在數位時代的動盪中，企業若一味追求「安全接班」，反而可能削弱領導力，錯失轉型契機。微軟與迪士尼的案例提醒我們，接班規畫不該只看穩定，更要著眼未來，培養具變革能力的新世代領導人。
在疫情與地緣政治帶來長期不確定性的時代，企業選任執行長的接班策略正在面臨嚴峻考驗。
研究指出，過去五年，標普500執行長交接率下降13％，許多董事會延後換帥、讓前任擔任執行董事長，或是優先選用老將回鍋，意圖在風暴中尋求穩定。但，這些作法往往適得其反。
老手執行長平均任期更短！
整體而言，有三大接班迷思，正逐步削弱企業競爭力：
1.不敢換人：過度等待穩定局勢，只會錯失改革時機。
2.讓前任執行長轉任高位：往往會削弱新任者權威，讓決策權模糊。
3.過度重視過去經驗：近年來，回鍋執行長比例創新高。最知名的例子，就是迪士尼找艾格（Bob Iger）回鍋執行長，這個作法看似穩健，卻未必符合新階段需求。當時，因為新任執行長表現不如預期，董事會找回艾格的決定，雖短期穩住股價，卻也反映接班梯隊，未能建立足夠信任與準備。
相較之下，微軟的接班就是典範。納德拉（Satya Nadella）成為執行長前，歷經雲端、商業與研發多項部門洗禮，使他能打破Windows中心主義，轉型至雲端與訂閱制，重振微軟。這樣的多元歷練與內部培養，反映真正有策略的接班思惟。
甚至，數據顯示，相較於新手，老手執行長平均任期更短，2024年平均僅4.6年，且易陷入「墨守成規」「文化僵化」等問題。例如，一家歐洲消費品公司讓前任擔任執行董事長，反而阻礙新任領導者推動創新，導致股價下跌與團隊混亂。
企業接班不只是人事安排，更關乎企業文化與策略願景延續。若只看履歷資歷與短期成效，忽略潛在領導力與文化契合度，可能導致組織「斷奏」，也就是過去努力尚未開花結果，新任執行長就推出新的優先事項。真正成功的接班，是讓新領導人清楚接手組織方向，以帶來策略延續與創新並進。
選任執行長不是避險動作！
要避免這些問題，董事會應將選任執行長視為策略機會，而非避險動作。董事會選擇執行長時，不該一味追求安全與穩定，而是要把遴選過程看做一種取得競爭優勢的機會。
以下，就是三種達成這種目標的方法：
第一，有條有理地遴選領導階層，在風險與報酬間取得平衡；要做到這一點，必須放手創新，不被過往成功經驗綁住，考慮具轉型潛力的非傳統人選。
第二，透過「持續」規劃接班，把培養執行長視為重中之重；例如，建立領導人才池，進行輪調、模擬危機應變等。
第三，重新制訂董事會採用的遴選標準，著重評估高階主管的智慧與適應力；例如，曾有一家媒體公司選擇一位未具產業經歷、卻有卓越學習與轉化能力的外部人士，帶領公司轉型觸及年輕用戶。
接班，是長期的人才布局。今日企業所需的執行長，不是舊局管理者，而是能擁抱變革、領導創新、打造彈性文化的轉型領袖。董事會應放下「選穩的比較保險」的舊思惟，選出最適合當下與未來的領導人。
（本文改寫自《哈佛商業評論》全球繁體中文版2025年9月號：〈動盪時期，如何選出正確的執行長？〉）
