尤其是高階退休經理人,轉做職場教練,對企業而言,買到的不只是建議,還有淬煉數十年的經驗知識;對退休主管來說,能攢退休金、又能傳承商業智慧,高階主管教練(executive coach)早已是許多先進國家高階主管的最佳退休出路。
但這樣的風氣在台灣尚未普遍,轉任教練的台灣退休高階主管仍然鳳毛麟角。
兩年對話上百小時 練習問問題
65歲的陳朝益是那少數的例外。他在1993年赴中國成為英特爾中國創始總經理,是最早西進的台灣經理人之一;也曾任美國上市公司全球行銷副總與研華北美區總經理,經驗全球化。
但陳朝益也算是早退族,56歲就退休了。覺得不該從此賦閒在家的他,原本和許多高階經理人退休一樣,被前公司英特爾回聘擔任顧問。但朋友認為他已離開第一線,給商業決策建議不夠即時,不如善用管理經驗,轉當主管教練。
從主管到主管教練,聽起來理所當然的轉換,其實不然。
陳朝益在紙上畫出一道右邊帶箭頭的U型曲線,左方寫「放下」,右邊寫「學習」。第一步,先放下過去成就,重新學習「教練」技巧,這就需要兩年。但這不是最難的,難的是心態轉換。
他的角色得從過去的「命令者」,轉為「支持者」;行為則從「下指導棋」,改為「發問引導」;心情從「要成功」,轉為「要幫別人成功」。
為了重新進入職場,轉型做職場教練,兩年間,陳朝益了找數十位經理人練習教練技巧,再把上百小時的對話錄音帶交給老師「檢查」,確保轉換成功。
教練不是單向的「教導」和「複製」,而是透過不斷提問,引導受訓者放大優點,把缺點變得無足輕重,最後發展出獨一無二的管理風格。
每次,陳朝益會先與案主討論,並邀請常與案主互動的六個人加入計畫,如主管、同事、甚至妻子,每個月溝通「你覺得我做得如何?」「未來30天怎麼做可以更好?」等問題。每兩週會面一次,討論下一步。
這個流程通常持續一年。一年內,即可從組織士氣和流動率看到成果。
有一回,陳朝益參與某公司訓練計畫。該公司CEO和事業部總經理,都是舉手投足充滿領導魅力的「外向人」,但與CEO同期進公司的事業部副總,卻是沉默寡言的「內向人」。
這樣的領導階層組合,產生了微妙的化學變化:升遷速度落後同梯而自卑的副總,因為懷疑來錯地方而想要離開;兩位主管也因為副總「和同儕討論再決策」的習慣,認為他不夠果斷,質疑其接班能力。
同樣身為內向人的陳朝益介入後,先肯定副總性格,強調「內向的性格不需改,但外向的行為可以學」,透過行動練習後,這位副總改變形象,不僅替組織省下協調時間,也符合新世代的管理偏好,化解了一場管理危機。
「教訓型管理」翻轉為「教練型管理」
有人好奇,許多企業有導師制,也會設心理諮商師,為何還需要教練?
陳朝益分析,來自組織內部的導師,是幫助同仁進步,從A到A+;但高階主管從領導單一部門到綜理跨部門事務,則需要能力與心態徹底「換軌」。
這種巨幅改變很難在組織既有科層架構、日復一日的營運壓力下萌生,需要無涉利害關係的外部清明觀點,這便是教練上場的時機。
此外,心理諮商師沒有產業經驗,也不會替客戶設定目標,但教練必須與客戶討論要達成的績效目標,例如在一年內具備接班能力。
不只高階主管需要教練,陳朝益觀察,全世界職場氛圍也正從「教訓型管理」,轉向「教練型管理」:年輕人與主管的互動從尊重權威,轉為重視溝通與EQ,更期待公司能給舞台、鼓勵「異見」。
缺工時代,你的公司留得住人才嗎?有40年管理經驗的教練或許能幫忙找出答案。而你是賦閒在家的高階退休族嗎?事實上,台灣職場還有很多需要你的地方!