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打破「管理=SOP」的迷思

策略思惟
文 / 許士軍    
2015-10-29
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打破「管理=SOP」的迷思
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在這裡還是要交代一下,所謂SOP,就是「standard operating procedure」,一般譯為「標準作業程序」,依照教科書的定義,它是「對於已納入計畫的決策所設定的行動程序,明確規定所應該採取之行動」(Hill, Black, Porter, Management, 2005, p.311)。

至於所應採取的行動為何,依照科學管理學派的意見——也應代表當前人們心目中認為是正確的想法——乃來自科學方法的分析和實驗。譬如早期膾炙人口的「動作與時間研究」(time-and-motion study),即代表其中一種方法。

就管理做為追求「績效」(performance)(大陸稱為「效益」)的基本功能而言,SOP和諸如「甘特圖」(Gantt chart)、「品管圈」(quality circle)、「計畫評核術」(PERT)之類管理手法相當,都是用以提高行動之「效率」(efficiency)的目的而來。在此必須強調者,這些方法都和其前提的決策是否正確無關。

在管理方法的發展上,SOP是其來有自的。最初,人們發現做事方法不能由工作者各行其是或毫無章法,應該建立一套「慣例」(routine),以資遵循,避免人們因猶疑不決,或嘗試錯誤所造成的延宕或損失。

尤其在工業革命之後,產品供不應求,市場既缺少競爭壓力而又穩定。在這情況下,僅憑例行化所帶來的競爭優勢,在市場已經足夠。這也說明了何以泰勒所謂「科學管理」運動,在百年前的美國風行一時的背景。

「效率」不代表「效果」

在上面的敘述中,有意區分「績效」和「效率」兩個管理觀念,所謂「績效」包括「效果」(effectiveness)和「效率」兩層意義:前者代表「做對的事」(doing the right thing),而後者代表「把事情做好」(doing thing right),而SOP即針對後者而言。

為什麼SOP在百年後的台灣仍然能風行一時,和我們這幾十年來的產業發展背景也有關係。

多年來我們有太多企業所扮演的是代工角色,所憑藉的優勢就是成本低,品質好,以及交貨迅速,這種優勢主要來自效率。

舉例來說,在今天有誰能夠以極低成本和最短時間,製造出品質優良PC286或PC386的個人電腦,仍然可以稱之為合乎效率要求,但事實上,卻沒有市場價值之效果。後者如有關產品的市場定位、形象和獨特價值這類不歸於效率的事項,乃是由如蘋果公司之類的客戶所決定的,而和代工者無關。

不過,在此並非謂SOP是不必要的,管理上仍有甚多像工廠製程、安全檢查、物流倉儲管理之類活動,還是要有一定的SOP以為遵循。

SOP成與敗,取決決策者

就拿最近所發生轟動世界有關企業界兩大事件來說。

一件是92歲的迪士尼居然股價漲幅超越不可一世的蘋果,成為在今年道瓊三十成分股中的第一名。在這事件中居功厥偉的公司執行長艾格(Robert A. Igger)公開地說:「創造力是公司往前走最有意義的事,是創造價值所在」(商業周刊1451期2015年9月)。顯然地,這種創造力不是來自SOP。

另一件事也和SOP有關,但卻相反地幾乎毀了德國經濟,這就是福斯柴油引擎空汙事件。這一事件,緣於公司工程師發展一種軟體程式,只在測試的環境中就能啟動所有防汙控制和過濾設備,讓廢汙排放合乎法定標準,但是等到車子真正上路時,所排放的汙染,則超過實驗室標準幾十倍之多。這一驚人差距幸而經由外界研究人員的細心查對才發現,否則這套SOP將忠實地繼續發揮其一流的「做假」功能。從這事件情看來,SOP本身是沒有罪過的,關鍵在於支配這種SOP背後的決策者,後者才是關鍵。

SOP不宜無限上綱

一個較完整的說法是,管理代表多層次的努力。最基本的一個層次,屬於「作業」性質的管理。有關這類性質的工作,人們對於其產出、投入以及過程,俱屬已知,因此可以利用數學或實驗方法找到最具效率的SOP。

其次,屬於「戰術」性質的管理,所針對的任務,在產出和投入兩端均屬已知,好像爭取一個合作對象或客戶,設計某一種產品,聘僱一位高階管理人才等。問題在於,在過程中行為者究竟應該採取什麼步驟,則必須配合情勢隨機應變,而不能一成不變。這在管理或軍事上乃屬於戰術彈性(tactical flexibility)的層次,不可能在事前就設定好SOP的。

第三個層次,屬於「整合」性質的管理,此即某種任務之達成有賴整合不同性質的活動。以拍攝電影而言,一部好電影,必須能夠整合劇本、演員以及服裝,燈光、音效、舞台等多面的專家和相關活動。本身具有高度藝術性和創新性,要靠導演的發揮其專業能力和經驗。類似這一層次的管理,也不可能有具體而明確的步驟和作法——即SOP——以資遵循。

管理,應創造差異化和顧客化

真正屬於今日管理上最大挑戰的,還在更高的策略和創新層次。

如同前面所敘述,今天的企業已經不能夠再憑藉著低成本、高品質,以及快速交貨這些能力以建立其市場的優勢,而必須要做到「差異化」和「顧客化」。

在這策略層次上,決策者必須考慮外界環境、技術條件以及價值觀念各種主客觀因素,發揮創意,組合團隊,透過領導能力,凝聚共識,塑造文化等方能達成。我們不相信,有人能在這一管理層次上,設計出一套能夠奏效的SOP。

總之,百年來,管理方法之發展,由單純而複雜,由穩定而多變,由機械化而人性化;基本上,在科學外,還要加上美學和倫理的成分;再說,管理人才也由專業經理人提升為領導者或創業家。在這新環境下,創造績效也許仍然有SOP應用之機會——事實上這種SOP活動很快地將為自動化或智慧軟體所取代——如果我們今天仍然執著於SOP,將其無限上綱,以為這就是管理,不但過分窄化了管理的意義和應用範疇,更顯然是一種脫離現實的想法和作法。

本文出自 2015 / 11 月號

你,同學會了沒?

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