「會作秀不如會做事，」或許是惠普員工一年來最深的體悟。
去年從菲奧莉娜手中接下惠普執行長的赫德（Mark Hurd），與一般人印象中的高科技CEO（執行長）大不相同。他寧可談論公司的財務報表，而非新科技如VoIP（網路電話，Voice over Internet Protocol）。他寧願聚焦利潤目標，而不會主動發表對網路前途的觀察。
若說菲奧莉娜是擅長行銷的花蝴蝶，低調、實在的工蟻精神，則是赫德最好的注腳。
一度因合併康柏而灰頭土臉的惠普，在他的帶領下逐步走出陰霾，成為戴爾強勁的對手。去年惠普股價上漲38％，戴爾反下跌28％。
惠普最新一季營收227億美元，成長率6％，也超越華爾街的預期。
「赫德的成功不是偶然，而是藉由改善成本架構，成功扭轉各部門的經營狀況，」科技產業分析師丹尼爾斯（Terry Daniels）表示。
對惠普這家工程師導向的企業而言，實事求是的赫德，顯然比光芒四射的菲奧莉娜更符合企業的氣質。
菲奧莉娜喜歡全球走透透，在世界經濟論壇等盛會出鋒頭。赫德則是惠普總部的常客，不喜歡在媒體曝光，也較少參加CEO的聚會。
IBM執行長葛斯納（Lou Gerstner）在進行組織再造前曾說，「IBM現在最不需要的事，就是願景。」
赫德也非常瞭解，要治療組織的沉痾，做永遠比說有效。
變革1
大削成本，改善營運架構
改善成本架構是赫德的強項，也是他成為惠普執行長的關鍵。今年49歲的赫德，是個標準的數字狂。在他擔任NCR（National Cash Register）執行長第一年，就大刀闊斧進行改組，第二年就節省下約2億美元，讓這家瀕臨虧損的收銀機公司，一舉成為高營運效率的企業。
2004年，NCR的營收較前一年增加7％，淨利成長近五倍。赫德「削成本」高手之名，也不脛而走。而赫德改造惠普也是從成本著手。「偉大的公司能成長與降低成本並行，」他說：「好的公司只能做到其一，而我們必須兩者兼備。」
首先，裁減1萬5000名員工，去除10％的工作，精簡組織層級，決策更迅速。
同時，赫德也致力於把惠普建立成一個更為平衡的事業體。《經濟學人》指出，過去惠普單位多而分散，大多數處於虧損狀態，只能仰賴賺錢的印表機事業苟活。赫德上台後，劃分為三大事業體：影像與列印、企業電腦與服務、一般技術硬體（如電腦）。
變革2
結果導向，創造組織綜效
獲利組合轉換，綜效也逐漸展現，伺服器營收較前年成長五倍，電腦事業更達到多年來最佳的季表現，經營利潤達3.9％。原本印表機事業占企業總獲利的七成五，現在比例已經降到約五成左右。
「菲奧莉娜努力讓營收成長，然而卻是用獲利高的單位，彌補虧損的事業體，」Loomis Sayles Research Fund股票分析師烏爾西洛（Tony Ursillo）說：「赫德則是鎖定銷售成長的目標，把重點放在經營得更有效率上。」
業務重組也讓銷售人員的行動更為靈活。
「惠普變得更實際，也比過去更結果導向，」通路巨人Tech Data CEO雷蒙（Steve Raymund）認為，惠普與過去相較，更能善用所有的銷售機會，不再局限銷售單一商品，而是能銷售一套獲利更佳的商品組合。
他更為授權，但也進行更綿密的監督。《BusinessWeek》指出，赫德每季的檢討都做得非常詳盡。一位經理人表示：「他幾乎深入每一項事業，讓每一個人感覺要對他的績效負責。達不到業績目標，馬上就要承擔後果。」
這些正是惠普現階段所需的行動。
赫德低調、平實的作風，讓「惠普的可信度有顯著的提升，」高盛分析師康尼格列羅（Conigliaro）表示，菲奧莉娜有誇大與粉飾太平的傾向，赫德則十分坦誠。
創造願景，馬拉松賽開跑
大多數人對赫德的領導讚譽有加，但也有人懷疑他是否能把惠普帶回過去高科技創新領導者的地位。「他所施行的策略，在這個階段非常恰當，」哈佛商學院教授貝爾（Michael Beer）接受《財星雜誌》（Fortune）訪問說：「真正偉大的公司，不只把焦點放在營運與績效上，必須創造願景，鼓舞團隊改變世界。」
此外，在削減成本行動告一段落後，赫德勢必面對「增加營收」這項更嚴峻的考驗。雖然惠普的股價飆高，營業額與獲利也不斷成長，但4％～6％的預估成長率，仍遠低於戴爾與蘋果電腦等對手。面對投資人與分析師的詢問與期盼，赫德重申，削減成本與管理費用只是開始，就像馬拉松賽前的短跑。
最近，惠普開始推動高階列印與多功能辦公設備，同時在行動運算上創新，並開創資料倉儲業務，讓大公司更容易查詢客戶資料庫。惠普的未來，似乎有了可以期待的藍圖。
《從A到A+》作者柯林斯（Jim Collins）認為，唯有謙沖為懷的個性，加上專業的堅持，才是最卓越的「第五級領導人」。這位常說自己最重要的工作，就是讓公司回到基本面的CEO，或許就是惠普振衰起敝，擦亮招牌的關鍵。
