alexa
置頂

台灣產業必須的改變:服務創新

國內首次「服務創新準備度」調查
文 / 高宜凡    
2010-01-01
瀏覽數 111,350+
台灣產業必須的改變:服務創新
分享 Line分享分享 複製連結

過去替台灣經濟打下江山、在國際上揚眉吐氣的高科技業與製造業,近年紛紛淪落至「保一、保二總隊」,毛利只剩下不到3%,還要繼續絞盡腦汁壓低成本,深怕訂單跑掉。

這說明了一件事,靠價格、成本競爭的時代,正在逐漸遠去,因為這套遊戲規則,只會把自己逼到低毛利的死胡同。

因而這幾年來,出現一個嶄新的觀念,提供產業界加速轉型升級的解方,那就是「服務創新」!

服務創新強調用完整的服務體驗,取代呆板的產品買賣,來籠絡客戶的心,並爭取更多利潤空間。

2007年,美國《BusinessWeek》便為文指出,服務創新將是產業界的「下一件大事」(next big thing)!

產品價值 80%靠出廠後加值

服務的價值在有多大?從一罐可樂的旅程便可清楚看出。同樣一罐可樂,從工廠出產、到量販店、便利超商、飯店、高級俱樂部,卻有相差十幾倍的價格,差別就在於每個地點提供的服務內涵與訴求,價值完全不同。而過去台灣業者習慣做的,就是最前面的工廠那段,利潤自然最低。

財團法人商業發展研究院經營模式創新研究所所長顧志遠分析,一樣產品花在生產端的價值大概只有20%,其他80%都發生在出廠後,「事實上,服務才是產業的profit engine(利潤引擎),」看似無形的顧客關係、服務體驗、品牌形象,都是都是拉高報酬的武器。

在此趨勢下,近年愈來愈多上游製造業紛紛往下游移動,投資通路、建立自有品牌或周邊服務業,開啟「製造業服務化」的風潮。

不少代工業也開始以提供專門知識、彈性製程、流程管理的服務業自居。從晶圓龍頭台積電到被動元件大廠國巨,都是如此。原本專注代工的緯創,則幫品牌客戶解決售後維修的麻煩,提高自己在產業價值鏈的地位。

服務經濟 構築於創新之上

事實上,服務業早就是台灣經濟的主幹。行政院主計處統計,去年國內服務業整體GDP達到9兆元,GDP占比20年來從不到五成攀升至73.2%。不久前,台灣品牌教父、宏碁集團創辦人施振榮也疾呼,政府應協助服務業強化國際輸出能力,讓台灣的服務走向海外市場。

這些動作都一一說明,「服務經濟」的時代已來臨!印證管理大師彼得.杜拉克多年前的預言,「未來,服務經濟將取代製造經濟。」

過去製造導向的經濟,競爭核心多半是生產的規模、成本、或效率。但進入服務經濟時代,重心卻轉型到服務的差異化,提供客戶不同的價值與體驗。

但想賺服務財,業者就得改變製造導向的經營思惟,不只賣產品、也要賣服務、賣解決方案,必須與市場及客戶走得更近,主動發掘未被滿足的需求,進而提出完整的服務體驗。

以近年走勢疲軟的汽車廠為例,主要利潤來源早非來自賣車,而是保險、維修、保養、租賃等售後服務。或許業者該做的不是強迫推銷、強打廣告,而是重新思考如何解決人們的移動需求,如美國Better Place便推出環保車租賃服務,讓買不起高價環保車的民眾輕鬆響應環保,加速環保車普及。

「其實服務創新應該是種社會運動,因為它是一種『價值觀』的改造!」元智大學服務與科技管理研究所所長陳怡之強調。

服務良率 各單位矢志研發

看中產業服務化的趨勢,IBM在2004年領先提出「服務科學」(Service Science, Management and Engineering)的新概念,整合資訊科學、管理、工程等跨領域學科,用系統化方法協助產業界以服務為核心促動創新。目前全球有50多國、250所大學涉及相關研究。

去年,工研院服務業科技應用中心也爭取在台設立srii AP(Service Research Innovation & Initiative Asia Pacific,創新服務研發聯盟亞太分會),是亞洲第一個加入這個聯盟的國家,為台灣引進最新的服務創新策略與研究方法。

不久前,資策會創新應用服務研究所更協助業者設立「服務研發中心」,協助學習如何認識顧客、發掘需求、重塑服務系統,不再只是被動地跟隨國際趨勢,或一味地土法煉鋼、瞎子摸象。

前宏碁集團資訊長、IBM大中華區執行顧問龍偉業提醒,最重要的還是業者的經營思惟,必須脫離成本、良率、技術等層面,「製造可以做壞,服務可不能出錯!」強調每次的顧客服務都非常重要。

3類型:內容、介面、獲利

陳怡之分析,創新理論問世,可追溯到1934年熊彼得(Joseph A. Schumpeter),將近80年來,談論範圍也逐漸從產品創新,擴大到製程、技術與組織面的創新,近幾年再延伸到服務創新。

「為什麼有這種變化?因為服務帶來的產值可以比製造多更多!」陳怡之指出,未來產業間的界線將愈來愈模糊,每個產業都得靠「服務」才能賺到錢。

服務創新有幾種方式?首先是提出新的服務內容或顧客體驗。

如便利超商提供代收服務,讓自己從零售業變成生活服務業;單車業跨足環島旅遊與休憩服務,從單車工廠變成單車文化推廣者,都賦予客戶截然不同的服務體驗。

而幸福產業更是把攝影、婚宴、喜餅、餐飲、飯店、旅遊、等結婚相關需求串連,將原本破碎的產業鏈加以整合,提供客戶一站購足(one stop shopping)的完整服務。

其次,是創造新的傳遞介面或服務流程。如擔任旅客與旅行社中間橋樑的旅遊網,便把過去瑣碎的旅遊產品重新模組化,讓客戶上網就能搞定旅遊大小事。

最近在那斯達克(NASDAQ)股票上市的訂位網Open Table,就成功地扮演饕客與餐廳的仲介者,改善以往不便的服務流程。

陳怡之提醒,很多廠商經常忽略服務介面的重要性,如當初喊得震天價響的3G系統,便始終缺乏良好的體驗介面,讓消費者感受不到使用的必要性與樂趣。反而是專注行動郵件的黑莓機,與瞄準行動上網的3.5G網卡,以明確、簡單的訴求找到自己的客源。

最後,是創造新的經營概念與獲利模式。以服務創新發掘新客源、新的利潤、甚至改變自己的核心服務價值。

如生產飛機引擎的奇異(GE),從銷售引擎改為提供租賃服務。國內某家洗碗機製造商,更大膽轉型為洗碗服務承包商,也有紡織機製造廠轉為紡織方案提供者,改賺知識財。

近年大行其道的廉價航空,更大膽去除許多顧客不一定用得著的服務,只提供單純的運送服務,不再靠售票賺錢,改從收費服務與機場停靠補貼賺錢,作業思惟自然與傳統航空業截然不同。

龍偉業分析,服務創新的驅動力首先來自科技的突破,如Google改善了網路搜尋體驗,火速崛起的電子書也可能顛覆媒體出版業既有的產

業鏈。

其次,是來自市場競爭及顧客需求的變化,如大量出現的新興國家中產階級,便改變過去的商品內涵與品牌定位,讓許多「夠用就好」或「平價奢華」的新商品風行。

「不是每個服務創新都要是新東西,它可以是產品的再包裝與再改善,」龍偉業認為,只要將原本產業鏈加以解構、重整,到處都有服務創新的可能性。

3挑戰:市場、人才、整合

不過,推動服務創新也有許多挑戰,首先,必須具備對顧客需求及市場變化的洞察力。

資策會創研所組長蕭淑玲分析,業者必須學會將「服務客戶」擺中間,不能再用「技術本位」的想法設計產品,硬把實驗室內的技術推向市場。這即是近年風行的「服務體驗」設計哲學,改從客戶立場思考,從客戶的不滿與不便去發想。

荷蘭IT大廠飛利浦便設有專門研究消費者生活的「使用者經驗研究中心」,挖掘潛在需求,速食業龍頭麥當勞也設有創新中心,不斷觀察客戶來改善門市服務流程。

常有業者把創新失敗的原因歸咎到時機尚未成熟,但蕭淑玲強調,「那是因為對市場還不夠瞭解,自己的想像還不夠貼近顧客生活。」尤其傳統市調方法多以年齡、收入、居住地、性別等指標篩選,可能已不適用現代社會,必須改從客戶的生活脈絡、使用情境、喜好態度等方向重新觀察,才不會與顧客的真實需求悖離。

再來,是缺乏足夠的組織學習能力與人才素質。

時至今日,台灣企業的創新計畫大多來自領導階層的靈光一閃,或個人的天縱英明,強迫員工貫徹自己的想法。顧志遠妙喻,「很多產業界的創新,其實都是追隨龍頭業者的動作;而龍頭業者的決策,又是看老闆一個人的動作。」

「做服務,『人』的素質很有關係!」商業發展研究院董事長司徒達賢直說。若組織文化不夠開放,領導者不夠授權,無法培養團隊,即便空有一堆研發人力與科技配備,服務創新的能量也很難維繫。「沒有人才,即便用CRM(客戶關係管理)系統跑出一堆資料,也分析不出客戶喜好或潛藏需求。」

第三個困難,是如何將科技,應用與整合到服務介面。

服務運用科技的案例其實不少,如金融業大量使用ATM、網路交易,航空業的網路訂票與自動報到櫃檯,餐飲業運用e化設備點餐等。但多半只加快了作業效率,並未改善客戶的服務體驗。更多時候,給人的感覺反而是科技帶來的距離感與冷漠。

台灣經濟研究院研究六所所長楊家彥強調,科技不用太炫或太複雜,重點在如何為服務加值,「有時候只要稍微改變一下流程,就可以讓已經ready的科技派上用場。」

以RFID(電子標籤)為例,過去因為識別率還不到100%,所以只用在零售業的後台系統,增加點貨效率,在如果能在貨架上裝感測器,提醒客人拿完商品順便進行感測,就能大為加快結帳效率,縮短顧客的等待時間,「這樣RFID也可用來改善購物體驗,不必等辨識率達到100%之後,才想裝在結帳台上。」楊家彥說道。

產業結構遽變 創新更顯急迫

陳怡之預測,在服務經濟的時代,未來有兩種人才將會崛起,一是可以協助瞭解客戶需求、分析市場的「情資解讀人才」,另一則是懂得運用科技或異業結合的「服務整合者」。

其實,服務創新是最生活化、進入門檻最低、也最快發生的一項。因為服務體驗是每個人每天都實際體驗到、而且普遍存有不滿、也可直接貢獻點子的領域。

而且,服務創新投入的資金不用太多,只要稍微轉變經營想法,拋開過去的組織包袱與制度桎梏,就可能催生出許多服務創新的點子。

楊家彥以這一年來的金融海嘯為例,說明服務創新對台灣更形重要。它暴露了台灣經濟存在已久的缺陷,第一,太倚賴外貿,第二,出口太偏向少數市場與產品,唯有走向跨業合作與服務創新,才能讓台灣經濟再升級。

陳怡之下了一個結論,「製造業需要轉型;而服務業需要創新,」這便是服務創新對台灣產業界的急迫性!

服務科學之父 尼克.杜諾菲歐

台灣要成功,就得勇敢做夢、大膽執行

退休甫滿一年的尼克.杜諾菲歐 (Nick Donofrio),在IBM工作超過40年,掌管企業轉型、智財管理、產品安全、環保等許多和創新有關的議題,曾被英國《金融時報》(Financial Times)譽為「IBM大腦中的大腦」。

與國內業者來往超過20年的他,對台灣產業界變化有著深刻觀察,也解釋了服務創新對於台灣經濟轉型的重要性:

過去太多人把發明(invention)跟創新(innovation)搞混了,以為創新就是「技術」或「科技」的突破。其實創新並不難,就是發現問題,找出使用者的困擾與市場機會,再對照自己有的技術、產品、知識,提供產品或服務。

為什麼創新要靠「服務」?因為服務是未來每個經濟體最大貢獻來源。像台灣引以為傲的高科技業與製造業,其實只貢獻25%的GDP,其餘七成多都來自服務業,這個數據在美國更將近八成,而且還提供80%的工作機會,下個世代的經濟絕對是由服務來驅動。

以手機產業為例,現在的最大價值其實來自手機建構的溝通網絡。在此趨勢下,企業不能再靠製造或銷售來賺錢,而該推出新的營運模式,讓用戶喜歡你的服務。

像美國有家創意公司不賣衣服,而是當你的服裝顧問,打理你的治裝需求,讓你不必煩惱怎麼搭、或該不該買,這就是一種全新的服務模式。還有一個叫TopCoder的網站,專門在線上舉辦程式競賽,已累積超過20萬名會員。它沒有任何高科技,甚至沒幾個正職人員,卻創造一個專門幫軟體業徵才,以及外包各種軟體工作的平台。

IBM曾在2004年推出一套汽車定位系統,裡面有15種複雜的科技,打算推銷給各大都會,想不到沒人肯買,因為客戶不要你的產品來揭露更多問題,他們要的是解決方案,比方如何減少30%車流量?怎麼削減交通的碳排放?

進入「服務經濟」時代,台灣不能再待在價值鏈的底部,而該設法找出新的營運模式。別以為B2B的代工業就不需要服務創新,因為客戶總希望你能做得更多。

當然,這過程並不簡單,甚至很辛苦、可能失敗、還得改變公司文

化。不過,40年前甘迺迪總統堅持執行「登月計畫」時,外界也是一片看壞,覺得他在做白日夢,但後來辦到時,激勵多少美國人。「勇於做夢、自我激勵、大膽執行」,就是我給台灣的建議!

工研院服務業科學應用中心主任 方勇升

提出系統性的解決方案,就是服務創新

成立三年的工研院服務業科技應用中心,是台灣推動服務創新的重要推手,除了引進國際最新的服務創新研發資源,這兩年還接連發表能源服務、健康管理等嶄新的服務事業想法。

對於產業界嘗試服務創新的態度與大環境氣氛的改變,擔任中心主任的方勇升有以下觀察:

服務創新不只是「服務業」的創新,而是企業對「服務系統」的創新,它可以是新的服務內容、新的對客介面、或發掘新的市場需求,重點是對客戶提供多少新價值。所以,服務創新可以打破產業界線,讓業者透過提供服務提升競爭力。

服務是種藝術、也是門科學,更是每日生活中可真實感受到的體驗。所以服務創新應該是每天都要發生的事,也是要可以持續獲利、又能增進營運效率的經營策略。

我舉個例,有家知名的連鎖餐飲業主管,有天在店面看到工讀生對一位要求特多的老伯感到不耐,堅持只賣標準品,不但讓其他客人在後面苦等,也讓現場氣氛變僵,覺得這家店的服務生很沒禮貌。

一般人可能會先去教訓服務生,再向客人賠不是。但這名主管卻沒這麼做,他反而回去做了很多計算,再到分店主管的會議上發表,解釋如果每週都有一位這樣的挑剔客戶,大概會浪費多少時間,每年結算下來將喪失多少筆訂單、跑掉多少客人,所以應該第一時間就滿足客人,兼顧顧客滿意與業績上升的目標。

在這個例子裡,第一種做法其實是「服務管理」,第二種做法才叫「服務創新」!

服科中心成立三年來,現在產業界都有意識到應該用「服務」來創造競爭力,政府也開始重視這個領域。不過從有想法到產生行動,中間是有段落差的,所以我們還需要更多的案例與故事,讓大家知道這是正在發生、而且有機會成功的。

但現在國際上的服務創新追兵愈來愈快,去年我們才爭取到設立srii AP(全球創新服務研發聯盟亞太分會),今年連韓國、印度也成立分會了,大陸的腳步更快。在這場國際競賽上,台灣沒有落後的本錢。

本文出自 2010 / 01 月號

第283期遠見雜誌

分享 Line分享分享 複製連結
職場生涯生活健康醫療
您可能會喜歡