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專訪富邦金控董事長 蔡明忠 把大陸市場當成維他命就好

文 / 楊瑪利、高宜凡    
2009-03-01
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專訪富邦金控董事長 蔡明忠 把大陸市場當成維他命就好
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最近台北人應該都看過這則公車車身廣告,投資人坐上大象的鼻子,到樹上摘下鮮嫩的果實,「企業社會責任不再只是形象口號,它是行動理財的新推手!」推出台灣第一檔企業社會責任基金的富邦如此說道。

CSR(corporate social responsibility,企業社會責任),現在可以是幫投資人獲利、也幫金融業改革的動力。

動作一向領先同業的富邦金控,可說是近年來各大金控哀鴻遍野之際,少數能保持穩定發展的業者。舉凡第一家合併公股銀行、第一家前進大陸市場、第一家設立香港分行、連國內第一棟綠建築大樓,都被富邦搶到頭香。

感受到愈來愈猛烈的CSR浪潮,富邦這次又創下台灣金融業先例,在3月初發表國內第一檔以投資本土企業為主的SRI(社會責任投資)基金。雖受景氣低潮影響,首次募集目標只訂在30億元,但已在投資圈內引起高度關注。

金融海嘯引發全球經濟重創。在美國,華爾街成為全民喊打的撻伐對象;在台灣,捲入政治弊案的金融業者,形象與評價同樣日益低落。

面對前所未有的挑戰,金融業該如何改革、贏回大眾的信任?CSR或許是個好答案!

近年鮮少接受台灣媒體專訪的富邦金控董事長蔡明忠,連同富邦金控總經理龔天行、富邦證券總經理林弘立等集團高層,接受《遠見》訪問,暢談富邦為什麼要推台灣SRI基金?對於最近發生的富邦香港分行詐領貸款事件,他也做出了說明。不過對於吳淑珍點名他獻金3000萬一事,蔡明忠到截稿前未有正式回應。

以下是《遠見》雜誌的專訪內容:

CSR不能當花瓶專案

《遠見》問(以下簡稱問):請問你對這幾年愈來愈熱烈的CSR,有什麼看法?

蔡明忠答(以下簡稱答):企業該盡的第一個責任,就是讓自己活下來。不過現在最重要的,還是要從corporate governance(公司治理)談起,再到員工、環境保護、公益等層面。

這次金融海嘯讓大家開始反省,過去大家聽到華爾街都肅然起敬,所追求的benchmark(標竿)也是華爾街。華爾街是成功、財富、甚至創新的代名詞。他們也談公司治理,不過卻是這次最大的敗筆。

很多企業開始檢討,美國以前是董事長及執行長制度,公司治理第一要務是監督與制衡(check-and-balance),可是如果你是董事長,其餘董事包括獨立董事都是你有把握才請來的。如果你控制董事局,就能掌控公司的管理方向,兩者合為一就成為權力無限。老闆的天職的確是創造股東價值,可是華爾街卻過分強調CEO的價值了。

我們曾以為金融業不會污染環境,可是如果你製造「有毒」的產品,一樣會對社會環境造成傷害,就像這些有毒的連動債一樣。

CSR也需要永續經營。富邦當初領先所有的上市公司,設置獨立董事。去年的股東會議,我們還選出四席獨立董事,比重占1∕3。

前不久我們分行在香港爆發醜聞(由於內控不佳,員工集體舞弊詐領貸款,估計損失超過2億台幣),獨立董事都大發雷霆。這顯示即使有再多獨立董事,也無法兼顧所有事。

所以,企業領導人應該將CSR當成經營的項目之一。我認為「為富當仁」,應該求大家一起好,不是只有自己好。

問:CSR和公司治理的觀念,都是從歐美發起的,那為什麼他們還會弄出這麼大的問題呢?

答:這都是這幾年的事,美國因為資本的大型化,企業用來自大眾的資金變成public company(公開發行公司),沒有一個真正的主人。

但Public company更要強調公司治理,因為它的管理層跟股東群,很多時候都只追求短期利益。比如我只在位五年,盡力追求最高獲利後,五年後收拾爛攤子的是別人。

所以說來說去,就是要有好的公司治理。台灣有很多這方面的認證,可是得到認證的就一定有好的公司治理嗎?這需要長期被檢視。所以我從不認為我們需要去做什麼活動、或得什麼獎。

CSR絕對不能當「花瓶專案」來看,對公司治理我們現在也在摸索,governance(治理)跟management(管理)中間這條線要怎麼劃?

推出CSR基金帶動社會

問:為什麼富邦現在要推SRI基金?推動過程是否碰到難題?

答:台灣金融業最大的問題是很難create differentiation(創造差異)。金融業跟其他產業最大差別,就是我們沒有patent(專利),你做的產品很容易就被人家複製,造成大家的產品都大同小異,連經營績效也都大同小異。

所以我跟同事討論,如果CSR對我們而言是永續經營的,那要不要考慮將它視為題目?

我們也看到國外有很多CSR基金,過去跟客戶接觸過程中,也有一些跟CSR相關投資項目。於是我問同事們要不要考慮推出CSR產品,成為台灣第一家推出CSR基金的公司?

至於困難是在於標準,最重要的是有足夠大的pool(池塘),還要有機構能編列有公信力的指數。

不過如果要等到這麼一天,不知道要等到什麼時候。所以我們先推出來,也許不是最完美的環境、條件也不是最好的,但希望我們帶動以後,會有其他人繼續跟進。

我們不是說這基金發行要多成功,重要是讓投資人和社會大眾透過這個接觸CSR,也希望以後符合CSR的企業,是值得大家投資的,或它的產品是值得大家購買的。

賣連動債有道義責任

問:現在景氣這麼不好,你覺得CSR有它特別的意義嗎?

答:嗯,這時候應該比其他時候的意義更重大。剛才提到的金融海嘯、金融黑心商品,過去被奉為圭臬的,現在都瓦解了。所以我們回過頭來談什麼是真正好的公司治理?尤其對大部分企業來講,現在不是追求高成長的時候,現在都回歸談少投資、少擴充,大家較有空間去思考,什麼是永續經營?

問:景氣這樣不好,3月還要推CSR基金,會不會風險很高?

答:我們的目標是希望「先天下而行」,將追求CSR的風氣帶動起來。也許很多人不會投資CSR商品,但他們會開始注意一家公司是否有好的CSR。有這樣的CSR認證,對公司的股價、對消費者而言,都有實際利益。

既然說CSR要永續,所以我們推這基金也不是只看一開始的規模。過去很多基金推出時的規模都很大,接著卻慢慢萎縮了。

我寧願看到我們的CSR基金,是慢慢成長的。

問:大概要半年嗎?

答:我想會需要更久時間。

問:富邦在這次金融風暴中,稱得上是一枝獨秀嗎?

答:其實我們也有受到影響。我們也有賣連動債,有不少客訴,我最近頭痛的便是,如何跟這些受害客戶協商?

如果以去銀行公會平台登記的人來看,我們的客訴是不多。但我們在連動債市場中的占比很大,客訴少的原因,是我們在銷售過程中「不當銷售」的情況較少。

符合金管會九大條件的評議,我們會經過評議做出賠償。至於那些弱勢的受災戶,像年齡比較大的、國中程度以下、或已經退休的,我們也有自己的定義另作安排,最高賠償50萬元。

我們不願意敲鑼打鼓多談這件事,因為不知道那條線應該劃在哪裡?我想在今年將連動債的客訴處理好,就是今年的一大功課了。不過沒有「法律」責任;並不代表沒有「道義」責任,一個企業要負得起道義責任,才稱得上有好的CSR。

存款也可以是好的理財商品

問:身為一個企業領導人,現在最大的挑戰是什麼?

答:從在紐約短暫工作開始,我從事金融業有30年時間了,華爾街過去對我來說算是標竿。不只是trust(信任),還有admiration(敬佩)!我們都曾希望自己的公司像他們。

但從來沒有想像過AIG會倒,它是巨人中的巨人。我們年輕時的憧憬,一夕之間卻化為烏有,那我們接下來能追求的標竿是什麼?這是我現在最大的衝擊。

所以從去年開始,我們就有很多思考,最近在公司裡最常提到的就是back to basic(回歸基本)。

像財富管理部門的同事問:以後還可以賣什麼產品?我說還有很多產品可以賣,「存款」也是產品啊!只是過去都沒人將存款當理財產品。很多人追求比定存利率要高幾倍的return(回收),這種才算理財嗎?結果你看賣了連動債、結構債以後,有多少人因受害?因為我們忘了基本。

就像富邦去廈門,我跟同事說,你不要看人家比我們落後,其實我們是去練功夫。懂basic banking(基本銀行業務)的人這幾年不被重視,反而是財務工程、交易業績做得好的人,才是領高薪的人。但現在公營銀行當紅,就是因為他們都沒賣這些商品。

問:富邦該怎麼back to basic?

答:我們現在要把效率做得更好,要花兩、三年時間導入下一代的核心系統(core banking system),希望導入後使我們的自動化、效率、內控等更好,作業風險也要降低。

Back to basic就是要重新檢視我們的作業流程,等金融海嘯平息、復甦以後,經過這段時間的調養生息,我們重新啟動的引擎就會比別人強。

香港的事件讓我們無法想像,原來它的SOP(標準作業流程)這麼差,所以我們現在要將香港的標準,提升到我們可以接受的程度。

問:是因為以前不控制那裡的作業嗎?

答:以前管制比較寬鬆,因為我們認為它已經營運很久了,也相信它有一套自己的內控。

我們這幾年要做的「Project One」計畫,就是要形成one firm,大家都是同一家公司,共同追求一個目標。

One firm的意義是,以前我們各個子公司分開來經營,當然不是一套標準放諸四海,不過制定這套標準時有些準則是共通的,如check-and-balance、做業務的不能核准授信等,這種最基本的守則,必須存在於各公司的標準作業流程裡。

利率低,打敗利率的商品漸出

問:今年還會有大型的購併投資嗎?或像這些基礎制度的改變嗎?

答:危機就是轉機。基礎建設以外,我認為台灣的金融業有整併的必要性。全世界很多銀行都被國有化。過去政府曾試著將國營銀行與私人銀行合併,這也是二次金改的目的。

可見的未來是,公股和民股合併的可能性不大,連台新跟彰銀都得脫鉤了。但政府如果這時讓公營銀行出來整併中小型銀行也不錯。

問:二次金改目前發展成這樣,你們也沒有興趣去併公營銀行吧?

答:公營發動以後,對剩下存留的民營銀行,就會有更大的空間。

像很多涉入二次金改的企業,他們的公司治理面就該被拿出來徹底檢討。例如你說那些公司捐款是政治獻金,這些錢又是老闆從哪裡拿來的(是公司的、還是老闆的)?台灣都沒人在檢討這些事。

問:過去幾年金融業最熱門的是「財務管理」,今年比較大的挑戰是什麼?

答:我想最大挑戰之一,就是財務管理的市場到底在哪裡?另一個更大的挑戰則是,現在幾乎進入了一個「零利率」時代!

金融業最重要的是賺取利差、還有投資,但利率這麼低,保險業這麼多的資金要去哪裡投資?利差還要涵蓋成本,而成本裡頭最高的就是credit cost(信貸成本)。景氣這麼不好,credit cost一定會增加,一方面放款被壓縮,政府又要你挺企業,風險當然大幅上升。

不過利率這麼低,要找到打敗利率的商品其實是更容易的。很多人沒有從這個角度去想,所以我也沒有很悲觀。

像我就常鼓勵財管部門的同事,未來的產品非得是保本的不可,不用追求比定存利率高好幾倍的組合式商品。

別把大陸當毒藥或春藥

問:財管市場現在也大幅縮水嗎?

答:我看幾乎沒有,基金賣不動,股市這麼差,連動債更不必說。

現在還賣得出去的只有保險,保險基本上算保本的。利變年金和利變壽險還賣得不錯,我們的利率是每月調整,有些是兩、三個月才調一次,因為最近央行調降利息的速度太快,有的產品被迫下架。

問:兩岸開放是個機會嗎?

答:我覺得大陸會比我們想像中還差,大陸剛發表的第四季經濟成長率,不到7%。如果用去年第四季來推算今年的話,大陸要保8%大概很難。

大陸現在就是靠內需和公共建設,但我們大部份企業是吃不到大陸市場的。我們過去有個迷思,認為我們賺了大陸很多錢,其實沒有,我們是利用大陸賺了很多美國人的錢,由大陸提供低廉的土地和勞工,還有好的基礎建設。

我們唯一有優勢的,只是做台商這塊。但現在美國市場垮了,整個供應鏈受影響,台商沒有支出、金融需求也減少,甚至無以為繼。

我們現在只想到好處,卻沒想到政治影響層面。香港是個特別行政區,才能簽訂CEPA,台灣如果簽了經濟綜合協定,就得立刻面對政治定位的問題。

民進黨時代把大陸當「毒藥」;國民黨時代好像把大陸當「春藥」。這都好像有點問題。

問:那你認為應該把大陸當什麼?

答:把它當作「維他命」就好了。

問:你預測景氣什麼時候會反轉?

答:一般的看法是要過了2009年,才能看到景氣什麼時候反轉。

很難判斷的原因是因為,各國政府釋放了很多錢出來紓困,這些錢總有一天會推動經濟和消費成長,問題是什麼時候?(呂愛麗整理)

本文出自 2009 / 03 月號

一兆台幣的一堂課

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