針對當代管理典範的困境，哈默爾（Gary Hamel）走入一些創新企業的現場，去瞭解目前對於「日後的管理」有什麼實驗性的做法。以下呈現《管理大未來》書中三種「管理創新」人士的前衛管理手段：
管理的創新
1.以格狀取代樹枝狀組織
組織的設計可以從「樹狀」，改成低度疆界、甚至是類似網路「開放原始碼」社群，以利更好的決策出現。
傳統管理學往往同時造出一大批「中階經理人」——因為那種階級式組織必須採用樹狀組織，因此產生一整批中階管理者，但有些企業已經打破這一點。
像以生產「GORE-TEX專利」布料聞名的戈爾公司（W. L. Gore）就試圖挑戰傳統的組織。
戈爾公司既沒有管理階層、也沒有組織圖。只有少數幾個人擁有頭銜，而沒有一個人有頂頭上司。Gore的核心營運單位是自我管理的小型團隊，他們的共同目標只有兩個：賺錢與玩樂。
該公司創辦人比爾．戈爾（Wibert Bill Gore） 將公司規劃為「格子狀」的組織而非階梯式的階層。
在理論上，格狀結構連結了組織裡的每位成員，不論是人與人之間、還是團隊與團隊之間，組織裡的溝通都非常直接。
推翻階層，資訊多向傳遞
在階層式組織中，責任歸屬是上下關係而非橫向關係。相反的，在格狀組織中，同一個層級中有許多交叉點，在人際細密網絡中，資訊可向各個方向傳遞、不受任何中間傳遞者的阻礙。
在戈爾公司四處走動、或是在會議中旁聽時，你絕對聽不到「老闆、主管、經理人或是副總裁」之類的字眼，它們違背了戈爾公司的平等理念，因此被明確禁止出現在對話中。
雖然戈爾公司不設置排位或職稱，但有些員工可贏得「領導者」的簡單封號。這種領導者的身分並非由資深領導者指派，而是在同儕共同認可的情況下，某人才能成為領導者。「領導者」是靠著展現完成工作的能力與善於組織團隊才有影響力。在戈爾公司，有過不只一次對團隊績效有高度貢獻的人會吸引追隨者。這家公司的工作者會對領導權力「用腳投票」。
管理的民主
2.員工的思惟可納入決策
公司的策略制定可以引進例如「意見公開市場」的機制，這有兩個好處：一是公司不會因決策或創新權過度仰賴少部分高層決策者而擔負高風險（這也是來自傳統管理的思惟——愈高階決定愈重要的決策。）其次，所有員工的創新智慧會更有機會匯入公司的決策參考中，員工的創新意願也會更高。
有一家「好辦法」軟體公司（Rite Solution），就用「股票市場」的概念轉換到公司的創新提議上。
好辦法軟體的執行長拉佛依（Jim Lavoie）創造了一個虛擬的股票交易平台，叫「共同樂趣股市」（Mutual Fun），下含三個市場，分別是斯巴達克（Spazdaq），這是發展新業務和新科技的高風險構想市場；鮑瓊（Bow Jones），這個市場可容納與公司目前產品和專長相近的構想﹔還有儲蓄債券（Savings Bonds），這個市場主攻短期的作業改良構想。
股市創新平台推出的第一年，就為好辦法軟體增加10％的營收，並占新業務成長的50％。這個市場的運作方式是：要發行新股的「創業家」（可以是任何一位公司員工），要準備一份「期望值」計畫，使用書面說明這個新構想能創造什麼潛在價值。每一支新股票都以10元面額上市，發行新股也不用事先徵求最高主管同意。
這個「股市」還有一位「造市者」，每週會按照任務清單上已完成任務的數目，虛擬資金的流入流出，重新評估每一檔股票。
當新上市股進入公司的前20名最有價值股票排行榜時，公司的真正大創投家拉佛依和合夥人就會投入真正的資金，以加速任務完成。當某一個構想終於實現，為公司賺到錢或節省了錢，那曾經為這構想投入時間的員工就可以分享利潤，收到紅利獎金或真實的股票選擇權。
管理的想像
3.借用其他智慧，帶來進步
公司可以借鏡非管理領域的原則，打破傳統管理學的既定成見與缺失。
譬如，企業能夠用「城市多元」的觀念，為「不同思想的激盪」創造機會；讓公司有更多跨部門學習、不同工作者時常交流的情境，這就容易產生更多新想法與新技能。
與眾不同的人和叛逆的人通常最喜歡能夠容忍他們怪異特質的城市，這一點絲毫不令人意外。這可以解釋，為何像紐約和倫敦這些少數城市，長久以來就是人類創意的核子反應爐，他們的多樣性，加上持續來到的新移民，讓發現和創新的連鎖反應得以持續進行。
三星電子就瞭解多樣性的重要，為了成為設計巨擘，這一家典型的韓國公司在倫敦、洛山磯、舊金山、東京和上海設立了設計中心。此外，三星還經常把設計師送到其他城市長期學習，例如法蘭克福、佛羅倫斯、雅典、和北京。
當三星的多樣性增加後，在設計上的聲譽也快速上升。在2004年，三星獲得的工業傑出設計獎（IDEA, Industrial Design Excellence Awards）比任何美國或歐洲公司還多，這是第一家亞洲公司有這樣的成就。
多樣性不能流於口號，必須積極尋找有特色、不尋常的、特異的、狂想的、多采多姿的人。管理的創新者必須檢查每一項管理程序，並且自問，如何利用這項程序來使同事們具有新的態度和不傳統的視野？
想想看，在公司文化中的行為舉止、人際互動、表情和衣著最普遍的風格是什麼。與眾不同的作風會受到獎勵還是壓抑？人們會因為所創造的價值，還是因為所擁有的頭銜和資歷而受到尊敬？雇用新人時，我們會特別重視具有獨特生活經驗的人，還是只挑選符合特定模式的人？分配工作時，我們看重熱情嗎，或是總是把經驗放在第一位嗎？
當個管理的創新者，我們必須確保公司的管理制度不會壓抑社會流動和個人成長，這兩者就是打造高調適力組織的核心條件。（以上為精選書摘內容，前言及小標為編者所加）
有貢獻的人才有權力領導
除了以上的管理創新行動觀點外，哈默爾也以本世紀興起的網路生態為例指出，「網路2.0」的意見民主，應該是有貢獻的人才有權力領導，也正符合管理2.0的未來性格。
過去知名的英倫管理學人查爾斯．韓第在他於BBC錄製的「韓第大師指南」廣播系列節目中，曾特別收錄了一集專門談哈默爾（註：這系列節目的文字紀錄全集也就是天下文化出版的《大師論大師》一書。）韓第指出，「哈默爾的演說與寫作對象不只是高階管理者，還包括社會大眾，」同時他也不單是策略管理界的重要學者，「他懷著熱情幫助全球各地的公司，」曾經進入許多知名企業董事會擔任顧問的哈默爾，有個著名小故事是他帶著諾基亞的一群主管到倫敦都會區中的國王路（King''''s Road）逛街，原來他希望這群主管瞭解，今日手機的功能已不全是電話，而是一種時尚飾品。過了幾個月後，諾基亞便推出一系列華麗奪目的彩色手機。
而《管理大未來》也是這位策略思考前鋒再一次帶領讀者逛上管理的長廊，為下一波的管理思惟預做暖身。
