沒有顧客是外患，員工流失是內憂
一九九七年，對許多台灣人來說，美式賣場仍是極為陌生的消費場所，在這樣的賣場裡要做什麼工作，自然也無從想像。當時雖然COSTCO 提供了業界最高的薪資和待遇，但那時台灣的服務業正蓬勃發展，同樣都是吃人頭路，COSTCO 的工作得在猶如倉庫的賣場中揮汗搬貨，而到KTV當服務生不但輕鬆，更有許多小費可拿，在不了解COSTCO 為員工提供的前景和福利之下，難免有人心裡會想，為什麼要留在COSTCO 賺辛苦錢？所以，那時常常早上面試一百個人進來，到了下午只剩下二十位員工，打零工心態的人都跑掉了。
除了內憂外患之外，還有實質上的損失。賣場可以沒有顧客，但絕對不能沒有商品，特別是生鮮食品都有保存期限，沒有顧客上門消費，東西的保存期限很快就到了，每天只能忍痛倒掉。那時，很多員工看了覺得很可惜，建議我可以在商品使用期限前降價出售，至少可以少虧一點，賺一些成本回來。然而，我非常清楚COSTCO 的銷售策略和品牌原則，無論如何都要堅持提供最好、最便宜的商品給顧客，絕不能因為任何原因，出售品質有問題的產品。為了嚴守最高的食品安全標準和品牌信譽，即使肩上的庫存壓力很大，我仍堅守公司一貫的政策，就算眼看著商品到期，也絕不便宜賣給員工，完全按規定將這些商品全數丟棄。
最難的不是做什麼，而是不做什麼
很難想像吧，這樣的虧損持續了五年。
在無法達成預期銷售的情況下，各種質疑聲也隨之而來，懷疑公司所堅持的價值核心。例如：
「台灣零售業競爭太激烈了，容不下要收會員費的賣場！」
「已經開店這麼久，顧客的人數就說明了這一套行不通！」
「顧客不上門，商品再好也沒有人知道！」
那時，許多一同努力的員工，以及看著我們一路打拚的朋友，不願意看著COSTCO 繼續虧損下去，紛紛提出建言，建議我們先不要收會員費，讓顧客先進來買東西，等到生意穩定了，再開始考慮收會員費。這個建議乍聽很合理，看來是能最快走出逆境的捷徑，但我深知COSTCO 的價值體系，各項特質缺一不可，會員費是我們的Differentiation（獨特性），是我們能夠維持服務品質與產品價值的重要基石，拿掉會員費，會讓價值鏈上的其他因素無法啟動，COSTCO 之所以可以用最低的價錢提供最優質的商品，正是因為有會員費支撐我們，而會員費也讓我們與會員建立更緊密的關係。
當大家發現在收取會員費上我不願妥協，於是又提出其他各種建議，包括「如果問題是沒人知道COSTCO 有多好，那就花錢登廣告」，這樣的建議聽起來似乎也很切中當時需要，能解決燃眉之急，但我知道「廣告」對我們不是特效藥，不做廣告，把所有資源投注在對會員的服務上，也是我們的Differentiation（獨特性），花錢登廣告不是COSTCO 該做的事。我們為了提供最低價、最優質的商品給會員，每件商品毛利都壓在一○％到一二％，所以我們必須精算每一分成本，每一分錢都要花在最有效益的地方。託播一則電視廣告，看到的觀眾大部分都不是我們的會員，錢花下去了，對會員卻不一定有任何實質效益，如果不能讓會員買到更划算的商品，就算只有一塊錢都不該花，這是我們經營精神的Discipline（原則）。所以我寧願把廣告費省下來，成為「會員護照」裡的優惠，讓會員可以用更便宜的價格買到商品。
當然，連年的虧損不僅讓台灣的合作夥伴無法理解，甚至連美國總公司的同事也開始質疑我們是否在做法上出了問題。畢竟會員制在全球各地的COSTCO 都運作得很好，為什麼在台灣卻不行？ 我是否忽略了什麼，以至於台灣的消費者不接受COSTCO？
然而，有次我到美國總部報告台灣的營運狀況，創辦人吉姆．辛尼格聽完報告，非但沒有苛責我們的業績，甚至還鼓勵我：「一開始賠錢，不代表失敗！」告訴我英國、加拿大、墨西哥一開始也都是賠錢，所以不要氣餒，要盡量去做，但是格局要做出來，體質要建立好，就像做人一樣，年輕的我們或許不知道將來何時會成功，但要練好體質，立下格局，即使一開始失敗，也要相信終有一天能贏回來。
他的激勵讓我湧起球員的鬥志，眼前的困境就和在球場比賽一樣，比賽中兩隊強弱懸殊，沒有人看好我們，隊友累了，沒勁了，身體很痛，比分落後很多，要追回來非常辛苦，但球員一旦上場比賽，就沒有放棄的權力，即使比數落後，也要相信自己，堅持不放棄，帶領團隊打好每一球，而且只要愈輸愈少，總有機會贏回來。即使信心是盲目的，仍然必須相信自己，相信隊友，一定能把賽局扭轉，然後一球一球防守，一球一球追分。球員與經理人的身分看似不同，但本質都是要將我們在團隊裡的功能發揮出來，在逆境中幫助團隊反攻。
逆境，淬鍊出順境裡磨不出的價值
在努力扭轉逆境的過程裡，有些事情也開始默默質變，儘管一開始公司走掉很多人，但是留下來的員工都愈來愈齊心，他們看著公司雖然每天在賠錢，但是薪資和待遇卻沒有任何縮水，大家都意識到，COSTCO 對於員工的尊重，真的不是嘴上說說，而是一種付諸實際行動的承諾。我一直相信人與人之間，最寶貴的就是一種以善相待的感情，當人意識到自己被尊重、被善待時，就會以同樣的態度與精神，展現在自己的工作上。於是，雖然賣場裡的顧客還是門可羅雀，但是COSTCO 內部逐漸形成一種很寶貴的氛圍，大家都在努力思考著，到底在自己的工作崗位上還能多做什麼，或是若是在哪些地方合作一點、改變一點，就能讓客戶發現COSTCO 的好，願意走進來體驗我們的服務？
那時候，這種苦中作樂的例子很多，記得當時的採購辦公室在賣場的二樓，採購同仁都在想，會不會是我採購進來的商品不符合消費者生活需求，所以東西賣不出去？因此每當會員拿起某項商品放進購物車時，負責該項商品的採購就會自豪的說：「那是我負責的！」
現在的內湖店在一般時間，半小時進場人數約落在三百到五百人，而剛開始營業的高雄店，進場人數大約只有三到五人，很長一段時間，賣場內員工比顧客還多，成為COSTCO 經營的日常。我還記得，當時每天早上開店時，儘管生意不好，賣場的同仁還是會站成兩排，用笑容迎接上門的客人，等到好不容易有一個顧客走進來，有個同仁說他內心激動到差點鼓掌歡迎。從這句話裡，我聽到一種和我一樣的渴望，我知道，我們的團隊是同心的。球場上的經驗告訴我，只要一個團隊同心，有共同的目標，不管困難有多大，都擋不住這個團隊。
我想逆境的那五年，也許是我們所經歷最好的五年，當同仁們認識了COSTCO的經營理念，也確認企業給會員的承諾不是說說而已，大家在心態上都對我們的Definition（定位）產生了認同，並且在認同中採取了與眾不同的行動（Differentiation）。
本文節錄自：《教練自己：從球場到職場COSTCO亞太區總裁張嗣漢的工作原則與人生態度》一書，張嗣漢著、熊明德採訪撰文，時報出版。
圖片來源：unsplash Mike Wilson
