最近台北人應該都看過這則公車車身廣告，投資人坐上大象的鼻子，到樹上摘下鮮嫩的果實，「企業社會責任不再只是形象口號，它是行動理財的新推手！」推出台灣第一檔企業社會責任基金的富邦如此說道。
CSR（corporate social responsibility，企業社會責任），現在可以是幫投資人獲利、也幫金融業改革的動力。
動作一向領先同業的富邦金控，可說是近年來各大金控哀鴻遍野之際，少數能保持穩定發展的業者。舉凡第一家合併公股銀行、第一家前進大陸市場、第一家設立香港分行、連國內第一棟綠建築大樓，都被富邦搶到頭香。
感受到愈來愈猛烈的CSR浪潮，富邦這次又創下台灣金融業先例，在3月初發表國內第一檔以投資本土企業為主的SRI（社會責任投資）基金。雖受景氣低潮影響，首次募集目標只訂在30億元，但已在投資圈內引起高度關注。
金融海嘯引發全球經濟重創。在美國，華爾街成為全民喊打的撻伐對象；在台灣，捲入政治弊案的金融業者，形象與評價同樣日益低落。
面對前所未有的挑戰，金融業該如何改革、贏回大眾的信任？CSR或許是個好答案！
近年鮮少接受台灣媒體專訪的富邦金控董事長蔡明忠，連同富邦金控總經理龔天行、富邦證券總經理林弘立等集團高層，接受《遠見》訪問，暢談富邦為什麼要推台灣SRI基金？對於最近發生的富邦香港分行詐領貸款事件，他也做出了說明。不過對於吳淑珍點名他獻金3000萬一事，蔡明忠到截稿前未有正式回應。
以下是《遠見》雜誌的專訪內容：
CSR不能當花瓶專案
《遠見》問（以下簡稱問）：請問你對這幾年愈來愈熱烈的CSR，有什麼看法？
蔡明忠答（以下簡稱答）：企業該盡的第一個責任，就是讓自己活下來。不過現在最重要的，還是要從corporate governance（公司治理）談起，再到員工、環境保護、公益等層面。
這次金融海嘯讓大家開始反省，過去大家聽到華爾街都肅然起敬，所追求的benchmark（標竿）也是華爾街。華爾街是成功、財富、甚至創新的代名詞。他們也談公司治理，不過卻是這次最大的敗筆。
很多企業開始檢討，美國以前是董事長及執行長制度，公司治理第一要務是監督與制衡（check-and-balance），可是如果你是董事長，其餘董事包括獨立董事都是你有把握才請來的。如果你控制董事局，就能掌控公司的管理方向，兩者合為一就成為權力無限。老闆的天職的確是創造股東價值，可是華爾街卻過分強調CEO的價值了。
我們曾以為金融業不會污染環境，可是如果你製造「有毒」的產品，一樣會對社會環境造成傷害，就像這些有毒的連動債一樣。
CSR也需要永續經營。富邦當初領先所有的上市公司，設置獨立董事。去年的股東會議，我們還選出四席獨立董事，比重占1∕3。
前不久我們分行在香港爆發醜聞（由於內控不佳，員工集體舞弊詐領貸款，估計損失超過2億台幣），獨立董事都大發雷霆。這顯示即使有再多獨立董事，也無法兼顧所有事。
所以，企業領導人應該將CSR當成經營的項目之一。我認為「為富當仁」，應該求大家一起好，不是只有自己好。
問：CSR和公司治理的觀念，都是從歐美發起的，那為什麼他們還會弄出這麼大的問題呢？
答：這都是這幾年的事，美國因為資本的大型化，企業用來自大眾的資金變成public company（公開發行公司），沒有一個真正的主人。
但Public company更要強調公司治理，因為它的管理層跟股東群，很多時候都只追求短期利益。比如我只在位五年，盡力追求最高獲利後，五年後收拾爛攤子的是別人。
所以說來說去，就是要有好的公司治理。台灣有很多這方面的認證，可是得到認證的就一定有好的公司治理嗎？這需要長期被檢視。所以我從不認為我們需要去做什麼活動、或得什麼獎。
CSR絕對不能當「花瓶專案」來看，對公司治理我們現在也在摸索，governance（治理）跟management（管理）中間這條線要怎麼劃？
推出CSR基金帶動社會
問：為什麼富邦現在要推SRI基金？推動過程是否碰到難題？
答：台灣金融業最大的問題是很難create differentiation（創造差異）。金融業跟其他產業最大差別，就是我們沒有patent（專利），你做的產品很容易就被人家複製，造成大家的產品都大同小異，連經營績效也都大同小異。
所以我跟同事討論，如果CSR對我們而言是永續經營的，那要不要考慮將它視為題目？
我們也看到國外有很多CSR基金，過去跟客戶接觸過程中，也有一些跟CSR相關投資項目。於是我問同事們要不要考慮推出CSR產品，成為台灣第一家推出CSR基金的公司？
至於困難是在於標準，最重要的是有足夠大的pool（池塘），還要有機構能編列有公信力的指數。
不過如果要等到這麼一天，不知道要等到什麼時候。所以我們先推出來，也許不是最完美的環境、條件也不是最好的，但希望我們帶動以後，會有其他人繼續跟進。
我們不是說這基金發行要多成功，重要是讓投資人和社會大眾透過這個接觸CSR，也希望以後符合CSR的企業，是值得大家投資的，或它的產品是值得大家購買的。
賣連動債有道義責任
問：現在景氣這麼不好，你覺得CSR有它特別的意義嗎？
答：嗯，這時候應該比其他時候的意義更重大。剛才提到的金融海嘯、金融黑心商品，過去被奉為圭臬的，現在都瓦解了。所以我們回過頭來談什麼是真正好的公司治理？尤其對大部分企業來講，現在不是追求高成長的時候，現在都回歸談少投資、少擴充，大家較有空間去思考，什麼是永續經營？
問：景氣這樣不好，3月還要推CSR基金，會不會風險很高?
答：我們的目標是希望「先天下而行」，將追求CSR的風氣帶動起來。也許很多人不會投資CSR商品，但他們會開始注意一家公司是否有好的CSR。有這樣的CSR認證，對公司的股價、對消費者而言，都有實際利益。
既然說CSR要永續，所以我們推這基金也不是只看一開始的規模。過去很多基金推出時的規模都很大，接著卻慢慢萎縮了。
我寧願看到我們的CSR基金，是慢慢成長的。
問：大概要半年嗎？
答：我想會需要更久時間。
問：富邦在這次金融風暴中，稱得上是一枝獨秀嗎？
答：其實我們也有受到影響。我們也有賣連動債，有不少客訴，我最近頭痛的便是，如何跟這些受害客戶協商？
如果以去銀行公會平台登記的人來看，我們的客訴是不多。但我們在連動債市場中的占比很大，客訴少的原因，是我們在銷售過程中「不當銷售」的情況較少。
符合金管會九大條件的評議，我們會經過評議做出賠償。至於那些弱勢的受災戶，像年齡比較大的、國中程度以下、或已經退休的，我們也有自己的定義另作安排，最高賠償50萬元。
我們不願意敲鑼打鼓多談這件事，因為不知道那條線應該劃在哪裡？我想在今年將連動債的客訴處理好，就是今年的一大功課了。不過沒有「法律」責任；並不代表沒有「道義」責任，一個企業要負得起道義責任，才稱得上有好的CSR。
存款也可以是好的理財商品
問：身為一個企業領導人，現在最大的挑戰是什麼？
答：從在紐約短暫工作開始，我從事金融業有30年時間了，華爾街過去對我來說算是標竿。不只是trust（信任），還有admiration（敬佩）！我們都曾希望自己的公司像他們。
但從來沒有想像過AIG會倒，它是巨人中的巨人。我們年輕時的憧憬，一夕之間卻化為烏有，那我們接下來能追求的標竿是什麼？這是我現在最大的衝擊。
所以從去年開始，我們就有很多思考，最近在公司裡最常提到的就是back to basic（回歸基本）。
像財富管理部門的同事問：以後還可以賣什麼產品？我說還有很多產品可以賣，「存款」也是產品啊！只是過去都沒人將存款當理財產品。很多人追求比定存利率要高幾倍的return（回收），這種才算理財嗎？結果你看賣了連動債、結構債以後，有多少人因受害？因為我們忘了基本。
就像富邦去廈門，我跟同事說，你不要看人家比我們落後，其實我們是去練功夫。懂basic banking（基本銀行業務）的人這幾年不被重視，反而是財務工程、交易業績做得好的人，才是領高薪的人。但現在公營銀行當紅，就是因為他們都沒賣這些商品。
問：富邦該怎麼back to basic？
答：我們現在要把效率做得更好，要花兩、三年時間導入下一代的核心系統（core banking system），希望導入後使我們的自動化、效率、內控等更好，作業風險也要降低。
Back to basic就是要重新檢視我們的作業流程，等金融海嘯平息、復甦以後，經過這段時間的調養生息，我們重新啟動的引擎就會比別人強。
香港的事件讓我們無法想像，原來它的SOP（標準作業流程）這麼差，所以我們現在要將香港的標準，提升到我們可以接受的程度。
問：是因為以前不控制那裡的作業嗎？
答：以前管制比較寬鬆，因為我們認為它已經營運很久了，也相信它有一套自己的內控。
我們這幾年要做的「Project One」計畫，就是要形成one firm，大家都是同一家公司，共同追求一個目標。
One firm的意義是，以前我們各個子公司分開來經營，當然不是一套標準放諸四海，不過制定這套標準時有些準則是共通的，如check-and-balance、做業務的不能核准授信等，這種最基本的守則，必須存在於各公司的標準作業流程裡。
利率低，打敗利率的商品漸出
問：今年還會有大型的購併投資嗎？或像這些基礎制度的改變嗎？
答：危機就是轉機。基礎建設以外，我認為台灣的金融業有整併的必要性。全世界很多銀行都被國有化。過去政府曾試著將國營銀行與私人銀行合併，這也是二次金改的目的。
可見的未來是，公股和民股合併的可能性不大，連台新跟彰銀都得脫鉤了。但政府如果這時讓公營銀行出來整併中小型銀行也不錯。
問：二次金改目前發展成這樣，你們也沒有興趣去併公營銀行吧？
答：公營發動以後，對剩下存留的民營銀行，就會有更大的空間。
像很多涉入二次金改的企業，他們的公司治理面就該被拿出來徹底檢討。例如你說那些公司捐款是政治獻金，這些錢又是老闆從哪裡拿來的（是公司的、還是老闆的）？台灣都沒人在檢討這些事。
問：過去幾年金融業最熱門的是「財務管理」，今年比較大的挑戰是什麼？
答：我想最大挑戰之一，就是財務管理的市場到底在哪裡？另一個更大的挑戰則是，現在幾乎進入了一個「零利率」時代！
金融業最重要的是賺取利差、還有投資，但利率這麼低，保險業這麼多的資金要去哪裡投資？利差還要涵蓋成本，而成本裡頭最高的就是credit cost（信貸成本）。景氣這麼不好，credit cost一定會增加，一方面放款被壓縮，政府又要你挺企業，風險當然大幅上升。
不過利率這麼低，要找到打敗利率的商品其實是更容易的。很多人沒有從這個角度去想，所以我也沒有很悲觀。
像我就常鼓勵財管部門的同事，未來的產品非得是保本的不可，不用追求比定存利率高好幾倍的組合式商品。
別把大陸當毒藥或春藥
問：財管市場現在也大幅縮水嗎？
答：我看幾乎沒有，基金賣不動，股市這麼差，連動債更不必說。
現在還賣得出去的只有保險，保險基本上算保本的。利變年金和利變壽險還賣得不錯，我們的利率是每月調整，有些是兩、三個月才調一次，因為最近央行調降利息的速度太快，有的產品被迫下架。
問：兩岸開放是個機會嗎？
答：我覺得大陸會比我們想像中還差，大陸剛發表的第四季經濟成長率，不到7％。如果用去年第四季來推算今年的話，大陸要保8％大概很難。
大陸現在就是靠內需和公共建設，但我們大部份企業是吃不到大陸市場的。我們過去有個迷思，認為我們賺了大陸很多錢，其實沒有，我們是利用大陸賺了很多美國人的錢，由大陸提供低廉的土地和勞工，還有好的基礎建設。
我們唯一有優勢的，只是做台商這塊。但現在美國市場垮了，整個供應鏈受影響，台商沒有支出、金融需求也減少，甚至無以為繼。
我們現在只想到好處，卻沒想到政治影響層面。香港是個特別行政區，才能簽訂CEPA，台灣如果簽了經濟綜合協定，就得立刻面對政治定位的問題。
民進黨時代把大陸當「毒藥」；國民黨時代好像把大陸當「春藥」。這都好像有點問題。
問：那你認為應該把大陸當什麼？
答：把它當作「維他命」就好了。
問：你預測景氣什麼時候會反轉？
答：一般的看法是要過了2009年，才能看到景氣什麼時候反轉。
很難判斷的原因是因為，各國政府釋放了很多錢出來紓困，這些錢總有一天會推動經濟和消費成長，問題是什麼時候？（呂愛麗整理）
