面臨抉擇。究竟要去薪水低、公司小，但是可以學到很多新知識的英代爾，還是去薪水高，已經在市場上占有一席之地的國家半導體呢？冷靜想想，學習將是我未來最大的資產，因此就毫不猶豫地到英代爾上班了。
英代爾的工作經驗，讓我大開眼界。
如何成長而不混亂
一方面我遇到了很多天才型的技術高手；另一方面，也碰到像葛洛夫(Andrew S. Grove)、諾宜斯(Bob Noyce)、摩爾(Gordon Moore)這些傑出的主管，他們都擁有博士學位，是科技專家，但是在執行和管理方面同樣地表現卓越。那幾年中，我親眼見識到一個小公司如何抓住了一個利基，快速成長，並且因應成長。 英代爾當時成立了五人小組，想要發展第一顆具備電腦高階語言的八０八０微處理器，我單獨負責設計其中一個要和八０八０放在同一個匯流排(bus)上的通訊處理器，後來的編號是八二五一。
我們經常在星期天加班，非把案子完成不可。雖然當時我只是個二十來歲的工程師，但只要是我負責的案子，我就有權召開跨部門協商會議，發號施令，即使是副總裁與會，我都可以請他協調部屬配合，這正是典型的「一切以任務為先」的英代爾精神。
葛洛夫還親自教我們如何寫備忘錄，現在神通電腦的備忘錄格式，還是參考當時英代爾的做法。英代爾的會議紀錄分為三個等級，第一種屬於「必讀」，表示會議討論的事項直接和你相關，或是有些決議需要由你來執行；第二種是供參考的重要資料；第三種則是僅做為背景資料，有空的時候再慢慢讀就好了。因此會議紀錄一發出去，事情的輕重緩急，誰應該負起實際責任，都一目瞭然，充分發揮溝通的效果。
當時英代爾在半導體業快速竄起，葛洛夫擔心成長太快，會引起混亂，所以親自規畫三個等級的訓練課程，自己也下海授課，授課內容除了管理觀念和心得，還教技術，例如設計部門的人必須瞭解製程技術。他已經預測到公司變大以後，可能會出現的各種問題，例如溝通就會是一大問題，因此部門一方面要分立、分工，另一方面又要適度整合，實在很有先見之明。
葛洛夫一再強調的：「如何成長而不混亂。」對我響很大。
如魚得水
我很喜歡英代爾的工作，但是也一直沒有忘記要跨入企業經營領域的想法，因此一方面要求公司補助我去念企管碩士的學位，另一方面則申請從技術部門調到行銷部門。英代爾居然都同意了。
一到行銷部，發現他們雖然直接面對客戶，卻不瞭解產品。社交能力原本是我的一大弱點，結果對產品的專業知識豐富，反而變成我的一大資產，業務員爭相邀請我飛到各地去向客戶解說產品。當時的我充滿幹勁，其他行銷人員多半一次出差一個禮拜，一天到一個地方，拜訪二、三個客戶，我則是一天拜訪四、五個客戶，跑遍了IBM、NCR、DEC等大公司。由於公司不斷推出新產品，操作手冊製作不及，我還自己動手撰寫操作手冊、拍攝錄影帶，解說產品的用途。很快地，我就被升為產品行銷經理。我在英代爾簡直是如魚得水！
當時，英代爾正面臨摩托羅拉(Motorola)的競爭。IBM推出個人電腦的時候，選擇和英代爾及微軟(Microsoft)合作，蘋果電腦則選擇了摩托羅拉的微處理器。由於蘋果採取封閉系統，而IBM採取開放系統，同時英代爾授權超微(AMD)、NEC等公司生產微處理器，零件採購來源多、使用者眾，反而很快地把lBM個人電腦推上主流地位，英代爾也變得炙手可熱。
這件事讓我深深感覺到策略聯盟的重要。因此，我的企管碩士論文題目就是「策略聯盟在跨國公司營運中扮演的角色」。
有一天，父親囑咐我到機場接一位長輩，就是被稱為「人造纖維之父」的呂鳳章先生。呂先生告訴我，台灣正在推動十大建設，我父親答應加入投資聯成石化，希望我也參加籌備工作，從基層做起，負責財務、採購等工作，我聽了很感興趣。
回國不久，我就奉命出差，繞地球一圈，先後到美國、德國、法國、日本參觀各大石化公司的製程。當時我力求表現，回程在飛機上就寫好五十頁的評估報告，根據各家公司購買技術的價格、製程的好壞、公司過去的聲譽、銀行貸款的配合程度，分析應該買哪家的技術。
建廠初期，籌備處只有三個人。當時呂鳳章先生負責合併五家紡織公司，忙碌異常，許多大大小小的事情就落在我的頭上，舉凡和股東談投資、向銀行貸款、採購設備進口、簽約買技術、瞭解政府獎勵投資措施等等，全都交給我打理，好像把我一個人獨自丟在深山練武功一樣，壓力非常大，連太太都被我抓來一起計算貸款利率，評估跟哪家銀行貸款比較划算。但是我也藉著這次難得的經歷，練就了企業營運的基本功夫。
呂鳳章先生是個非常講求公平，公私分明的人。
當時沒有傳真，只有電報。有一天，他看到帳單上電報費很高，就問我電報是誰拍的。我回答；「是我。」呂先生又問：「是私事，還是公事？」我一想，沒錯，是私事。當時英代爾人手不夠，不願馬上放我離職，因此我還抽空為英代爾處理一些事務，很多封電報都是打去美國英代爾總公司的。他一聽，就說：「那麼你自己付費。」我當下只覺得忿忿不平，心想：我放棄了美國的高薪，來領微薄的台幣，你還這樣指責我！
然後，位於高雄林園的聯成石化工廠開始試車了，但是進度一直落後，延遲了差不多一個月。有天早上呂先生打電話進辦公室，我接了電話，他問我：「你還在台北呀？」我回答：「是啊！」他問我：「試車試得怎麼樣？」我說：「還差一點點，原料進來慢了。」他再問：「你還在台北呀？」重複問了三、四次，我不禁臉一紅，趕快趕去工廠，親自督陣。
現在回想起來，非常感謝他教會了我公私分明的觀念，和對工作抱持著強烈責任感的認真態度，讓我一生受用無窮。
跨出策略聯盟的腳步
回國之前，我向英代爾爭取在台灣代理微處理器，但是英代爾回答：「我們已經把微處理器的獨家代理權給了台灣的神通公司。」因此回國後，我賣掉了英代爾的持股，再加上父親的協助，投資神通電腦。神通的創辦人侯清雄是電腦技術專才，李振瀛是業務高手，因此我就把自己定位在財務規畫與管理方面，三人攜手合作。我自天在聯成石化上班，五點鐘以後就趕去神通電腦上第二個班。
當時正是台灣資訊工業的真空期，基礎建設匱乏，電腦對大眾而言是個陌生的名詞，給了神通電腦很大的發展空間，因此除了代理電子零件、迷你電腦外，還陸續設計出第一部中文電腦終端機、中文自動開立發票系統等。
在那個階段，政務委員李國鼎先生和當時的工研院院長方賢齊先生是我的重要精神導師，不但經常找我去討論台灣資訊工業的發展環境，而且不管神通公司舉辦任何活動，都必定蒞臨指導，帶給我們很大的鼓勵。
家父所經營的聯華實業公司有個氣體部門，八０年代開始和英國最大的氣體公司－－英國氧氣公司(British oxygen Company，簡稱BOC)澳洲分公司合作，生產醫療氣體，後來又和BOC母公司合資成立聯華氣體公司，整個漫長的談判過程我都全程參與。也因為這個機緣，我對氣體工業有了初步的瞭解。
過去，我只在父親談判時充當翻譯，這次卻帶領一個小組一手主導談判，從談判模式、合資比率到東西文化的融合等各個層面，都學到很多。也看到借助外力、活用資源所帶來的種種好處。因此後來我逐漸跨出與外資策略聯盟的腳步，神通電腦集團經由和國外公司合資，分別成立了神基科技、聯強國際等關係企業，聯成石化開發新產品的時候，也與全球首屈一指的化學公司孟山都(Monsanto)技術合作。
在心靈深處，我其實很怕交涉、談判，直到這幾年才克服了這個障礙。
在美國留學時期，時常陪同父親在美國採購機器、設備。有一次，父親先飛到加州和我會合，再一起飛去丹佛參觀氣體廠。對方來接機後，還要連續開幾小時車，才能到達工廠。他一心想把舊機器賣給聯華，心情十分緊張，加上開車的辛苦，臉上猛冒汗。但是父親談判時，還是毫不留情地提出種種要求。我十分同情對方，父親卻給我當頭棒喝：「你怎麼不想想我坐了幾十小時的飛機，大老遠從台灣飛到舊金山，再從舊金山飛到丹佛來看機器。我花的時問、費用和心力，不是更多嗎？」我一想，也沒錯，單單心腸好也不行，應該就事論事，從雙方的立場來看事情，才算公平。
當時，我只看到交涉過程的片段，而沒有看到事前的種種規畫、準備和事後的合作過程，所以總覺得如果殺價成功，對方就會吃虧，而殺價不成，自己就會吃虧，好像總有一方感受痛苦(因此直到現在，我談判時都不喜歡討價還價)。
但是，後來我為自己找到了平衡點－－「雙贏」的合作哲學。策略聯盟並不是誰占誰的便宜，而是基於彼此需求，共同促成一件對雙方有益的事情，創造出原本沒有的機會，因此我特別偏愛雙方持股均等的五０：五０合資方式。
「合作就是力量，」這是我始終深信不疑的道理。
現在我覺得談判與結盟是一種樂趣，因為合作的目的是什麼、事前應該考慮哪些因素、蒐集哪些資訊、和對方在哪些場合見面、談什麼內容，種種考量都已經儲存在我的資料庫中，比較能夠掌握全局，自然也能享受其中交友和學習的樂趣了。
式，可以放諸四海皆準、以不變應萬變。因此，我希望和大家分享個人多年來參與策略聯盟的一些經驗與想法，希望能拋磚引玉，激發大家更多深人的思考。
