2004年，《遠見》雜誌首度把神祕客突擊服務業第一線的調查範圍，擴及到房屋仲介業。結果揭曉後，不在前三名之列的永慶房屋，打電話到《遠見》編輯部查詢所抽查的分店，然後大張旗鼓地抗議，並要求在下一期雜誌刊登道歉啟示。原因是神祕客抽查的分店，不全是直營店，他們認為加盟店不能完全代表永慶的服務水準。
當時《遠見》編輯部嚴正拒絕，重申神祕客本是站在消費者的立場檢測業者提供的服務。消費者只認永慶招牌，根本分不清直營和加盟的不同，既然總部收了加盟金，就該保證消費者到店也能享受和直營店相同的服務。「我們當時對服務還沒有很深刻的認知，」永慶房仲集團總管理處總經理廖本勝對當年的生氣，覺得有些不好意思。
調查的第二年，永慶成績依舊不甚理想，這一次，他們把原因歸咎於「運氣不好」，「那麼多店，只抽查兩家，服務神祕客的經紀人可能是剛到不久的新人。」到第三年，永慶高階主管開始驚覺事有蹊蹺。很多主管發現，每當自己介紹親友給某一家店服務，結果親友都會打電話抱怨：「你們的服務水準怎麼會這樣？」主要原因在於業務認為如果凡事都聽客人的，大概就很難成交，可是廖本勝發現，這個觀念與永慶當初創業初衷的「顧客滿意」相悖，「如果客人不認同，你以為已掌握到幾個客人，但其實離開你的更多。」
經過主管會議的討論辯證，永慶決定成立服務委員會，推動服務的相關事宜，每星期開一次會，主席就是廖本勝。
仲介的價值 就是幫客戶圓夢
其中最大的挑戰，就是說服同仁服務和業績可以劃上等號。他不斷提醒，做好服務，也許反應在業績上的數字沒那麼快，但回饋卻源源不絕，尤其愈是高總價的客人，再惠顧率和推薦率更高，「做好服務，就不用做業務。」
他深刻體會，經紀人的角色應從以前強迫把房子推銷給客人，升級為當客人的顧問，「我們的價值，就是在幫客人圓夢。」廖本勝給經紀人一個目標，每個案子都要賺到5％服務費，加上紅包袋。服務讓客人滿意，就能夠收到5％服務費，一旦超越客人期待，還會另外給紅包。經紀人不可以收紅包，但可以把紅包袋收回來，當作肯定。
永慶每月都有一次2000位經紀人的例行會議，以往都是表揚業績突出的經紀人，現在卻有一半是服務溝通時間。月例會的高潮，就是分享服委會同仁從經紀人身上蒐集來的溫馨小故事，啟發經紀人，讓他們發願服務客人。 廖本勝也察覺，感動服務的氛圍的確也開始在永慶的第一線門市蔓延開來。早期只要經紀人主動協助消費者做與業績無關的事，店長絕對會在他身旁嘮叨，「別做浪費時間的事，應該在和業績直接掛勾的事多努力。」
但現在不一樣了。幾乎大多數永慶第一線經紀人都認為，替客人服務是相當理所當然的事。
房仲無商品 服務就是一切
「原來店長也發現，當他們用這種態度服務客人，長期下來會贏得更多業績，」廖本勝分析，房仲業是一種信賴產業，絕對得靠長時間累積。「也許你們今天做的事，只有一件跟業績有關，但另外九件卻跟信賴有關，」廖本勝指出。2008年，永慶終於第一次奪下《遠見》房仲業服務第一，廖本勝在頒獎典禮上信誓旦旦地表示：「明年我們還要再來！」沒想到，隔年神祕客選在星期四休假日突擊十大房仲業，卻讓永慶措手不及，名次像坐溜滑梯般從第一名跌到第五名，一直到2010年，才又重新登上冠軍。
贏的關鍵，在於永慶決定把提升服務的觸角，擴及業界最頭痛的加盟店。所有永慶加盟店，全比照直營店，有神祕客定期稽核，成績好的由總部負擔神祕客的高額費用，至於吊車尾的加盟店，就必須自己支付。被懲罰的加盟店主拖拖拉拉不肯付錢，永慶鐵了心直接從保證金裡扣除，但他們還是不接受，直接跑到總部抗議，廖本勝直接秀出退店協議書，如果不改變，就簽字退店。
有趣的是，沒有加盟主退店，後來區域主管回報，加盟主反而覺得總部這個做法對他們有益。廖本勝有感而發說，房仲業沒有商品，「我們的產品就是服務，服務這件事，非做好不可。」
