若說八０年代的企業英雄，是四處擴張的八爪章魚，九０年代，則應是深耕水牛的天下。
洶湧錢潮消退，不景氣低壓下，投資不再是靈丹妙藥。
在美國，企業購併的掮客與垃圾債券同時消聲匿跡；超級企業巨人IBM、通用汽車均大幅裁員；企業忙著集中有限資源，致力本業；連擁有穩定獲利的科技明星英代爾(Intel)，也宣稱將專精於少數電腦晶片產品。
在日本，財務操作早已過氣，取而代之的，是出售八０年代多角化的事業。大規模的企業減肥、削減轉投資(分社化)行動，日本人稱這樣的策略為「組織的經濟性」。
多角化偃旗息鼓
台灣的企業集團，也正展開多角化之後的整合行動。
由股市行情帶動的「券商熱」，終告偃旗息鼓，近四百家證券商，經過合併、停業，僅餘兩百七十餘家。收兵者之中，不乏知名大企業的轉投資，如永豐餘、華新、光男、長榮等行業龍頭，市場占有率的優勢，仍由專業證券集團取得。
風光一時的海外購併，開始被打上問號。電腦業巨人宏碁集團與曾為無線電話機領袖的濟業電子，在美國的購併雙雙失利。濟業的美國公司，甚至造成母公司財務危機，前董事長謝來發因而去職；而前幾年活躍的外國投資顧問，也逐漸從台灣消失。
轉投資事業的合併與整頓，逐漸開展。南僑化工，將可口與歐斯麥兩家餅乾廠合併；而統一企業也傳出有意結束可樂及中式速食店的轉投資。
返璞歸真、鞏固本業，成為企業一致的行動。知名企業管理學術刊物「哈佛企管評論」闡釋，企業體質的強與弱，在於是否能擁有或創造核心競爭力(core competence)而核心競爭力的來源，正是企業經營本業的能力與優勢。
「多角化固然分散風險，但也會成為包袱，」長春石化總經理林書鴻指出。
從實務的角度看，多角化常來自兩種想法，其一是財務操作與業績成長；其二是業者相信管理能力可以無限偉大－－管得好電子業，也可以管麵包店，甚至銀行。
台灣國際標準電子總經理毛渝南分析，這樣的想法，「造成企業多角化決策的盲點。」
從經濟發展的歷程來看，國內企業的多角化起步較美、日為早，「台灣市場小，容易飽和，而企業管理者國際化能力較弱，發展策略就容易傾向多角化，」台大商學院教授許士軍指出。
錢多作祟
多角化的內涵，隨經濟成長而發生變化。國內企業早期的多角化，多半是親朋好友之間互相投資，「基於義氣，而非經營的策略思考，」政大企研所教授吳思華觀察。典型的例子，是台南紡織與統一企業。而在企業規模漸大後基於垂直或水平整合、分散風險或追逐商機的考量，國內集團企業逐漸增多，跨越的行業，也愈來愈多元。
資本市場的空前景氣，為這個策略思考推波助瀾。
一九八０年代下半，台灣出現有史以來最多的「熱」，股票、房地產、科技、大陸、銀行、海外投資……，許多中大型企業老闆的「流行語彙」，就是「要發展成類似日本財閥的多角化集團」，更積極的業者，還分身去從政。
「錢多在作祟，」一位會計師批評道，許多企業美化了會計帳，通過上市關卡，不斷以「改善財務結構」為由，向投資大眾募集資金，都用來從事證券與土地投資。結果，不但血本無歸，還使財務結構更加惡化。「easy money,easy go，」這位會計師搖頭說道。
一位傳統產業的上市公司老闆，五年前一舉攻進電腦、房地產、證券商，甚至有意設立銀行。在股市從一萬二千點高峰重挫之後，銀行沒開成，房地產、證券公司都結束營業，最近甚至開始低價出售庫存電腦。
資金籌措容易，也使部分企業提前擴大疆域。海外購併曾盛極一時，而新聞媒體也以濃厚的民族感情，喧騰叫好，「龍的傳人，誓與老美爭天下，」濟業電子購併美國公司時，新聞標題如此寫道。
當時，國外正值處理不良投資、回歸本業的開始，「人家不要丟出來的，被我們接個正著，」一位科技界人士苦笑說：「沒有問題的公司，誰會賣呢？」
「有錢投資，還得有本事管理才算成功，」一位專業經理人認為，過去許多業者被「錢多好辦事」的假象眩惑了。
強根固本抗風雨
資本市場由高而谷底，部分企業開始整頓轉投資資產，來鞏固自己賴以起家的本行；更大部分的企業，放緩投資腳步，將心力集中於培育剛剛誕生的新生事業；多角化的範疇與速度，正需重新深思。
以往，國內企業較重視「適應權變」，以配合外在環境的變化，來調整本身的營運範疇。這樣的經營哲學，創造了台灣中小企業獨特的靈活彈性。然而，當企業規模慢慢變大，就必須持續建構自己的經營條件，以對抗外在環境的變化。
「企業像大樹，枝葉扶疏固然好，但最重要的是基幹要穩固。」哈佛企管評論中的核心競爭力理論如此比喻。
國際間具有悠久歷史的企業，絕大多數都將主力集中在一個具競爭優勢的核心事業。以美國寶鹼公司(P&G)為例，這家成立超過一百五十年的日用品清潔劑巨人，始終以該領域的產品與行銷力著稱。
「要多角化一定要有核心，與核心相關的多角化，力量才能整合，」南僑化工董事長陳飛龍強調。
而學者吳思華則以為，企業多角化的成與敗，將視兩種指標而定；其一是核心指標，亦即核心資源的寡與運用程度；其二是專業經營指標，非本業的多角化，必須能委託並授權值得信賴的專業人士經營，使企業置於專業領導之下發展，而老闆則居於投資者的角色。
台灣企業揮別百花怒放的溫暖季節，該是強根固本以抗風雨的時候。
「策略沒有好壞，問題在於內部沒有能力去落實，」建邦顧問公司總經理胡定華語重心長地結論。
