21世紀的新文藝復興正拉開序幕，主角是每個人。
2006年第三季，IBM以網路為平台，號召全球員工、客戶與家屬，逾十五萬人，共同參與了一場規模空前的跨領域創新腦力大激盪（Innovation Jam）。在這裡，權威、專業、階級，全被抹平，家庭主婦教導科學家她們所需要的新科技，8歲小男孩告訴工程師，數位家庭該是怎樣的風貌。
創新是每個人的工作
創新，不再是仰賴科學家，埋首在封閉的實驗室裡，榨出新發明，而是進入公共場域，靠跨領域的思想交流，激盪出新思維。16世紀《雅典學院》所代表的文藝復興精神，已在21世紀重現。
梵蒂岡博物館，由哲人拉斐爾所繪《雅典學院》，長7.7公尺的大壁畫，就收藏於此，她是人類文明最重要的遺產之一，每年吸引逾三百萬人，遠從世界各地到此一覽。
在《雅典學院》畫中，匯集五十多名古希臘、羅馬與中世紀義大利的科學家、哲學家、藝術家，以超越時空、跨越領域的集體智慧，共同追求人類文明的再創新。
每個人都是這波創新的主角，每個人的意見，都可能點石成金，「今天，創新再度成為企業的首要之務。」哈佛商學院講座教授蘿莎貝絲‧肯特（Rosabeth Moss Kanter）指出，創新已跨入一個新的管理世代，「不注重人際技巧的團隊很難建立共同目標，也無法充分運用每個成員的不同專長，更容易因為溝通不良，無法分享創新過程中，尚未成形的新知識與新觀念。」
「創新是每個人的工作」生產先進工業設備的丹納赫集團（Danaher）執行長卡普（H.Lawrence Culp）說，為了鼓勵溝通，刺激創新，他讓公司成立討論創新的社群，並且把社群討論當做工作的一部分。
根據IBM「2006全球CEO調查」， CEO認為，企業的創新觀點主要來自員工（41％）、事業伙伴（38％）和客戶（36％），而只有17％的受訪者認為創新是透過研發而來。
在美國《商業週刊》與波士頓顧問集團（BCG）2006年聯合舉辦的「全球創新企業」調查中，3M排名第三，多年來，這家公司始終在這份調查中名列前茅，他們憑什麼能做到？
因為創新的基因根植在每個員工身上，從員工進入3M的第一天，創新的觀念就不時縈繞於耳，直至如同呼吸般自然。
3M的「15％規則」，就是為了鼓勵員工開發新產品，每人可自由運用15％的工作時間，做自己想做的事，當具體可行性的概念成形後，3M會組織一個匯集創新發想者、生產製造、技術研發、行銷業務、財務、法律等不同部門的創新產品小組，這個小組成員都是自願參與，並享有相當自主權。
而3M每年也都會舉辦一次「科技論壇」，集合全球六千五百名科學家、工程師和技術人員一起交流，激盪創新的火花。在良好的跨界溝通激勵下，3M創新成果豐碩，目前該公司每年銷售額的30％，來自近四年研製的產品。
Google全球副總裁李開復指出，「這個時代被複製的門檻太低，所以必須一直創新。」而要在創新賽中領先，就要像3M一樣，無論是跨部門或跨國家的員工，都能具備雞同鴨講的跨界溝通力，整個公司從上到下集體創新。
但推動組織從上到下的溝通與貫徹創新的概念，是容易的事嗎？根據波士頓顧問集團的研究，一名執行長向他們透露，從上到下，足足花了三年時間，這名執行長說，同樣的溝通不良問題，一再出現，到了第三年，他才發現，不斷溝通有多麼必要。
跨界溝通策略1：了解自我特質
簡化溝通有個巧門，就是專找相同領域者，實行「近親繁衍」。相同領域者默契十足，相處融洽，溝通也順暢，但這個巧門的風險卻很高。
中華人力資源管理協會認證委員會主委張瑞明在美國無線電（RCA）台灣分公司任職時，當時RCA的製造工程處實行一項政策，台北工專（台北科技大學前身）畢業生依大學生敘薪，因高於市場行情，台北工專背景的員工皆不易異動。久而久之，主管形成一個印象：台北工專的比較好用。後來，製造工程處從處長到基層工程師，都是台北工專校友。同質性過高的結果是，因為系出同門，所學相同，組織失去多樣性，也缺乏創新的構想，當遇上經營環境巨變，就很容易發生問題。
而RCA在1992年，因違法傾倒有毒廢料，黯然退出台灣。
但若組織充滿多樣性，跨部門的溝通就會相當辛苦，不同領域的溝通往往由各自的本位主義出發，容易產生雞同鴨講的誤會。張瑞明舉例，財務人員的本能反應是先說不，一切照規定來；業務人員習慣都說好，先拿下訂單，再慢慢想辦法。兩者的思考出發點剛好南轅北轍，說起話來就容易發生摩擦。
「我不是去教雞講鴨的語言或教鴨講雞的語言。」面對意見上的歧異，正大力推廣跨界溝通的工業技術研究院創意中心主任薛文珍強調，優先要做的是認識自己，才能理解自己與對方的差異，進一步，才能停下來欣賞對方，產生有效的溝通，而不是只會批評對方。
「學會足夠了解自己的工具，溝通就能上軌道。」薛文珍說，你無法改變一個人的傾向、興趣、熱情，但當你願意更了解別人，就有很多方法可以幫助你們之間的溝通。
薛文珍過去是一名工程師，習慣以邏輯解決問題，但執掌創意中心後，進入人文領域，她拋下工程師的包袱，開始學習了解人。而這不過是近兩年的事，如果時光可以逆流，她希望二十年前就可以開始，結合左腦與右腦，帶領同仁開啟更多創新的可能性。
好的發明不一定都會自己說話，尤其因為創造的是新事物，更需要對外溝通，否則很容易遭受意想不到的反對聲浪，平白犧牲了絕妙的創新。
跨界溝通策略2：讓對方充分表述意見
天柏嵐（Timberland）推出的TravelGear系列，就是好產品卻無法成為好事業的遺珠之憾。該產品曾在2005年贏得美國《商業週刊》設計獎，但是研發團隊在產品開發過程中，沒有和其他部門建立良好溝通，最後傳統業務員拒絕銷售此系列產品。
如果一個企業能傾聽外界的意見，就能找到創新的方法。新竹貨運的車輛快速派遣取貨服務，就是在與客戶東森購物不斷溝通的過程中產生的。
購買東森購物產品的消費者，在鑑賞期內可以選擇取消交易，可是退貨的速度往往需要三到七天，為了解決客戶的問題，新竹貨運決定投資GPRS（無線資料傳遞）系統，只要客服中心接到退貨的電話，系統馬上可判斷地址，派遣距離該址最近的車去取貨，最快十分鐘就能上門按鈴拿貨物。
新竹貨運這個從客戶而來形成的創新，就像點燃的火花漸漸放大，還發展出即時以電話、簡訊或電子郵件通知客戶貨物狀況的服務。
「最好的創新不是自己關在辦公室想出來的，而是來自異場域。」新竹貨運集團資訊副總經理李正義有感而發的說。
跨界溝通策略3：試著統一語言
如何進一步降低跨領域溝通的困難，提升創新流程的統合度？三星電子社長崔道錫提供該公司的創新秘訣，「我們統合創新的第一個做法，就是統一所有人使用的關鍵詞彙。」他強調，「（創新）最大的障礙，是員工的既有觀念，而克服的方式，是統一語言。」
統一語言這件事，知易行難，即使三星電子已是亞洲最創新的公司之一，但崔道錫卻坦承，「過去十三年，我努力推動統一語言的結果，只能說完成了70％。」
跨界溝通策略4：形成團隊互信
從小學開始就是籃球校隊的一員，並曾勇奪全國大專盃籃球比賽冠軍的台灣愛普生影像科技事業群總經理陳維鈞，從籃球隊中學到，互信是跨界溝通的基礎。身為控球後衛，陳維鈞手上的球要滿足許多人的需求。場上有五名隊員，卻只有一個人會拿到球，其他人都會問：「你為什麼不給我？」「團隊合作就是要培養互相信任的心態。」陳維鈞指出，即使是企業的明星球員，也要信任控球者的資源分配。
麻省理工學院研究顯示，研發小組成員至少需共事兩年後，實質效益才會發揮。
跨界溝通策略5：建構跨界創新環境
欲促進跨界的溝通產出更多創新成果，環境與制度也是不可忽略的一環。政治大學科技管理研究所教授李仁芳以苗圃做比喻，「企業和團隊唯有維持鼓勵創新的土壤，才可以讓很多idea長出來。」
每天辦公的「空間」，對一個團隊能否增進跨界溝通，有著莫大的影響。
走進工研院產業學院辦公室，一般常見的隔屏降低了，每個人的私領域也變小了，但公共空間卻變大了，有寬敞的創意走道，讓偶遇於此的員工可以自由交流。有大落地窗與下午茶空間，員工可以在此閒聊、發想。進入會議室，白板、桌子，甚至四面的玻璃，都能寫字，鼓勵每個員工隨手抓起筆，就能把討論過程中激發的好靈感記錄下來。
建構交流平台與獎勵制度，也是一種積極加強創新的作為。台灣愛普生建置了一個網路平台public innovation market（公共創新市集），員工可以上去找尋可運用的創意、啟發他的想法，也能將自己想到的點子放上去。同時，如果創新概念被採用且實際執行，概念的原創者可以獲得實際營收的2％做為獎勵。
花旗集團領導新興市場業務的維克多．梅尼茲（Victor Menezes）認為，創新是創造企業成長最好的方法，因此除了成立名為i2i（idea to implementation，從構想到執行）的創新團隊外，也設立獎勵辦法。每一季在拉丁美洲頒發兩個創新獎。同時還有計分制度，不論是個人或團隊，只要其創意成功地執行，都能得到可以兌換禮物或旅遊的分數。
每個員工都是企業的創新尖兵，提供適當的養分和誘因，員工會勤於嘗試，勇於創新。「給他空間、彈性和信心，就會像火苗獲得氧氣一樣，燃燒出燦爛的火花。」薛文珍發現，授權予自由，創新構想就能源源不絕，推陳出新。
成為搶手跨界創新人才
在M型社會，中產階級正在消失，想從中等人才向上提升，要能跨界。今年工研院產業學院將重點放在跨界人才的培養，執行長王鳳奎本人就是跨界人才，且善於跨界溝通，這源自他第一份工作的經驗。王鳳奎是資訊博士，卻喜歡畫畫，應徵第一份工作被錄取，資訊專業只是基本要件，雀屏中選的關鍵因素，卻是因為他附在個人資料中的圖畫集。
王鳳奎表示，當中間階層人力過剩，最好方法就是把自己變成擁有一個專長，多種才能（一專多能）的跨界人才。
一專多能的人才不只是擁有多種能力，還能扮演橋樑，擔任跨界溝通的角色，能夠跨界溝通，才能成為團隊領導人。
但要打造自己成為跨界創新人才，該怎麼做？
‧跨出舒適圈，歷練不同職務
IBM系統暨科技事業處業務經理吳正本，從工程師轉業務代表，到產品經理職務。他勇敢地跳出舒適圈，在不同職務歷練，拓展人脈，熟知不同行業的思考邏輯，面對各領域的人，都能掌握溝通要領。張瑞明建議，可以爭取工作輪調、國外出差或擔任專案領導人的方式，培養跨界溝通力。
‧拋開面子，接受反對的意見
創新要勇於面對他人的批評。王品集團董事長戴勝益學會聽進別人的話，即使自己的意見100％有理，也會聽完對方說些什麼。而且即使覺得別人的見解很可笑，也要認真地聽完，不可出聲嘲笑。「在團隊中，（領導人）要培養敢反對你的意見，久了就會習慣，如果在團隊中做到『無敵』，你就沒有將來。」戴勝益認為，只堅持自己意見的人，永遠少一個意見，接受別人的想法，永遠多一個想法。
‧健全心態，縮短挫折療傷期
每個創新提案不可能全都切實可行或被採納執行，李正義提醒，千萬不要因為提案沒有下文，而喪失信心或熱情，有時候不見得是提案不好，可能只是實現的時機未到。戴勝益指出，當提案被否決時，要有自我恢復信心能力，並縮短療傷期，「就像割傷了手，不擦藥也要自己痊癒。」這樣才有持續創新的動力，向更高職務提升的可能性。
創新總有風險，企業領導人最大的風險，在於不願冒險，而對於個人，不願跨出自己習慣的領域，不願跨界溝通，勢將淪為21世紀職場團隊中，阻礙自己成長與團隊綜效的創新絆腳石。
