張忠謀：事後看來，2007年台積電「不做管理層收購」的決定絕對是對的。兩、三年後，我們看到市場成長的機會，迅速地增加資本投資幾乎3倍，不僅花光所有的自有現金，還要舉債，當然相應的結果是連續多年快速的成長——假使我們當年做了「管理層收購」，收穫這樣的獲利與成長就是不可能的事。（本文節錄自《張忠謀自傳全集（上下冊）》一書，作者：張忠謀，天下文化出版，以下為摘文。）
台積電在台灣成立的第2年，1988年，在美國發生了金融史上首見的「管理層收購」（Management Buyout） 案。
一個大規模上市公司雷諾納貝斯克（RJR Nabisco） 的CEO，為了要炒高公司的股價，並增加自己的持股比例，與一「金融機構」結盟，企圖以高於當時市價的價錢，收購所有市面上該公司的股票，而且仍由自己經營——這就是所謂「管理層收購」。
這樁案子的結局呢？股價被炒高了，但收購者不是該CEO結盟的金融機構，而是另一家「私募基金」。CEO反而失去了他的職位（注：Barbarians at the Gate , by Bryan Burrough and John Helyar, (Harper & Row Publisher, 1989)，敘述這個引人入勝的故事。）
雖然這樁「管理層收購」案並沒成功，但此後不少此類案子都成功了。我沒有想到的是：居然「管理層收購」的可能性，也會發生在台積電頭上。
2006年是台積電破紀錄的一年，營收近百億美元，營業淨利近40億美元，當時市值（每股股價乘以股票總數）已超過500億美元。
2007年2月2日，高盛集團合夥人宋學仁來訪，建議高盛銀行結合別的金融機構，再加上向其他銀行的貸款，便可與台積電管理階層結盟做「管理層收購」。宋的說辭是：
聽了宋的說辭後，我答應考慮。一星期後我照原定的行程去舊金山做一次演講後順便去了紐約一趟。專管此類購併投資案的高盛資深合夥人康奈爾（Henry Cornell）及他的副手弗里曼（Rich Friedman）也是一位資深合夥人，來我紐約家討論此案。他們的言辭與宋大致符合，但對此案是否能做成，似稍較宋保留。
在此之後，我從紐約去德國法蘭克福，參加思愛普（SAP）的企業領袖會議，再回美國紐約，之後又去波士頓，參加MIT的理事會及經濟系的「訪問委員會」，然後才返台灣。
返抵台北已是3月4日，在這將近一個月的美歐旅程中，我有空閒時常在想這「管理層收購」案，所以在返台時，對此案已有相當定見，但仍請台積電財務處長做數字分析，並與CEO蔡力行有數次討論，蔡自二月知悉此案時即表示反對，我在三月返台後他仍繼續反對此案。
3月8日，康奈爾來台，與宋學仁到我辦公室，要聽我的決定。我告訴他們：我們不做！宋有點失望，但康奈爾卻有如釋重負的表情，並對我說，通常管理層非常熱心要做「管理層收購」，我是稀有的不願做者。(延伸閱讀│張忠謀與半導體結緣一生：關鍵是這通「1美元」賭氣電話)
其實我不要做的原因很簡單，主要的只有兩個：
總之，在2007年3月，我覺得台積電在公開上市的環境下，大有可為。如果做「管理層收購」反而綁手綁腳。至於管理層持股比例低，那就把公司市值做大嘛。
事後看來，2007年「不做管理層收購」的決定絕對是對的。兩、三年後，我們看到市場成長的機會，迅速地增加資本投資幾乎三倍，不僅花光所有的自有現金，還要舉債，當然相應的結果是連續多年快速的成長——假使我們當年做了「管理層收購」，收穫這樣的獲利與成長就是不可能的事。
