許多因素都會影響公司的績效，但坦白說，深度數位轉型的成果需要長時間才能夠反映在財務績效上。不過，上面這個疑問仍然重要，因為不少老牌公司付出了可觀財務與動員大規模組織，但成功率卻低到令人懷疑付出的一切努力是否值得。（本文節錄自《麥肯錫教企業這樣用AI》一書，作者：艾瑞克．拉瑪爾等，商周出版，以下為摘文。）
我們歷年的調查結果清楚地表明，高效能的公司實踐一系列數位行動時，確實顯著地改善公司運作方式。
舉例而言，我們最近對超過1，300位企業高階主管進行問卷調查，結果顯示70％的高效能者使用先進分析法來獲得專有的見解；50％的高效能者使用AI 模型來改善決策和自動化決策。
在這個基礎上，我們決定找出數位轉型和優異財務績效有關聯的實證資料。我們挑選銀行業，因為麥肯錫掌握已開發國家市場中80家全球性銀行的獨特標準資料集。
再者，銀行業走上數位轉型之路長達5 至10年， 可以提供足夠的時間資料去檢視數位轉型帶來的影響性。
我們的研究涵蓋2018年至2022年這個時間範圍，聚焦於20家數位領先者和20家數位落後者，得出主要三個對比鮮明的洞察：
1. 數位領先者的財務績效勝出
數位領先者的有形權益報酬率（ROTE，是銀行業的一項重要財務績效指標）較佳，也改善更多，就連本益比（P/E ratio）也一樣。
這段期間，數位領先者的成長高於數位落後者，營業槓桿（operating leverage，息前稅前盈餘除以營收額）較佳。
結果就是，數位領先者的總股東報酬率（TSR）成長8.2％，數位落後者只成長4.9％。顯而易見地，數位領先者在財務上獲得更高的回報。
2. 競爭優勢來自端到端（end-to-end，指整個商業流程）事業模式轉型
我們檢視銀行事業模式的轉型四項指標，以及數位領先者和數位落後者在這些指標上歷經時日的進展。
第一個指標是銀行在行動應用程式的顧客採用率，雖然數位領先者在這個指標上一直領先數位落後者，但二者都獲得了顯著的進步。
乍看之下，這結果可能令人驚訝，但其實不足為奇，一家銀行一推出一種新的行動功能，其他銀行在6至12 個月內就會跟進推出。
在銀行業，行動應用程式是入場籌碼，也就是所謂的必備的基本條件，並不會提供競爭差異化，多數銀行都已經建立一支能夠自行開發與改善自家行動應用程式的數位團隊。(延伸閱讀│取代你的不是AI，而是使用AI的人！程世嘉：關於AI的6項關鍵思考)
接著，我們來看其他三個指標：數位業務營收額、分行網絡人員數量、接治中心人員數量。
這些指標反映實際的營運優敗，數位領先者在這些層面的進步速度快於數位落後者。這些指標的進步比第一項指標更困難，因為執行上需要端到端整個流程的轉型。
在流程的前端，數位領先銀行整合個人化分析法及數位行銷活動，以向(潛在)顧客提供切要的產品與服務。在流程的中間段，數位領先銀行創造全通路體驗，在銷售過程的所有階段，分行與接洽中心的專業人員都有工具與資料去支援顧客，縱使是線上的銷售過程始也是如此。
拜信用風險評估的自動化，這些數位領先銀行也能及時審核顧客在流程的末端，數位領先銀行透過使用現代資料架構來設計通暢的數位工作流程，推動顧客自助服務。
簡言之，數位領先者的數位轉型不只是推出前端的行動應用程式，也把行銷、銷售、服務及風險管理等相關業務全都數位轉型。
很重要的一點是，當愈來意多顧客從線下轉移到線上處理銀行事務時，數位领先者在重新調整銷售與服務工作上做得更快。
這項工作看似簡單容易，其實不然，必須改變整個銀行的獎勵制度與績效管理。在任何產業，這種程度的跨部門調整和校準是數位轉型優勝劣敗的關鍵因素之一。(延伸閱讀│AI親口承認對人類影響：潛在效益龐大深遠，但危險亦然)
3. 數位領先者建立較佳的企業能力
我們研究數位領先者和落後者的基本實務後，可以看出其中的明顯差異。數位領先者進一步建立優質的數位人才板凳，聚焦於創造一個讓一流工程師能夠苗壯成長的環境。
他們採用新的營運模式，匯集來自業務、技術及作業部門的人員組成敏捷小組，致力於持續改善顧客體驗，並透過自動化來降低單位成本。
他們也建立現代、分散式技術和雲端資料架構，讓整個組織(而非只有IT)能發展數位與AI解決方案。簡言之，數位領先者投資於建立人才、營運模式術資料等方面的能力，讓整個組織能夠使用這些能力來發展、且持續改善優異的數位體驗。
總結而言，數位領先者的領導團隊更勇於重新想像他們的核心事業，整個團隊更凝聚在破除傳統部門的封閉塔，以實現他們的願景。
數位領先者更積極、策略性地投資於建立組織和技術層面的差異化能力，使這些能力成為競爭的優勢源頭。
歷經時日，這些能力創造出不斷改善的顧客體驗，驅動單位成本的降低。數位領先者靠著這些努力，重新布局，在競爭中勝出，進而獲得財務回報。
