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重返第一,用心投入贏得信賴

得獎企業〉國泰世華銀行、漢來大飯店、統一超商、永慶房仲、 HOLA特力和樂、TGI FRIDAYS星期五餐廳
文 / 王一芝、陳承璋    
2016-10-28
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重返第一,用心投入贏得信賴
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金融銀行類 〉國泰世華銀行

優化流程 提前為客戶設想

2014年國泰世華好不容易拿下《遠見》神祕客銀行業服務第一,原本準備去年再下一城,沒想到卻慘遭滑鐵盧。

當時國泰金控董事長蔡宏圖甚至指派「服務品質委員會」調查沒得獎的原因,並要求國泰世華提出改善計畫,今年終於重拾第一的寶座。

為了突破服務瓶頸,過去一年國泰金控、銀行總部和全台灣165家分行幾乎是全部動起來。集團著力最多的是,中後台的優化整合,為讓第一線人員能專心服務,中後台必須成為強大後盾。今年1月,由國泰世華副董事長蔡宗翰啟動的史上最大組織改造計畫「登峰計畫」(New Heights2020),就是以客戶為中心,提升前中後台的效能。

「只要符合法律規定,任何能提高效率的服務或產品都能拿出來討論,」國泰世華總經理李偉正舉例,以往申請房貸時,客戶總要填一大堆文件,現在只要依行員指示,即可在平板電腦上操作。

銀行總部更深入體察顧客的心,先是設置新產品體驗小組,在新產品或服務上市前,抱持「我是客戶」的心態去使用,依回饋意見調整後才推出。

透過競賽,提高分行凝聚力

總部也不定期派出神祕客到各分行,提出疑難雜症給第一線行員,審視服務是否到位;各分行也互相評比,遇到特殊狀況是否能為客人多做一點。

去年開始,通路經營部門設立了跨部門組織「流程優化小組」,讓服務流程更順暢。比如說,顧客反映開戶流程太過冗長,流程優化小組就會深入研究,並進行修正精進。李偉正驕傲地說,目前國泰世華的開戶速度,應該是國內銀行業最快。

至於分行,則致力於「好服務大家說」的服務競賽,鼓勵行員在SOP之外,創新發想在地服務。同樣是迎賓奉茶,香山分行或慶城分行提供親煮的麥茶或桂圓茶,大直、信義及光華分行,則是親泡新鮮檸檬水,比起平淡的白開水,更多了份心意。

看到老人家用衛生紙包裹著印章來存錢,篤行分行為他們特製印章套;大里分行還準備了吹風機,讓被大雨淋溼的客人使用,以免著涼。

「透過競賽,提高分行凝聚力,行員也會想方設法去感動顧客,當分行開始相互學習,我們的服務也將更有溫度,」李偉正期待。

商務飯店類 〉漢來大飯店

「LCD」計畫 把細節做到完美

在台灣,沒有一家飯店比高雄漢來飯店更在乎《遠見》神祕客調查的排名。

漢來飯店總經理林子寬細數,過去13年,漢來有七次進入前五名,單一飯店次數最多,一共有三次冠軍,次數與亞都麗緻相當,「每逢總統選舉就拿第一,我們希望年年選總統,」他笑說。

「身為獨立飯店品牌,又落地在高雄,想要突破國際連鎖防線,不靠服務靠什麼?」他堅信,唯有服務,才能獲得客人信任,建立忠誠客戶群。

今年商務飯店的魔鬼題是,退房當晚致電飯店,請求協尋遺落在客房內隨手寫下的紙條。沒想到神祕客才離開兩小時,就接到漢來來電,表示在客房拾獲寫著電話號碼的便條紙,擔心是客人需要。

服務人員應允保留,並口述電話號碼,讓神祕客記下,「連客人不小心遺留下的紙片都能謹慎保存,展現飯店關心客人感受,服務超出客人期望,」神祕客驚豔地說。「這是向日本帝國大飯店學來的,」漢來飯店營運副總經理周憲璋坦言。不久前林子寬從日本帶回一本《帝國飯店感動的服務》,今年2月開始,漢來決定仿效帝國飯店,打掃客房時把垃圾帶走,但不會立即丟棄紙片,而是裝入袋內、記上房號,放置24小時。

還有一次,林子寬和周憲璋到東京出差,入住文華東方飯店,觀察客人搭乘飯店車輛前,門僮會先在後車廂鋪一塊長絨布,把行李放絨布上,再蓋上絨布,小心翼翼保護。漢來也把這招學回來,還會擦拭客人暫放在服務中心的行李。「這只是一個小動作,卻是客人最在意的細節,」林子寬說。

周憲璋也知道,學習不能光靠高階主管,於是啟動「LCD」(Learning、Communication、Detail)計畫,也就是成為「學習、溝通和注重細節」的組織。他成立兩個平台,一個是掏知識平台,功能是訓練,透過不同管道,搜尋到最新的服務趨勢,與員工分享。另一個經理人平台,則是用來溝通最新政策、日常機會教育或客人的抱怨。

周憲璋每天早上7點就開始翻閱來自客房部和總機的300則電話紀錄。「客人每通電話的背後都有動機,以此設想客人情境,才能根本解決問題,」他舉例,客人若抱怨房間排水不好,就必須思考究竟是工程出問題,還是平時保養不到位。

對漢來而言,飯店服務就是細節管理,也是最能打動客人之處。

便利商店類 〉統一超商

六字訣自主服務 放大客人感動

事隔五年,統一超商終於扳回一城,搶下《遠見》便利商店服務第一。一年前接任統一超商營運群協理的林啟昌坦言,統一超商分店數是對手的兩倍,單店平均每天來客數也多同業兩至三成,想要把服務做好,挑戰更大。

他帶領團隊靜下心來思考,如何幫助門市,讓上門的顧客滿意。簡化門市店員的工作內容,及開發省力工具就是第一步。

台灣便利商店提供的服務包羅萬象,店員就像八爪章魚什麼都要做。過去幾年,統一超商不跟隨競爭者,忍痛捨棄幾種操作複雜、效益不高的業務,也限制了電子商務的寄件包裝,等於是把上門的生意往外推。「寧可選擇80%~90%容易做到,而且是客人需要的服務全力以赴,」林啟昌認為,這樣店員才能從容地服務客人。

最近統一超商也開發了布旗懸掛器,減輕店員工作負擔。過去每當門市要更換門口的布旗,總需要兩個店員,一個爬上樓梯,另一個扶著樓梯。往後只要拿著布旗懸掛器,一個店員就能完成工作。

在改變門市人員的服務心態上,營運企劃部經理梁士偉不諱言,不管外部或內部神祕客稽核,都給了不少改進建議,但每次加一點,仍然讓已經兵荒馬亂的店員無所適從,於是他們歸納成「停看聽做感謝」六字訣,簡單好記。也就是放下工作、傾聽需求、立即行動和感謝顧客四個步驟。

第一線門市店員,很多兼職,流動率大,因此不時看到當班的兩個店員嘻笑打鬧,根本不把客人放在眼裡。兩年前統一超商營運企劃部部長梁士偉規劃了「值班經理」制度,要求店長在早中晚班各選出一位值班經理,開課教他們帶人帶心、分配工作和緊急事件處理,扮演好負責的角色。

目前導入「值班經理」制度的六成門市,幾乎都是服務表現傑出的A級店,顯示已有很好成效。

統一超商也引進以往用在商品經營的單品管理(Tanpin Kanri,TK)制度。單品管理源於1960年代的美國,是一種數量管理的方法,後來被日本7-ELEVEn拿來使用,讓簡單的管理工具,成為擴大銷售的武器。

包括現況分析、推論假設、付諸執行和效益驗證的TK四步驟,有助於發現客人問題核心,甚至引導門市人員提升自主服務能力。比如說,一位客人天天到門市買咖啡,熟悉他喜好的店員,特別為他準備一個專屬的馬克杯,就讓客人感動到不行。

他們堅信,若把自主服務內化到5000家門市,就離統一總經理陳瑞堂所說,「落實CSR,讓每個客人都能感到快樂」的終極目標不遠。

房屋仲介類 〉永慶房仲

導入「I智慧」減壓 建立信任感

景氣前景不明,房市吹寒風。「這是我從事房仲業近30年來,買氣最差的一年,」永慶房產集團業務總經理葉凌棋嘆氣,全台大小品牌房仲門市已關掉三成,都在苦度小月。

景氣好時,要把服務做好已經不容易;景氣差時,要把服務做好,更考驗真本事。而永慶能逆勢讓服務提升,拿下第一名,背後下了不少苦功。

面對逆境,葉凌棋坦言,房市交易量低迷,業務員的壓力非常大,這時若還要求業務加倍跑客戶,拉抬業績,服務品質一定會下滑。「沒有快樂的員工,何來滿意的客戶?」

這兩年永慶積極重整腳步,提升服務第一步就是替業務減壓。其他企業若逢產業低潮多會縮減投資,永慶反而加碼招聘,目的是要分攤工作量。

過去房仲業平均工時高達10幾個小時,永慶努力將平均工時減至9小時,未來將朝8小時前進。

為了協助業務人員,葉凌棋秀出強打的「I智慧」,每個地區的成交行情,都能用這套軟體查詢;資訊透明化不僅能讓賣方開出合理價格,買方更不會因為害怕買貴而怯步,促進買賣雙方會比較好搓合。

制度改革、科技輔助 讓員工放心服務

他們也透過大數據分析,了解客戶看房喜好,進一步精準推播有用的房屋資訊給客戶,減少過去房仲拚命帶看,卻一事無成的困擾。

永慶同時實施行動打卡制,讓業務無須特地跑回門市打卡,有客戶就直接安排帶看行程,增加工作效率。減壓計畫實施後,在不景氣的當下,員工離職率竟然比過去房市多頭還來的低,「這表示員工真的變快樂了!」葉凌棋自信的說。

房仲業特殊之處在於,必須與客戶有很深的交流互動,也因交易金額大,不易建立信任感;對此,永慶則以「師徒制」加強服務品質。

永慶的新進員工要認一位老手為師父,傳授與客戶互動的撇步。比如說,有些客戶看房習慣全程不說話,卻又遲遲不願離開,如果沒有老道經驗,很難猜出客戶內心的想法,這時老手就可現場實戰教學,讓新手累積識人經驗。打破門市之間的競爭隔閡,永慶也設計了一套機制,倘若店與店合作讓房屋成交,就會發放合作獎金,客戶不必受限地緣關係,只能接受一間門市的服務。

從制度改革、加強團隊合作、科技輔助,讓員工能放心服務顧客,永慶的服務心法,驗證了服務業的鐵律:「唯有讓員工開心,才會有滿意的消費者。」

居家生活類 〉HOLA特力和樂

好案例變活教材 形成正向循環

「居家產業就是要把服務當成志業,要讓人有家的感受,」這是特力集團執行長童至祥的信念。

把服務當成志業一般看重的童至祥,在2009年就任執行長沒多久,即成立直屬於她之下的「顧客滿意管理處」,每天早上7點半,都要彙整每日的客訴報告,做滿意度的控管。

這個部門,就是特力集團的服務中樞神經,只要有重大客訴事件,都會第一時間向童至祥回報,為了精進服務品質,還得想方設法,用創新的方式,讓服務成為集團的文化。

例如每一季顧客滿意管理處會發行《我的特力服務生活》刊物,記錄集團內的活動,也將發生在各門市的感動服務,做案例分享,成為善的循環。

今年7月,尼伯特颱風襲台,全台風雨交加,特力和樂內湖店的服務人員郭宇純,碰到一對近70歲的老夫妻要更換家中窗簾,為了幫他們省去運送裝修費,他竟在颱風天騎著摩托車到府幫忙安裝,讓老夫妻感動得親筆寫上感謝信,這個案例就成了刊物上的活教材。

「案例的分享,除了要告訴大家感動服務如何做,也是要讓員工得到一份驕傲,」童至祥認為,讓員工有榮譽感,就是積極做好服務的動力之一。

不時與內部營業單位做「對抗」

此外,每個月特力和樂也會制定主題教材,培養員工主動服務的習慣。比如說,今年9月份主題是「主動多一點」,教材上還以漫畫畫出服務情境,教員工如何找出適當時機,主動服務眼前客人。

「顧客滿意管理處」為了站在顧客角度思考,幾乎不把公司營運成本當一回事。「只要顧客反映產品、服務有問題,有時甚至要跟內部營業單位做對抗!」公關事業部協理沈汝康,脫口以「對抗」來形容這個部門的堅持。

特力集團對服務的努力,顯然已被看見。去年,集團竟收到400封以上的感謝信。

讓童至祥印象深刻的是,南崁特力和樂門市,曾遇見一名來桃園面試空姐工作的客人,面試前她發現衣服有皺褶,匆忙跑進門市要借熨斗,沒想到門市員工見狀,不僅樂意出借,更幫忙熨燙,讓客人感動萬分。「熱情、主動、多一點人的溫度,就是我們要塑造的服務文化,」童至祥為一則則感謝信函,做出註解。

四招管理客訴 再造傳奇式服務

連鎖餐飲類 〉TGI FRIDAYS星期五餐廳

美式餐廳TGI FRIDAYS(星期五)一直是連鎖餐飲業的模範生,近五年卻在《遠見》服務業榜單上銷聲匿跡,直到今年才又重返榮耀。

星期五餐廳勵精圖治的推手,就是兩年前回鍋擔任董事總經理的李宏智。他永遠忘不了,再回到星期五餐廳,服務人員點完餐就不見蹤影,食物品質也明顯下滑,結帳時還要不停舉手,才有人勉強搭理。李宏智決心把星期五最引以為傲的「傳奇式服務」找回來,「Let's make TGI FRIDAYS cool again!」上任第一天他這樣告訴團隊。

李宏智當務之急是進行組織改造,把對的人放在對的位置上,第一線的服務員工尤其關鍵。

他上任後立即恢復過往員工福利。之前為節省成本,公司砍掉員工附贈餐點,連店經理跨店免費消費的金卡也收回,但李宏智堅持恢復,因這是餐飲業精神,「他們吃了才會說菜,才能把餐點銷售給客人。」他也調整服務人員薪資結構。時薪比法定工資高,還提撥各區營業額的1%當獎金,「這個驅動力,將讓他們更賣力服務,」李宏智說。

成本雖增加 卻換來顧客滿意度

原本前台服務生一人負責服務四桌客人,然而先前礙於成本考量,減少人手,逼得服務生一個人必須看顧十桌,再有經驗的也會應接不暇。

李宏智毫不猶豫增加人手,堅持尖峰時段一人只服務四桌,生產力也許下降,但滿意度和客消費單價卻明顯提高。一連串提高員工忠誠度的作法,讓營運成本至少提高2%,但李宏智一點也不心疼,因為留下的全是能提供傳奇式服務的好人才。

在建立團隊共識方面,除了有店長會議,李宏智每星期也會撰寫「Jeff(他的英文名)周報」,分享他的服務理念,貼在公布欄上隨時提醒員工。

李宏智親自過目每個客訴,還要求員工改稱客訴為「天使的聲音」,謹記以傾聽、抱歉、解決問題和感謝等四個步驟解決。「只有勇於面對客訴,進而才能把客人贏回來,」李宏智深知,如果客訴沒處理好,等於每天隱形流失300個客人。

李宏智心目中的服務典範,是美國奧蘭多海洋世界TGI FRIDAYS一位名叫安卓(Andrew)的服務人員。即使餐廳還有空位,不少客人寧願排隊等待由安卓接待,因為他能讓客人都成為他的好友。安卓等於在海洋世界TGI FRIDAYS裡又開了一家「Andrew TGI FRIDAYS」,「希望每個員工都能成為台灣的Andrew」李宏智期待。

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