於是，我對產業的附加價值做了分析，發現左邊的智慧財產權跟研發，還有右邊的通路、品牌、行銷，附加價值都比較高，而純粹製造硬體的中間底層，卻是相對較低的。
微笑曲線，鼓勵爭取高價值 1992年，我便提出「全球品牌、結合地緣」的概念，企圖解決右邊的問題。以主從架構的組織，讓各領域的部門運作獨立、分工作業，再把沒有附加價值的電腦裝配業務，移到海外去。
實際上，微笑曲線在當時扮演很重要的政治任務。因為要把生產線移到海外，可能會造成就業問題。我跟同仁們說：「我們以後可以往更高附加價值的左邊移動，大家一起來努力！」這就是微笑理論提出時的時代背景。
後來觀察產業發展，我發現很多產業都有往微笑曲線走的趨勢，尤其當產業愈來愈成熟的時候，就需要很多的分工，我再提出一個「垂直分工、水平整合」的大趨勢。
垂直分工主要的目的，是想產生專業、專注、跟簡化，在某領域做到世界最好的競爭力，達到經濟規模跟成本效益。至於水平整合，則是走向跨國際、全球性的資源整合。可惜，台灣目前的資源配置，大部分的錢還是丟在中間的製造，左邊的研發方面雖然有所提升，但對右邊的品牌、行銷、通路，投入還是相對較少的。
從經營能力來講，製造大概只要10年的累積，就可達到世界級水準，研發大概需要20年，但訓練行銷能力，大概需要1～2代的時間，也就是30～50年的累積。如果我們不及早投資右邊，將來的競爭力一定會受影響。 企業定位，整合or被整合？
面對「世界是平的」的大趨勢，很多思惟都會導向「產業空洞化」的憂慮去，這是由日本人創造的名詞，不希望把產業移到海外去，結果造成過去20多年來，日本企業無法跟國外競爭，因為他們無法借重國外的資源，把它整合為自己的競爭力。等於一直浪費自己有限的資源，去做沒有附加價值的工作。
因應「世界是平的」大趨勢，企業必須有更新的思惟，搞清楚兩種定位，究竟是要當「整合者」，還是「被整合者」？如果想當整合者，就得有效地整合全球最佳資源，日本企業就是什麼都在集團內做，美國就很懂得外包，能活用別人的能量，變成自己的競爭力。 如果要當被整合者的角色，就必須在那個分工項目內，變成全球最有競爭力的公司，品質被人家所信賴。如果不能做到世界最好的部分，就該外包出去。唯一例外的是，企業的經營「責任」是不能外包的，必須要對消費者負起責任。
總之，不管當整合者還是被整合者，企業都要專注在不能外包的核心能力上，我覺得這是最重要的思惟。
今日全球化的社會裡，機會其實是無窮大的。只是企業必須思考，到底做哪個領域是有競爭力的？可以在知識經濟的世界裡扮演什麼角色？ 實踐微笑曲線，改從右至左 做為一個領導者，要懂得建構一個多贏的產業生態，讓大家的分工清晰、利益與共，整合所有參與者的力量。
我提出一個從傳統文化萃取出來的觀念──「王道」。它不僅是稱王之道，而是適用各種組織的領導概念。王道有三個基本信念，第一是永續經營，第二是不斷創造價值，最後一個則是平衡所有的利益相關者，不僅包括股東、員工、客戶、供應商，連社會、環境等不講話的利益相關者，也都必須照顧到。
要注意的是，談到價值應該關注六個完整面向。最近我發現台灣社會有「半盲」的現象，大部分人只看到現在、直接、有形的價值，卻忽略了未來、間接、跟無形的長期價值。 身為一個領導人，對於價值絕對要有六面向的完整認知，懂得算總帳，平衡各方的利益。並提供適當的誘因，讓大家一起參與、創造價值。
王道精神就像在茫茫大海中航行的北極星，當企業面對許多不確定的因素跟挑戰時，都可以此作為指導方針，找到永續經營的方向。
最後，華人要對世界產生貢獻，首先要具備足夠的競爭力，不斷創造好的價值。過去我們的價值在於低成本、製造業、科技的創新，但未來如何創造服務業、提升人們的生活水平、人文的創新，也很重要。
不久，大中華市場很快就要超越美國，成為全球最大市場。但我們過去的經營思惟，多半還停留在微笑曲線的左邊，去想右邊可以怎麼做？但以後應該反過來，從右邊的市場端需求，去推動左邊的科技發展。
40年前我就業時就發現，台灣的市場太小，如果只做製造，最後一定會氾濫成災，現在很多產業都變成了「慘」業！大家才開始發覺右邊的重要性。
所以，最近我就在智融基金會成立「龍吟華人市場研發論壇中心（Chinese Consumer Center），去研究華人市場的消費價值、生活型態的趨勢。讓左邊投入的研發，還有中間製造出來的產品，符合右邊的市場需要。
現在大家都很流行談創新跟品牌，但要看消費者的角度，是需要整合能力的，看誰能把整個生態跟價值鏈有效地整合起來。說到底，企業最重要的經營要素就是「人」！領導人必須提供舞台、選定題目、給人才有發揮空間。我覺得台灣企業要培養面對市場的能力，起碼還需要20年的時間，因為這些能力並不是學校教育可提供的。
