金融海嘯引發全球經濟低潮，也讓最近這一年的企業社會責任（Corporate Social Responsibility）更顯重要性。3月底，《遠見》舉辦「CSR．逆境創優勢」論壇，邀請今年《遠見》CSR得獎企業及各界專家，一連發表九個專題演講及兩場論壇交流，分析CSR未來大趨勢。當天400多名觀眾，抱著學習的心來聆聽最新的CSR趨勢與實務做法。
《遠見》創辦人高希均教授開場時說道，五年前在國內推動CSR調查時，「那時還不知道會有這麼可怕的金融海嘯，現在大家終於明白，光靠法規來規範華爾街的貪婪，遠遠不夠！」往後，唯有透過CSR的自律與普及，才能防止下次風暴的發生。
1 釐清觀念：CSR評審長 孫震
賺錢不罪惡，仁慈非慈善
五年來一直擔任《遠見》CSR評審團主席的前台灣大學校長孫震，最近也出版《企業倫理與企業社會責任》一書，向社會大眾宣導CSR觀念。
孫震指出，台灣企業光擁有技術和服務已經不夠，未來還必須用品德力與世界標準接軌，進一步提高自己的競爭力。他也提出，CSR的三個基本原則就是：效率、公平與仁慈。
首先，企業必須有效率地運用社會資源，滿足市場需求並創造利潤。對經濟有所貢獻後，也需達到公平原則，不傷害到他人利益。最後，行有餘力的企業，可再進一步努力增進他人利益。
前兩項，可說是經營企業的最低標準，但孫震提醒，今天社會的要求愈來愈高，期待企業能從公平跨入到仁慈的境界，對外界做出更多的正面貢獻。
他再補充，儘管近年CSR火紅，但卻常發生三種誤解，必須釐清。
首先，企業終究是生產單位而非「慈善單位」！經營者不能混淆經濟與慈善的順序，本末倒置。其次，不少人溝通CSR觀念時，也常誤以為「賺錢」是罪惡的行為。但他認為，「企業最大的貢獻，就是替社會創造附加價值！」重點不在於貨幣本身。
最後，企業、企業家、與股東，這三者並非同一主體，因此CSR應該是經理人為股東回饋社會的代行其事，而非為增添個人光環的沽名釣譽手法。
如美國歷年公益捐款中，只有5％～6％來自企業團體，絕大部分都來自個人捐贈。除近來大家耳熟能詳的巴菲特、比爾蓋茲等人，昔日鋼鐵大王卡內基，生前便將大部分財富捐出，並留下「死有餘財、面目無光」的名言。
孫震最後期勉，今日許多台商縱橫全球，未來如能在兩岸攜手推動CSR風氣，「用倫理與品德做為企業的下一個競爭力，相信對大家往後發展都很有幫助。」
2 分析趨勢：IBM 陳勝一
因應挑戰，多與利害關係人互動
當天首場演講主題為「用CSR建構永續企業」，台灣IBM全球企業諮詢服務事業群協理陳勝一上台說道，「有愈來愈多案例顯示，著重CSR的企業，可以得到更高的利潤及商譽的提升，進而創造一個可長可久的企業文化與競爭優勢。」
2008年IBM的「全球CEO調查」中便歸納，未來企業須具備五種特質：擁抱變革、創新、全球整合、顛覆自我、社會公民。陳勝一解讀，「有近七成的CEO開始瞭解，CSR可在未來創造競爭優勢，而不只是一種成本。」如13.4％的CEO表示將在未來三年增加CSR預算，比之前的10.7％明顯提升。
而1971年開始關注環保、1992年啟動節能措施，近來每年投入10億美元研發綠色產品的IBM，如今也開始把自己的CSR策略輸出，輔導其他企業善盡社會責任。
IBM發現，企業投入CSR時，都會經歷剛開始被動遵守、逐漸制訂因應策略、設法融入企業流程、提升效率、到最後讓CSR成為公司的成長平台等五種不同階段。
此外，有高達76％的CEO坦承，不瞭解外界對公司的CSR期待為何。陳勝一分析，「這表示還是有很多公司不清楚，做CSR的效益與目的到底是什麼？」。
他建議，往後企業應該化被動為主動，制定一套能與各種利害關係人溝通的互動平台，才能因應愈來愈多的CSR挑戰，「大家必須慢慢改變對CSR的思惟，從成本到成長、從可見度到透明度、從防範心態到主動參與！」
3 建立心態：台灣CSR協會 黃怡翔
建專責團隊，循環執行四階段
第二場主題為「企業實踐CSR的策略地圖」，由輔導多家企業規劃CSR策略的台灣企業社會責任協會共同發起人黃怡翔博士主講。
從心理學出發的黃怡翔認為，CSR其實是「社群心理學」的實踐，「企業必須先整理自己的心態，接下來才能擬定CSR的策略地圖。」
他提出一套實踐CSR的四階段：計畫、執行、評量、內化期，和農夫的春夏秋冬四時節工作，有異曲同工之妙。
首先，企業應先建立願景，選擇要投入的CSR領域，依此發展策略及行動方案，並嘗試與現有商業模式結合，列出評鑑指標（KPI），最後還要進行評估、檢討及嘉許，作為往後改善動力。此外，企業也要建立完整的CSR執行團隊，宣示長久耕耘CSR的決心，才能免於做公關、耍花槍的窠臼。「能同時兼顧商業策略與社會貢獻，利己又利人，才是現代企業的典範！」
黃怡翔最後引用報紙社論的內容表示，「在社福及公益團體最艱困的這幾年，不少企業卻競相向扁家進貢，企業界若不拿出反省作為，很難贏回社會的尊重。」
4 外商首獎分享：台灣拜耳 胡迪文
深體公益需求，回饋在地社會
之後陸續上台的，分別是今年獲得「外商組」首獎的台灣拜耳，以及獲得「科技A組」楷模獎的英業達，分別分享自己的CSR推動心歷路程。
從祖父、父親到他這一代，都在拜耳工作的台灣拜耳總裁胡迪文（Steffan Huber）笑說，「我小時候最大的願望，就是不要到拜耳上班，」直到後來慢慢受到企業文化的薰陶後，才追隨了長輩的腳步進入拜耳。
胡迪文表示，「CSR就在企業的血液中，拜耳知道自己是社會的一部分，所以回饋社區是很自然的想法。事實上，這種做法也可以讓我們獲得差異化、吸引人才、留住客戶。」
拜耳設有CSR委員會，積極與各國政府、非營利組織合作，在科學教育、氣候變遷與環環保議題上著力甚多。
胡迪文說，「我們是家化學公司，所以環境議題與科學教育是我們最注重的領域，」如去年舉辦的全球兒童繪畫比賽，便從91國蒐集到1萬5000幅作品，讓兒童動手畫出眼中所見的全球暖化現象。
此外，拜耳也透過刊物進行內部溝通，鼓勵員工參與CSR活動，如台灣拜耳分公司便有所謂的「環保假期」，讓員工到國家公園或社區協助保育工作，體驗志工生涯。
在不同國家投資時，拜耳也非常注重與在地社會溝通，以制訂各地需要的公益回饋方案。
「比方說，如果你要跟巴西的年輕族群溝通，就要從他們最關心的足球運動著手，」胡迪文舉例，雖然地震在德國不常見，卻是台灣關切的議題，因此台灣拜耳分公司便舉類過地震教育宣導。
5 科技A組楷模獎分享：英業達 李詩欽
由內而外推進，主動輔導供應商
1975年成立的英業達，去年營收成長超過35％，是國內舉足輕重的電子大廠，以創新、品質、虛心、力行，作為公司核心理念。
英業達在內部設有「CSR推進會」，以環保、文化、扶貧、社區等為CSR四大推動面向。為因應國際最新環保指令，英業達也主動輔導供應商適應規定，並鼓勵員工提出減碳創意方案。
李詩欽認為，「推動CSR，必須由內向外，」如公司的扶貧捐贈，就採「先國內、後國外」的順序，「而且不見得一定都得捐錢，大家捐時間、集結力量，也可以做出貢獻。」
至於公司治理方面，英業達積極建立內部稽核制度，而非僅仰賴外部查核動作。去年，英業達針對母公司建立了348個程序文件，對子公司則有704個程序文件，共有近800個不同部門單位，須受內控監理，並採三級連坐制度進行賞罰。
董事會也是比別人開得更勤快，別人一季一次，英業達則是一個月就一次，會計師則每一季做報告。
6 榮譽榜分享：玉山金控 黃男州
融入流程，更帶著客戶做公益
今年剛進入遠見「CSR榮譽榜」的玉山金控，過去三年連獲「金融業組」首獎，堪稱國內金融業的CSR標竿。
玉山金控總經理黃男州以「企業落實CSR所創造的品牌價值」為題，開門見山地說道，在金融海嘯時期，「金融業最重要的社會責任，就是堅守誠信、正直、專業、負責的本質！」
金融業是種公共服務事業，90％以上的資金皆來自社會大眾，而擁有350萬名顧客群的玉山，授信範圍即以中小企業為主，黃男州解釋，「因為他們是台灣競爭力重要的一部分。」
不只呼口號，玉山還將CSR融入企業運作流程，如核定授信案會考量客戶的環保績效，而且希望帶客戶一起做公益。
公司去年便發起「黃金種子」消費計畫，鼓勵富有的「世界卡」卡友用消費做公益，募集資金在各地偏遠小學蓋了十座圖書館。「我們希望在M型社會的兩端，搭起橋樑，」黃男洲說。
而以王建民作為代言人的玉山，前年也透過王建民認同卡成立「青棒發展基金」，並贊助職棒隊伍兄弟象發行認同卡，號召社會大眾支持棒球運動，為台灣拉拔出下一個王建民。
7 官方代表：經濟部 黃文谷
動員螞蟻雄兵，從基本面做起
當天唯一的官方代表──經濟部中小企業處副處長黃文谷，也為中小企業如何耕耘CSR，做出了詳細說明。
占國內企業家數超過97％、提供近八成就業機會的中小企業，其實是台灣產業的主力部隊。但黃文谷坦承，「有些中小企業總認為，CSR是大企業的專利，跟自己毫無關連。」
事實上，螞蟻雄兵般的動員力與親力親為的服務熱忱，就是中小企業投入CSR最大的武器。
黃文谷強調，即便沒有龐大的財力或資源，但中小企業依舊可從誠實經營、遵守法令、資訊透明、員工照顧、安全衛生等基本面做起，進一步推廣到社區志工服務、同業組織的觀念宣導等處。
中小企業處也自1996年起，開始推動「中小企業榮譽指導員制度」，至今已招聘1400多位企業主成為志工，貢獻2.9萬小時的服務時數。黃文谷指出，「中小企業的占比這麼高，只要大家多盡一點社會責任，對國家就有很大的正面幫助。」
8 危機處理分享：南山人壽基金會 潘玲嬌
充實品牌力，危機見真章
以「如何藉CSR累積品牌資產」為題的南山人壽慈善基金會執行長潘玲嬌回想，去年9月中母公司AIG陷入困境時，南山人壽立即宣告保戶權益不受影響，讓客戶安心，且四天後的千人單車活動照舊進行。
「雖然金融海嘯的消息不斷出來，但很多人看我們還在持續做公益，因此放下心中大石。」
潘玲嬌提出，企業必須將CSR置入核心策略，才能呈現一致的品牌形象。「但它是核心營運策略；而不是行銷策略！」潘玲嬌加強了語氣說。
比方說，南山積極投入原住民兒童的金融教育，並非為招攬客戶，也不是要搏取媒體版面，而是要協助弱勢族群自立，「有些孩子上完課後，會回去勸爸爸媽媽不要再簽六合彩，要正確的儲蓄與投資。」
最近投入的自閉兒關懷計畫，也獲得4萬名南山同仁響應，兩年來共扶助300多個弱勢團體。潘玲嬌分析，「其實做公益的時候，我們自己的收穫也很多，這種『利他』的特質，正好和保險業這一行不謀而合。」
當企業面對競爭時，產品和技術很容易被模仿，但履行CSR的效益經過長期累積後，就會轉化為不易被取代的品牌競爭力。「愈是危機時刻，愈能考驗企業實踐CSR的決心，讓品牌發揮力量，」她說道。
9 勞工照護分享：麥當勞基金會 曹昌傑
為麥胞謀福利，就是最佳良方
速食業龍頭麥當勞則以「藉CSR體現人的價值」為題發表演講。
身為全球速食業龍頭，麥當勞很早就訂出環保、衛生、守法、慈善、教育等七大CSR面向。這波金融海嘯中，關於勞工人權及拯救失業的議題，卻受到前所未有的重視，也成為麥當勞受人注目的CSR強項。
麥當勞基金會執行長曹昌傑說明，「我們最重要的利害關係人是顧客，但負責服務顧客的，是我們的員工。」公司由內而外地推廣對人的照顧，從照顧員工、服務顧客、落實到社區回饋。
事實上，很多台灣名人生涯的第一份工作，都是在麥當勞，包括前奧運短跑名將路易士，都曾是「麥胞」的一分子。
進入台灣25年的麥當勞，店經理的平均年資高達17年，對公司的忠誠度非常高。而要訓練出一名店經理，公司平均得投入450小時的訓練時數及500多萬的經費。多年來，麥當勞已默默為台灣培育出25萬名服務業人才，為台灣餐飲業帶入許多先進概念。
對照近來層出不窮的無薪假、裁員與失業新聞，麥當勞此刻積極擴大聘雇，雇用許多二度就業的婦女，顯得格外可貴。
據調查，有高達83％的麥胞願推薦親友來上班，79％的員工表示以身為麥胞為榮。
為協助年輕人加強就業力，麥當勞近年也積極與政府、學校合作，不但派主管到校傳授職場經驗，並且提供多名實習與就業名額。
「麥當勞思考CSR的時候，就是從人的最基本面出發，不管是員工、顧客或其他利害關係人，」曹昌傑說道。
10 服務業首獎分享：信義房屋 周俊吉
新典範企業，必須五育並重
最後上場的，是今年首次拿下「服務業組」首獎的信義房屋，致力推動企業倫理教育的董事長周俊吉，以「CSR‧願景的力量」為題發表演說。
1981年創業時，周俊吉並沒有任何房地業的經驗或背景，充滿理想性的他，大膽提出了許多房仲業的新做法與經營理念，到1994年坐上產業龍頭，過程可說是一帆風順。
但到了2001年，信義房屋卻遇到首次業績衰退，固然受大環境的因素影響甚多，但周俊吉卻認為是長久的第一，讓公司失去了成長動能，因此毅然發動改革，立下2012年成為「台灣服務業新典範」的偉大目標。
周俊吉分析，「既然要成為典範，就不該只用營收、獲利當目標，就像選模範生一樣，不該只看學業，而須德、智、體、群、美五育並重。」對此，他不斷思考：企業的「五育」是什麼？
參酌CSR理論後，周俊吉認為，CSR不只是捐錢做公益，還要將企業倫理納入；企業倫理與CSR應該是一體兩面，對內發揮企業倫理；對外善盡社會責任，就是企業兼顧五育的最佳做法。
提出改革想法後，信義房屋開始策動一系列的CSR活動，如推廣企業倫理研究課程、贊助數百社區的「社區一家」計畫、設置各種慈善捐贈與獎學金、及成立企業志工團體等。
但許多同仁都質疑，這些做法對業績有多大幫助？
沒想到，CSR的願景力量，真的在無形中慢慢發酵，除讓公司屢獲肯定，業績也逐漸回升。
截至2007年，信義房屋營收從2001年的16.03億元；倍增到55.1億元，稅後利益更從1.1億元大幅翻升至11.6億元。
即便去年受金融海嘯衝擊，營收仍有小幅成長。
「當我們業績不好的時候，做了這麼多不急之務，最後不但得到各界肯定，而且營收還回升了。」
周俊吉分析，即便企業處於低潮，但如果能把本身的「災民意識」，轉為「手心向下」的對外付出力量，一定可在內部產生很大的前進動力，激勵每個員工。
貫徹CSR 愛心、信心與雄心
前幾年，企業對CSR的認知，多半是停留在慈善捐贈或公益活動等層面。
但經過《遠見》五年來的持續宣導，目前大眾也逐漸認識CSR的完整面貌，包含公司治理、勞動人權、高層薪酬揭露、環境保護等各種不同面向，現在大家談論CSR的面向已超越單純的公益部分，監督企業盡到每一層責任。
連續兩年蒞臨頒獎典禮的副總統蕭萬長便指出，「有人認為，這時候談CSR有點奢侈，但現在正是企業向社會大眾展現本身軟實力與特殊價值的時候！」
《遠見》創辦人高希均教授也期勉，當此刻經濟衰退之際，企業更須展現愛心、信心與雄心，貫徹自己的CSR承諾。
這場攸關企業生存的CSR戰役，才正要開始！
