金融銀行類 〉國泰世華銀行
優化流程 提前為客戶設想
2014年國泰世華好不容易拿下《遠見》神祕客銀行業服務第一，原本準備去年再下一城，沒想到卻慘遭滑鐵盧。
當時國泰金控董事長蔡宏圖甚至指派「服務品質委員會」調查沒得獎的原因，並要求國泰世華提出改善計畫，今年終於重拾第一的寶座。
為了突破服務瓶頸，過去一年國泰金控、銀行總部和全台灣165家分行幾乎是全部動起來。集團著力最多的是，中後台的優化整合，為讓第一線人員能專心服務，中後台必須成為強大後盾。今年1月，由國泰世華副董事長蔡宗翰啟動的史上最大組織改造計畫「登峰計畫」（New Heights2020），就是以客戶為中心，提升前中後台的效能。
「只要符合法律規定，任何能提高效率的服務或產品都能拿出來討論，」國泰世華總經理李偉正舉例，以往申請房貸時，客戶總要填一大堆文件，現在只要依行員指示，即可在平板電腦上操作。
銀行總部更深入體察顧客的心，先是設置新產品體驗小組，在新產品或服務上市前，抱持「我是客戶」的心態去使用，依回饋意見調整後才推出。
透過競賽，提高分行凝聚力
總部也不定期派出神祕客到各分行，提出疑難雜症給第一線行員，審視服務是否到位；各分行也互相評比，遇到特殊狀況是否能為客人多做一點。
去年開始，通路經營部門設立了跨部門組織「流程優化小組」，讓服務流程更順暢。比如說，顧客反映開戶流程太過冗長，流程優化小組就會深入研究，並進行修正精進。李偉正驕傲地說，目前國泰世華的開戶速度，應該是國內銀行業最快。
至於分行，則致力於「好服務大家說」的服務競賽，鼓勵行員在SOP之外，創新發想在地服務。同樣是迎賓奉茶，香山分行或慶城分行提供親煮的麥茶或桂圓茶，大直、信義及光華分行，則是親泡新鮮檸檬水，比起平淡的白開水，更多了份心意。
看到老人家用衛生紙包裹著印章來存錢，篤行分行為他們特製印章套；大里分行還準備了吹風機，讓被大雨淋溼的客人使用，以免著涼。
「透過競賽，提高分行凝聚力，行員也會想方設法去感動顧客，當分行開始相互學習，我們的服務也將更有溫度，」李偉正期待。
商務飯店類 〉漢來大飯店
「LCD」計畫 把細節做到完美
在台灣，沒有一家飯店比高雄漢來飯店更在乎《遠見》神祕客調查的排名。
漢來飯店總經理林子寬細數，過去13年，漢來有七次進入前五名，單一飯店次數最多，一共有三次冠軍，次數與亞都麗緻相當，「每逢總統選舉就拿第一，我們希望年年選總統，」他笑說。
「身為獨立飯店品牌，又落地在高雄，想要突破國際連鎖防線，不靠服務靠什麼？」他堅信，唯有服務，才能獲得客人信任，建立忠誠客戶群。
今年商務飯店的魔鬼題是，退房當晚致電飯店，請求協尋遺落在客房內隨手寫下的紙條。沒想到神祕客才離開兩小時，就接到漢來來電，表示在客房拾獲寫著電話號碼的便條紙，擔心是客人需要。
服務人員應允保留，並口述電話號碼，讓神祕客記下，「連客人不小心遺留下的紙片都能謹慎保存，展現飯店關心客人感受，服務超出客人期望，」神祕客驚豔地說。「這是向日本帝國大飯店學來的，」漢來飯店營運副總經理周憲璋坦言。不久前林子寬從日本帶回一本《帝國飯店感動的服務》，今年2月開始，漢來決定仿效帝國飯店，打掃客房時把垃圾帶走，但不會立即丟棄紙片，而是裝入袋內、記上房號，放置24小時。
還有一次，林子寬和周憲璋到東京出差，入住文華東方飯店，觀察客人搭乘飯店車輛前，門僮會先在後車廂鋪一塊長絨布，把行李放絨布上，再蓋上絨布，小心翼翼保護。漢來也把這招學回來，還會擦拭客人暫放在服務中心的行李。「這只是一個小動作，卻是客人最在意的細節，」林子寬說。
周憲璋也知道，學習不能光靠高階主管，於是啟動「LCD」（Learning、Communication、Detail）計畫，也就是成為「學習、溝通和注重細節」的組織。他成立兩個平台，一個是掏知識平台，功能是訓練，透過不同管道，搜尋到最新的服務趨勢，與員工分享。另一個經理人平台，則是用來溝通最新政策、日常機會教育或客人的抱怨。
周憲璋每天早上7點就開始翻閱來自客房部和總機的300則電話紀錄。「客人每通電話的背後都有動機，以此設想客人情境，才能根本解決問題，」他舉例，客人若抱怨房間排水不好，就必須思考究竟是工程出問題，還是平時保養不到位。
對漢來而言，飯店服務就是細節管理，也是最能打動客人之處。
便利商店類 〉統一超商
六字訣自主服務 放大客人感動
事隔五年，統一超商終於扳回一城，搶下《遠見》便利商店服務第一。一年前接任統一超商營運群協理的林啟昌坦言，統一超商分店數是對手的兩倍，單店平均每天來客數也多同業兩至三成，想要把服務做好，挑戰更大。
他帶領團隊靜下心來思考，如何幫助門市，讓上門的顧客滿意。簡化門市店員的工作內容，及開發省力工具就是第一步。
台灣便利商店提供的服務包羅萬象，店員就像八爪章魚什麼都要做。過去幾年，統一超商不跟隨競爭者，忍痛捨棄幾種操作複雜、效益不高的業務，也限制了電子商務的寄件包裝，等於是把上門的生意往外推。「寧可選擇80％～90％容易做到，而且是客人需要的服務全力以赴，」林啟昌認為，這樣店員才能從容地服務客人。
最近統一超商也開發了布旗懸掛器，減輕店員工作負擔。過去每當門市要更換門口的布旗，總需要兩個店員，一個爬上樓梯，另一個扶著樓梯。往後只要拿著布旗懸掛器，一個店員就能完成工作。
在改變門市人員的服務心態上，營運企劃部經理梁士偉不諱言，不管外部或內部神祕客稽核，都給了不少改進建議，但每次加一點，仍然讓已經兵荒馬亂的店員無所適從，於是他們歸納成「停看聽做感謝」六字訣，簡單好記。也就是放下工作、傾聽需求、立即行動和感謝顧客四個步驟。
第一線門市店員，很多兼職，流動率大，因此不時看到當班的兩個店員嘻笑打鬧，根本不把客人放在眼裡。兩年前統一超商營運企劃部部長梁士偉規劃了「值班經理」制度，要求店長在早中晚班各選出一位值班經理，開課教他們帶人帶心、分配工作和緊急事件處理，扮演好負責的角色。
目前導入「值班經理」制度的六成門市，幾乎都是服務表現傑出的A級店，顯示已有很好成效。
統一超商也引進以往用在商品經營的單品管理（Tanpin Kanri,TK）制度。單品管理源於1960年代的美國，是一種數量管理的方法，後來被日本7-ELEVEn拿來使用，讓簡單的管理工具，成為擴大銷售的武器。
包括現況分析、推論假設、付諸執行和效益驗證的TK四步驟，有助於發現客人問題核心，甚至引導門市人員提升自主服務能力。比如說，一位客人天天到門市買咖啡，熟悉他喜好的店員，特別為他準備一個專屬的馬克杯，就讓客人感動到不行。
他們堅信，若把自主服務內化到5000家門市，就離統一總經理陳瑞堂所說，「落實CSR，讓每個客人都能感到快樂」的終極目標不遠。
房屋仲介類 〉永慶房仲
導入「I智慧」減壓 建立信任感
景氣前景不明，房市吹寒風。「這是我從事房仲業近30年來，買氣最差的一年，」永慶房產集團業務總經理葉凌棋嘆氣，全台大小品牌房仲門市已關掉三成，都在苦度小月。
景氣好時，要把服務做好已經不容易；景氣差時，要把服務做好，更考驗真本事。而永慶能逆勢讓服務提升，拿下第一名，背後下了不少苦功。
面對逆境，葉凌棋坦言，房市交易量低迷，業務員的壓力非常大，這時若還要求業務加倍跑客戶，拉抬業績，服務品質一定會下滑。「沒有快樂的員工，何來滿意的客戶？」
這兩年永慶積極重整腳步，提升服務第一步就是替業務減壓。其他企業若逢產業低潮多會縮減投資，永慶反而加碼招聘，目的是要分攤工作量。
過去房仲業平均工時高達10幾個小時，永慶努力將平均工時減至9小時，未來將朝8小時前進。
為了協助業務人員，葉凌棋秀出強打的「I智慧」，每個地區的成交行情，都能用這套軟體查詢；資訊透明化不僅能讓賣方開出合理價格，買方更不會因為害怕買貴而怯步，促進買賣雙方會比較好搓合。
制度改革、科技輔助 讓員工放心服務
他們也透過大數據分析，了解客戶看房喜好，進一步精準推播有用的房屋資訊給客戶，減少過去房仲拚命帶看，卻一事無成的困擾。
永慶同時實施行動打卡制，讓業務無須特地跑回門市打卡，有客戶就直接安排帶看行程，增加工作效率。減壓計畫實施後，在不景氣的當下，員工離職率竟然比過去房市多頭還來的低，「這表示員工真的變快樂了！」葉凌棋自信的說。
房仲業特殊之處在於，必須與客戶有很深的交流互動，也因交易金額大，不易建立信任感；對此，永慶則以「師徒制」加強服務品質。
永慶的新進員工要認一位老手為師父，傳授與客戶互動的撇步。比如說，有些客戶看房習慣全程不說話，卻又遲遲不願離開，如果沒有老道經驗，很難猜出客戶內心的想法，這時老手就可現場實戰教學，讓新手累積識人經驗。打破門市之間的競爭隔閡，永慶也設計了一套機制，倘若店與店合作讓房屋成交，就會發放合作獎金，客戶不必受限地緣關係，只能接受一間門市的服務。
從制度改革、加強團隊合作、科技輔助，讓員工能放心服務顧客，永慶的服務心法，驗證了服務業的鐵律：「唯有讓員工開心，才會有滿意的消費者。」
居家生活類 〉HOLA特力和樂
好案例變活教材 形成正向循環
「居家產業就是要把服務當成志業，要讓人有家的感受，」這是特力集團執行長童至祥的信念。
把服務當成志業一般看重的童至祥，在2009年就任執行長沒多久，即成立直屬於她之下的「顧客滿意管理處」，每天早上7點半，都要彙整每日的客訴報告，做滿意度的控管。
這個部門，就是特力集團的服務中樞神經，只要有重大客訴事件，都會第一時間向童至祥回報，為了精進服務品質，還得想方設法，用創新的方式，讓服務成為集團的文化。
例如每一季顧客滿意管理處會發行《我的特力服務生活》刊物，記錄集團內的活動，也將發生在各門市的感動服務，做案例分享，成為善的循環。
今年7月，尼伯特颱風襲台，全台風雨交加，特力和樂內湖店的服務人員郭宇純，碰到一對近70歲的老夫妻要更換家中窗簾，為了幫他們省去運送裝修費，他竟在颱風天騎著摩托車到府幫忙安裝，讓老夫妻感動得親筆寫上感謝信，這個案例就成了刊物上的活教材。
「案例的分享，除了要告訴大家感動服務如何做，也是要讓員工得到一份驕傲，」童至祥認為，讓員工有榮譽感，就是積極做好服務的動力之一。
不時與內部營業單位做「對抗」
此外，每個月特力和樂也會制定主題教材，培養員工主動服務的習慣。比如說，今年9月份主題是「主動多一點」，教材上還以漫畫畫出服務情境，教員工如何找出適當時機，主動服務眼前客人。
「顧客滿意管理處」為了站在顧客角度思考，幾乎不把公司營運成本當一回事。「只要顧客反映產品、服務有問題，有時甚至要跟內部營業單位做對抗！」公關事業部協理沈汝康，脫口以「對抗」來形容這個部門的堅持。
特力集團對服務的努力，顯然已被看見。去年，集團竟收到400封以上的感謝信。
讓童至祥印象深刻的是，南崁特力和樂門市，曾遇見一名來桃園面試空姐工作的客人，面試前她發現衣服有皺褶，匆忙跑進門市要借熨斗，沒想到門市員工見狀，不僅樂意出借，更幫忙熨燙，讓客人感動萬分。「熱情、主動、多一點人的溫度，就是我們要塑造的服務文化，」童至祥為一則則感謝信函，做出註解。
四招管理客訴 再造傳奇式服務
連鎖餐飲類 〉TGI FRIDAYS星期五餐廳
美式餐廳TGI FRIDAYS（星期五）一直是連鎖餐飲業的模範生，近五年卻在《遠見》服務業榜單上銷聲匿跡，直到今年才又重返榮耀。
星期五餐廳勵精圖治的推手，就是兩年前回鍋擔任董事總經理的李宏智。他永遠忘不了，再回到星期五餐廳，服務人員點完餐就不見蹤影，食物品質也明顯下滑，結帳時還要不停舉手，才有人勉強搭理。李宏智決心把星期五最引以為傲的「傳奇式服務」找回來，「Let's make TGI FRIDAYS cool again！」上任第一天他這樣告訴團隊。
李宏智當務之急是進行組織改造，把對的人放在對的位置上，第一線的服務員工尤其關鍵。
他上任後立即恢復過往員工福利。之前為節省成本，公司砍掉員工附贈餐點，連店經理跨店免費消費的金卡也收回，但李宏智堅持恢復，因這是餐飲業精神，「他們吃了才會說菜，才能把餐點銷售給客人。」他也調整服務人員薪資結構。時薪比法定工資高，還提撥各區營業額的1％當獎金，「這個驅動力，將讓他們更賣力服務，」李宏智說。
成本雖增加 卻換來顧客滿意度
原本前台服務生一人負責服務四桌客人，然而先前礙於成本考量，減少人手，逼得服務生一個人必須看顧十桌，再有經驗的也會應接不暇。
李宏智毫不猶豫增加人手，堅持尖峰時段一人只服務四桌，生產力也許下降，但滿意度和客消費單價卻明顯提高。一連串提高員工忠誠度的作法，讓營運成本至少提高2％，但李宏智一點也不心疼，因為留下的全是能提供傳奇式服務的好人才。
在建立團隊共識方面，除了有店長會議，李宏智每星期也會撰寫「Jeff（他的英文名）周報」，分享他的服務理念，貼在公布欄上隨時提醒員工。
李宏智親自過目每個客訴，還要求員工改稱客訴為「天使的聲音」，謹記以傾聽、抱歉、解決問題和感謝等四個步驟解決。「只有勇於面對客訴，進而才能把客人贏回來，」李宏智深知，如果客訴沒處理好，等於每天隱形流失300個客人。
李宏智心目中的服務典範，是美國奧蘭多海洋世界TGI FRIDAYS一位名叫安卓（Andrew）的服務人員。即使餐廳還有空位，不少客人寧願排隊等待由安卓接待，因為他能讓客人都成為他的好友。安卓等於在海洋世界TGI FRIDAYS裡又開了一家「Andrew TGI FRIDAYS」，「希望每個員工都能成為台灣的Andrew」李宏智期待。