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大企業固守根本-減角化風潮

文 / 林文玲    
1993-11-15
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大企業固守根本-減角化風潮
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若說八0年代的企業英雄,是四處擴張的八爪章魚,九0年代,則應是深耕水牛的天下。

洶湧錢潮消退,不景氣低壓下,投資不再是靈丹妙藥。

在美國,企業購併的掮客與垃圾債券同時消聲匿跡;超級企業巨人IBM、通用汽車均大幅裁員;企業忙著集中有限資源,致力本業;連擁有穩定獲利的科技明星英代爾(Intel),也宣稱將專精於少數電腦晶片產品。

在日本,財務操作早已過氣,取而代之的,是出售八0年代多角化的事業。大規模的企業減肥、削減轉投資(分社化)行動,日本人稱這樣的策略為「組織的經濟性」。

多角化偃旗息鼓

台灣的企業集團,也正展開多角化之後的整合行動。

由股市行情帶動的「券商熱」,終告偃旗息鼓,近四百家證券商,經過合併、停業,僅餘兩百七十餘家。收兵者之中,不乏知名大企業的轉投資,如永豐餘、華新、光男、長榮等行業龍頭,市場占有率的優勢,仍由專業證券集團取得。

風光一時的海外購併,開始被打上問號。電腦業巨人宏碁集團與曾為無線電話機領袖的濟業電子,在美國的購併雙雙失利。濟業的美國公司,甚至造成母公司財務危機,前董事長謝來發因而去職;而前幾年活躍的外國投資顧問,也逐漸從台灣消失。

轉投資事業的合併與整頓,逐漸開展。南僑化工,將可口與歐斯麥兩家餅乾廠合併;而統一企業也傳出有意結束可樂及中式速食店的轉投資。

返璞歸真、鞏固本業,成為企業一致的行動。知名企業管理學術刊物「哈佛企管評論」闡釋,企業體質的強與弱,在於是否能擁有或創造核心競爭力(core competence)而核心競爭力的來源,正是企業經營本業的能力與優勢。

「多角化固然分散風險,但也會成為包袱,」長春石化總經理林書鴻指出。

從實務的角度看,多角化常來自兩種想法,其一是財務操作與業績成長;其二是業者相信管理能力可以無限偉大--管得好電子業,也可以管麵包店,甚至銀行。

台灣國際標準電子總經理毛渝南分析,這樣的想法,「造成企業多角化決策的盲點。」

從經濟發展的歷程來看,國內企業的多角化起步較美、日為早,「台灣市場小,容易飽和,而企業管理者國際化能力較弱,發展策略就容易傾向多角化,」台大商學院教授許士軍指出。

錢多作祟

多角化的內涵,隨經濟成長而發生變化。國內企業早期的多角化,多半是親朋好友之間互相投資,「基於義氣,而非經營的策略思考,」政大企研所教授吳思華觀察。典型的例子,是台南紡織與統一企業。而在企業規模漸大後基於垂直或水平整合、分散風險或追逐商機的考量,國內集團企業逐漸增多,跨越的行業,也愈來愈多元。

資本市場的空前景氣,為這個策略思考推波助瀾。

一九八0年代下半,台灣出現有史以來最多的「熱」,股票、房地產、科技、大陸、銀行、海外投資……,許多中大型企業老闆的「流行語彙」,就是「要發展成類似日本財閥的多角化集團」,更積極的業者,還分身去從政。

「錢多在作祟,」一位會計師批評道,許多企業美化了會計帳,通過上市關卡,不斷以「改善財務結構」為由,向投資大眾募集資金,都用來從事證券與土地投資。結果,不但血本無歸,還使財務結構更加惡化。「easy money,easy go,」這位會計師搖頭說道。

一位傳統產業的上市公司老闆,五年前一舉攻進電腦、房地產、證券商,甚至有意設立銀行。在股市從一萬二千點高峰重挫之後,銀行沒開成,房地產、證券公司都結束營業,最近甚至開始低價出售庫存電腦。

資金籌措容易,也使部分企業提前擴大疆域。海外購併曾盛極一時,而新聞媒體也以濃厚的民族感情,喧騰叫好,「龍的傳人,誓與老美爭天下,」濟業電子購併美國公司時,新聞標題如此寫道。

當時,國外正值處理不良投資、回歸本業的開始,「人家不要丟出來的,被我們接個正著,」一位科技界人士苦笑說:「沒有問題的公司,誰會賣呢?」

「有錢投資,還得有本事管理才算成功,」一位專業經理人認為,過去許多業者被「錢多好辦事」的假象眩惑了。

強根固本抗風雨

資本市場由高而谷底,部分企業開始整頓轉投資資產,來鞏固自己賴以起家的本行;更大部分的企業,放緩投資腳步,將心力集中於培育剛剛誕生的新生事業;多角化的範疇與速度,正需重新深思。

以往,國內企業較重視「適應權變」,以配合外在環境的變化,來調整本身的營運範疇。這樣的經營哲學,創造了台灣中小企業獨特的靈活彈性。然而,當企業規模慢慢變大,就必須持續建構自己的經營條件,以對抗外在環境的變化。

「企業像大樹,枝葉扶疏固然好,但最重要的是基幹要穩固。」哈佛企管評論中的核心競爭力理論如此比喻。

國際間具有悠久歷史的企業,絕大多數都將主力集中在一個具競爭優勢的核心事業。以美國寶鹼公司(P&G)為例,這家成立超過一百五十年的日用品清潔劑巨人,始終以該領域的產品與行銷力著稱。

「要多角化一定要有核心,與核心相關的多角化,力量才能整合,」南僑化工董事長陳飛龍強調。

而學者吳思華則以為,企業多角化的成與敗,將視兩種指標而定;其一是核心指標,亦即核心資源的寡與運用程度;其二是專業經營指標,非本業的多角化,必須能委託並授權值得信賴的專業人士經營,使企業置於專業領導之下發展,而老闆則居於投資者的角色。

台灣企業揮別百花怒放的溫暖季節,該是強根固本以抗風雨的時候。

「策略沒有好壞,問題在於內部沒有能力去落實,」建邦顧問公司總經理胡定華語重心長地結論。

本文出自 1993 / 12 月號

第090期遠見雜誌

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