當目標由上層往下傳達，最重要的是在這個過程中轉化為執行力，也就是「我要怎麼做」，甚至在傳達到第一線員工時，已經變成一個具體的執行動作，可透過指標來判斷他是否達標；當每一個細化單位都能達標時，最高層的目標就有實踐的可能。
撰寫目標時，你腦中想的，是自己的單位？還是主管的想法？
時序慢慢進入下半年，又到了準備寫年度計畫的季節。我被許多經理人詢問：「我要把總經理的目標，寫成我自己的目標嗎？」喔，不，當然不能，也不必。
在實務中，擬定目標時，會牽扯到兩個條件：時間長度，以及專業貢獻。
1. 目標，英文為「Goal」，它的概念像是一個你可以瞄準的標靶。想像一下，你是奧運射箭比賽的選手，當你手握弓把，蓄勢待發，所謂的目標，就是你正在瞄準的靶心。目標的時間長度通常設定在一年左右，這意味著離現在的時間段是近的，你因此看得到，也看得清。以此概念出發，您就可以想像，CEO或總經理，他們共同的目標泰半和企業經營有關。例如，營業額、毛利率、運營成本降低、新市場開發、關鍵技術發展或，廠房投資等。
2. 目標因此是描述各職能所貢獻的成果。一家公司的整體績效，是每一層級，每個職位效果的總和。此種「加法」概念，暗示同一層級的人貢獻度都得相同，不會有大小部門之別。
如果依前述兩個條件，一位中階的部門經理，到底要怎麼承接總經理的想法，又能寫成自己單位可以做到的目標呢？
我的答案是，「從自己單位打算做什麼」來設想目標。
例如，總經理要求2025年節省開支5％。您可千萬不要把省5％就直接寫成目標。對單位經理人而言，關鍵是你打算「怎麼做」，透過完成這項活動，來完成5％的任務。
如果是行銷經理，您可能打算減少與Youtuber的配合，在費用降下來的情況下，依然完成品牌知名度從第五名提升到第三名的目標。
如果是管理部經理，您可以計畫推動中午關燈一小時活動。藉由從4月1日至9月30日六個月時間，目標設定在參加熄燈人數達1000人次，而依你的專業推估，將有助於降低5％的成本。
藉由上述例子你會發現，為了承接公司任務，往下展出的部門目標，必須以其功能別出發，去設想該怎麼做。以作法做為目標設定的基礎，才能讓目標往下開展出各自的作法，並以此產生執行力。
往下進行工作分配，數字與專業是關鍵
目標的層級概念，不只是承接上一階主管的任務，產生執行力的關鍵，更重要的是要往下進行工作分配。
往下的工作分配，通常也會涉及兩個部分 : 數字與專業。
一般而言，如果您的工作內容，都是和績效數字有關，最典型的單位就是業務，那麼，往下的目標分配泰半都是除以人頭數。例如本月業績目標是1000萬，如果單位內有十個人，每個人就是認領100萬。在這裡要特別說明的是，如果新人年資未達六個月，通常我們會以0.5個人頭計算，畢竟成熟度尚未到位。
但更多的例子是，我們會以專業分工進行目標分配。例如某人負責原料採購、某人負責來料品管等，以價值鏈流程，瀑布式地完成目標設定。
因此您想像一下，最末端的執行單位，他們的目標其實和流程及步驟有高度相關；這也暗示著，當流程完成，步驟走完，應該就可完成任務交辦。此時，目標管理不是重點，指標才能顯現出這個員工是否在達標的進度上。您可以看見，當目標細分到不能再細分，對基層員工而言，已經變成執行動作。因此目標在執行層級就轉變成行動計畫。
所以，如何讓目標可以被執行？關鍵在於要把三個層級放在一起檢視。三層的目標概念分別是：上階主管的目標，偏向「任務」概念；中階主管則是「主要目標設定者」；基層人員則須提出「行動計畫」確定活動被執行。唯有把任務、具體目標、行動計畫三者一起討論，才能有效完成，而讓目標有實踐的可能。
本文章反映作者意見，不代表《遠見》立場
（作者為JW智緯管理顧問公司總經理、「中華OGSM目標管理協會」理事長；本文轉載自《哈佛商業評論》繁體中文版）
