中、小企業剛成立時，企業主一定有一個價值主張，能滿足某種社會需求，也許是可以提供新商品，或者是比別人的商品或服務更好，企業主必須能將價值主張轉換成差異化策略，付諸實現後公司才能生存。剛開始的時候，企業主即使沒有將如何把價值主張轉化成差異化策略付諸於文字，可是潛意識裡一定曾思考過，公司的目標客戶是誰、顧客的地理位置、公司的產品設計、接觸客戶的方式、生產及服務流程、供應商關係等等，而且對於在某段時間內要達到什麼目標，一定有所思考，譬如營業員額、獲利率、巿占率及開店數等等，企業主一定也曾想過要做什麼事才可以打敗競爭者。這些思考反映的不外乎是策略與商業模式，而企業之所以能生存下去，最重要的是要能執行及貫徹企業主的差異化策略。
當公司還小的時候，要執行及貫徹企業主的意志比較容易，隨著公司規模擴大，人員及組織複雜化之後，員工的想法會逐漸分歧，對於公司所代表的價值缺乏共識，就算企業主原來創業時的理念是社會所需，公司也會因不再能貫徹理念於營運中而無法成長。
有些企業主會誤以為原來的創業理念不再符合社會需要，或是商業模式要大幅改弦易轍，才能開創新局，但是問題可能並不在於公司策略的差異化不足，而在於創業理念無法繼續貫徹。
所以公司在改變策略或商業模式前，應先檢討員工是否不清楚公司的生存價值及策略，以及公司是否有能力在組織及人事複雜化之後學習調整，不打折的貫徹策略，例如先鋒（Vanguard）基金公司的一貫理念就是以指數型商品，幫助投資人分散風險，並降低投資成本，所以數十年來都是以這個理念為原則，設計及行銷商品，該公司能愈來愈成功，就是因為在成長時能持續貫徹原來的理念，因此企業如果碰到成長瓶頸，最先需要檢視，是否仍有貫徹經營理念的能力，而非馬上改變策略。
（以下，請見《哈佛商業評論》全球繁體中文版11月號的精彩文章摘錄）
不只差異化，更要永續性
讓最佳商業模式可長可久
克利斯．祖克 Chris Zook
詹姆斯．艾倫 James Allen
差異化是策略的精髓，也是競爭優勢的首要來源。能賺錢，不只是因為你完成了有價值的工作，也因為你所用的方式與競爭同業不同，能對核心顧客提供更好的服務，以及獲得更高的利潤。
差異化愈明顯，你的優勢愈大。
我們研究了一些績效多年維持在高水準的公司，發現80％以上公司的核心策略，就是採用上述那種定義明確且簡單易懂的差異化做法。
大部分產業都能找到類似這樣表現出色的公司。熱絡的市場通常有個冷酷的事實：長期而言，一家公司績效的好壞，取決於策略差異化和策略執行的程度，遠高於經營的業務；我們的研究指出，前者重要性至少為後者四倍。每個產業都有領先公司和落後公司，領先的通常是差異化最高的公司。
但差異化通常會隨時間而減弱，原因不只在於競爭同業拚命破壞，或者努力效法，真正的問題經常源於內部：靠成功差異化推動成長的公司，會身陷複雜的運作中，而複雜的公司容易遺忘自己擅長的事。
於是產品激增，收購行動使它遠遠偏離核心業務，第一線員工離執行長辦公室愈來愈遠，不再知道公司的策略優先要務是什麼。由於缺乏一致性，因此不再有規模經濟，並阻礙公司的學習能力。難怪「再造」和「破壞」成了熱門口號。這些公司身陷複雜情況，於是差異化逐漸減弱，因此認為必須迅速和急劇翻新整個商業模式，否則會被新興公司以破壞性的創新擊垮。
但大部分的時候，改造是一條錯誤的路。我們研究高績效企業超過15年，從經驗中得到一個必然的結論，真正成功的公司，大部分不是透過定期性的「大立大破」（binge and purge）策略改造自我。
相反地，它們不斷創造重要的差異化，一再強化自己的強項。它們懂得將差異化帶到第一線，打造出隨時能發揮策略優勢的組織。它們學會不斷因應市場的變動，持續維持策略優勢。
而且，和其他專注度不夠的競爭同業比起來，它們更懂得抗拒反覆的想法。結果產生一套簡單、可重複實施的商業模式，能一再運用到新的產品和市場上，進而產生持續性的成長。因為簡單，所以公司每個人步調一致，而且沒人忘記成功的根源。
差異化來源
幾乎每個行業的差異化機會，都十分豐富且多樣。
一家公司最強大業務中的最強大差異化來源，有如皇冠上的珠寶。但我們的研究發現，大部分管理團隊很少討論或衡量，到底什麼是強大的差異化來源，因此也無法對此產生共識。這種不清楚自己差異化來源的情況，充斥於所有組織。公司必須瞭解差異化和就差異化取得共識、曉得可用在哪裡和必須如何演變，策略才有可能建功。
用系統化的方法，去了解你的差異化來源，是矯正這種情況的關鍵。這麼做，你才能切實地討論，是什麼因素讓公司有別於競爭同業，以及你能讓什麼發揚光大。
若要用資料來證明這個觀點，你可以評估公司最近二十筆成長性投資有多成功，並確定它們之間有什麼共同點。這是找出公司差異化的起點。但企業高階主管在討論自家業務和競爭對手真正出現差異的地方時，往往是根據過去的信念，而不是看當前的資料。在你考慮造成本身關鍵性差異化的因素時，可能會參考這些標準：
（1）真的有獨特性嗎？（2）能與競爭對手相比來衡量嗎？（3）和你交給核心顧客的東西有關嗎？（4）能相互強化嗎？（5）公司所有層級的人都清楚嗎？雖然這五項標準的每一項，看起來好像都很明顯，但其實並不容易就公司的差異化取得共識，也很難用這些標準去檢視你的差異化來源。
然而，愈難證實，這個動作愈有價值。根據我們的經驗，許多公司無法通過這些檢視；但最成功的公司，每一次都能通過。
以差異化為基礎的成長
最佳的成長方式，通常是在新的商業環境中複製最強大的策略優勢。企業通常會往下面四個方向的一或多個擴張業務：研發或收購新產品與服務、開創或踏進新的顧客區隔、踏進新的地區、打進相關的業務項目。
可重複實施模式的威力，在於能將差異化來源，轉為組織中每個人都能瞭解和遵循的常規、行為與作業系統。如此一來，當公司選擇走某條成長之路時，會知道如何維持曾帶來當初成功的差異化。
支持你的差異化
雖然差異化是可重複實施商業模式最重要的部分，卻需要極為專注、但保持彈性的組織提供支持。
我們的研究顯示，當公司以簡單不變的原則，將差異化運用到第一線，並建立穩健的學習系統，以便持續調整以因應改變，有力的差異化才能產生最持久的獲利。以下，我們來逐一探討這些因素。
因素1：明確不變的原則
要讓商業模式能夠重複運作，一定要有明確不變的原則，這也是讓每個人同心協力的方式。
明確不變的原則，可把支持公司差異化的最重要信念和假設，化為一些指示性的聲明，所有員工都能理解、曉得那些差異化與自己息息相關，並根據它們來做出取捨與決策。其實，它們就相當於公司策略使用者手冊的標題。
從企業創立的那一刻開始，管理階層就日益遠離顧客和第一線。組織中資訊的上傳和下達愈來愈緩慢，而且日益扭曲；這等於將我們常玩的「口耳相傳」遊戲，直接搬到企業世界。口耳相傳遊戲中，一群人圍桌而坐，逐一輕聲傳遞某個訊息，傳到最後，意思往往走樣。
當公司將一組原則內化，訊息便不致遭到斷章取義。共同觀點、核心信念、共用語彙，能改善每個人的溝通能力，並促使組織自我形成，可減少組織層級、降低交接次數，以及縮短溝通距離。所有這些都會增進企業的經營速度，而這表示你能搶在競爭同業之前，掌握更多的成長機會，並在相同的單位時間內，取得更多成就。
因素2：穩健的學習系統
公司有不變的原則來支持明確的差異化，雖能帶來競爭優勢，但只限於一段期間之內。隨著市場的轉變，成功的組織也必須能迅速學習和順應新環境。
從我們的研究和最近的商業史可看出，迅速學習和順應環境，對於維持差異化是很重要的。
擁有可重複實施出色模式的公司，最常見的學習方法，來自顧客直接且立即的回饋。
在較複雜的環境中，公司若擁有直銷人員，往往也能有其他有趣的機會，創造強大的顧客回饋環路。
在速度愈來愈快和複雜性愈來愈高的世界中，即時反應是日益重要的一種競爭武器。行動最快的公司，往往能在競爭同業的決策週期結束前就採取行動，因此競爭同業總是只能被動因應，無法主動開戰。
少了明確不變的原則和穩健的學習系統，以及缺乏強大的管理階層來出面捍衛和保護，可重複的差異化策略便會窒礙難行，甚至崩垮。
擺脫怠惰與複雜
尋求獲利性成長愈來愈難。目前，還不到10％的公司，有能力在十年內獲利成長水準高於溫和水準，而且成功的機率愈來愈低。我們訪問許多執行長談到工作上的挑戰，發現原來有兩個理由造成這種情況。
其一是企業被迫以更快的速度順應環境。另一個理由，也是排名第一的理由，是需要控制愈來愈高的複雜性。懶散怠惰、太過複雜的組織，是企業成長和獲利的沉默殺手。
以最明顯的差異化為基礎而制定的最簡單策略，不只面對顧客時擁有隱藏性優勢，對企業內部也暗藏好處；因為第一線員工必須動員得比競爭同業更快，順應得更好。當組織中的人員深切了解差異化來源，就會迅速和有效地往相同的方向邁進，而且一路學習和改善商業模式。它們此後每年都會交出亮麗的成績單。
（羅耀宗譯，摘自《哈佛商業評論》全球繁體中文版11月號）
