組織會做出令人跌破眼鏡的結論，其中一個原因就是認定「只要有縝密檢討過的計畫就會成功」。因此，組織會在事前進行縝密調查，傾全力制定周延的計畫，但到了實行階段，就認為接下來只要按照計畫就好，因此鬆懈，甚至在此解散制定計畫的團隊，將實行交給其他團隊。
制定計畫加以實行。這貌似理所當然，但追根究柢，為何制定了計畫並實行就會成功呢？在制定計畫的階段能議論的內容究竟有幾成？實行後才能發現的事情又有多少？有多少人具備這種「不把理所當然視為理所當然」的想法呢？
有計畫有管理，現實卻拿不出成果
至今為止，日本的地方活化事業全都是以行政規畫的手法在推動。
近兩年來，全國各地所制定的地方創生綜合戰略也是，「地方個別制定的綜合戰略」，依循著「訂定基本計畫，決定KPI，以PDCA循環」來推動。這是相當認真的方式，然而實際上，這套作法一直以來常見於各地方政策，卻幾乎都以失敗告終。
看看全國各地的都市中心區再生案例，首先會有包含目標設定的基本計畫，再由國家認定計畫、提撥事業預算，接著是「檢視是否達成了目標，也公開」，這樣的過程乍看十分完美。然而遺憾的是，地方都市中心區以這套基本計畫確實取得成果的案例幾近為零。
若是因為「沒有管理、無視於成果、散漫地進行活動，所以才衰退」，那問題還不算嚴重。
因為只要能確實執行，就能獲得成果。然而，儘管大家制定了計畫，也管理目標，進行改善，地方卻在不斷衰退。地方領域問題的嚴重性就在此。
阻礙成果的「三種錯誤」
為什麼做得很認真，卻收不到成果呢？
面對這種情況，可以說相關人員都犯了以下「三種錯誤」。
錯誤一：戰略或計畫只「對症下藥」
制定戰略計畫時的「關鍵」是「目標設定」與「現狀認知」。要磨合未來的目標與現狀，並思考戰略。然而，許多失敗的事業，目標設定曖昧，將「正在發生的表面性現象」設定為「問題」。也就是說，誤認了「如何解決眼前的問題」就是戰略，就是計畫。
舉例來說，在地方創生中，人口的增減本身並非問題，因此「增加人口的戰略」本身就是無稽之談。
在第3章說明過，在過去，人口增加是社會問題，日本還提出過抑制人口增長的政策，但如今卻變成人口減少是社會問題。說到底，人口的增減經常發生，因此重要的是「經營地方」時，如何去對應這樣的增或減。當然，二十年後的成年人口會隨著今年出生的孩童數決定。無論地方之間如何競爭，即使從鄰近的地方奪來人口，就國家單位而言人口規模仍是縮小的。計畫的根本在於，在人口減少的二十年中，「如何創造不會破產的持續型社會」。
然而，實際情況卻變成地方爭相討論的是:「問題在於人口減少，該怎麼增加？」將「用預算吸引人的預算奪取競爭」稱為戰略或計畫。
即便制定出對症下藥的計畫或戰略，問題也會層出不窮。接著，多數的情況是，再針對個別問題採取對症下藥的對應，問題無法獲得解決。我們須切記，至今為止的地方政策，分別針對產業用地再生、中心街道再生、地方再生、都市再生、農村再生等個別部分，僅從如何挽回失敗的觀點來訂定計畫，而成果也未出現。簡單來說，把不能稱之為戰略的東西稱為戰略，地方創生在這個最初階段就已經失敗了。
錯誤二：即使達成也沒有意義的「目標設定」扭曲
在錯誤一裡，在「錯誤的戰略或計畫」下進行目標設定，這是齣悲劇。若再提出數字目標，看起來還頗像一回事，這實在令人困擾。
比方說，面對地方都市的中心街道衰退，大家經常認為「問題在於居住者的減少」。原本，因為各式各樣的人的選擇，場所分出優劣是很正常的現象，不知為何討論卻變成了「必須讓中心區域也增加居住者」。
結果，某市的整體人口多達四十∼五十萬，卻為了讓約八百人的居民集中到中心部，投下近一百億日圓規模的預算，進行了道路、廣場、車站等整修，公寓再開發，公共設施整治等。而且，最後連這個目標都沒有達成，實在令人哀傷。像這樣的案例並非只發生在特定的某個市而已，儘管規模大小有所不同，但日本每個地方都在發生。
「要用多少金錢，來達成什麼目標」這種性價比的概念，在地方領域中幾乎不存在。更可怕的是，為了達成錯誤的數字目標，主導者甚至會無視於決定好的預算，變成只求達成數字目標。
達成了目標，但原本的目標設定是錯誤的，很遺憾地，這樣並不會出現顯著的成果。
錯誤三：不懷疑「根本」，光改善
在錯誤二當中也提到，制定計畫後「錯誤的目標也可能無法達成」。這樣一來，事情會變得如何呢？在多數情況下，為了達成錯誤的目標，就會出現「必須改變作法」、「預算不夠」等話題。
他們不會想到「原本的戰略計畫，或是目標設定是不是錯誤的？」為了達成目標，便開始制定更大膽的事業，投入龐大預算。
話說回來，要從擴大型社會轉換到縮小型社會時，如果不從以往的戰略計畫的根本懷疑，從結構開始改變，是不可能做到轉換的。
在縮小型社會，我們必須懷疑擴大型社會時代的前提，也就是「只有增加能解決問題」的這種想法，拋棄「只要投入龐大的事前投資就能逆轉勝負」的幻想。
追隨新的時代，首先先確定「現狀中可能確保的需求」，再決定對應的設施或服務的規模。初期投資不是「領完補助金就結束」，必須制定出不會形成虧損、切地意識到投資回收的戰略與計畫。
目標設定的作法，也不能用以往的「量」的標準，必須是從「每人平均」的單位或效率的觀點來計算。然而，地方單位幾乎不具備像這樣從根本開始改善的概念，為了達成空虛的目標，以政策改善這樣的狹隘觀點，不斷地輪迴「PDCA（Plan-Do-Check-Act）循環」。
第一線人員被迫「達成錯誤目標」而筋疲力盡
戰略選擇、目標設定、目標的改善，可以說大多是決策者所犯的錯誤。地方政府和企業都一樣，一旦上面的人做出了錯誤的決策，那麼負擔最重的就是現場。
在許多地方政策，負責前線的地方政府職員，都是在相當清楚「做這些不會讓地方變得更好」的情況下，執行政治家、行政首長、上層成員，有時是地方政府前職員所參與的「對症下藥的預算事業」。從一開始就被迫應付這種「超級難關」，第一線在面對許多事情上只能自我麻痺才撐得下去。而「被迫麻痺的結果」，就是無力感與「做什麼都好難」的「否定心態」。在這樣的情況下，地方活化事業本身沒有任何趣味，形成「消化賽」局面，此外情況還可能變成「目標無法達成，只有投入的預算逐漸擴大」。
把「問題」視為「機會」開始發展的事業
遺憾地，大部分的地方都陷入這種「負面循環」，但一旦陷進去，有方法能脫身嗎？重要的是，不被失敗擺布，不出局，不放棄。
在與地方人士合作再生事業時，我們認識了地方上許多無論身處多麼嚴苛的狀況，都像不死鳥般挺身而出，認真面對事業的「熱血人士」。
事實上，也有許多的案例是，比起傾注力氣在一次改變行政機關的結構，無關於行政計畫的民間活躍於地方再生，而後，行政機關的人員再以一市民的身分加以支持，收穫了成果，也驅動了地方政府，最後昇華為行政戰略。
舉例而言，札幌的大通地區，不將通行量的減少視為問題，反而把空出來的道路空間善加利用，經營了「大通來露台坐吧」。或是高知縣的四萬十町，由民間發起活動，市民不感嘆山區荒蕪，不受挫於潛水橋改建後的近代化計畫，反倒開拓栗子產品的市場，栗子林的植樹連結了過去與未來，而潛水橋本身也成為觀光資源。
在這些活動中，自立的民間認真面對「利潤」，而想要開啟新的地方變化的行政機關，則行使了鬆綁法規等權限，有時公務員還以義工形式協助活動，創造出「符合身材大小」的地方事業。
有句話說：「戰略的問題，無法用戰術來克服。」雖然如此，抱有問題的地方不一定要做符合地方政府揭示的戰略，因為其中有大半都是錯誤的。
如果選擇的戰略明顯錯誤，別忘了還有做與地方政府方針不同的事業，在地方創造新活力的選項。無論如何怨嘆「自己的地方政府沒用」，事情也不會有所改變。
也許起初會很困難，但反而是能做到「完全無視」地方政府的戰略，以小規模開始自己認為地方必要的事業，逐步做出成績，才會誕生變化。
本文節錄自：《地方創生：觀光、特產、地方品牌的28則生存智慧》一書，木下齊著，張佩瑩譯，不二家出版。
圖片來源：pakutaso
