Q：來合庫不滿一年半，你完成上市、民營化和合併農銀等，別人可能要花上好幾年的案子，你怎麼做到的？
A：老天保佑吧！還有大家很支持。先前我在交易所（擔任董事長）兩年的經歷，也有助益，靠老同仁幫忙，加班審查，合庫申請上市的案子才會在7月底提出申請，11月就正式掛牌。當然能不能上市，最主要是看企業值不值得信賴，合庫是公營事業，很多門檻可以豁免，主事者也都瞭解願意幫忙，我是自己去上審議會，口試得滿分；報紙都登出來了，委員會全數通過。
銀行界很久沒人申請上市，市場也滿冷的，但我一到合庫，就覺得它的資本適足率是不夠的，資本一定要成長，業務才能跟著成長。我發現合作金庫五、六十年來沒有現金增資過，很簡單的道理：長久以來的股東結構是政府占60％、民間占40％，當你想增資時，政府有錢不想增，其他股東也就覺得不要增；等後來政府覺得不對，應該要增資，卻又受限於沒錢。所以，唯一的辦法只有找新股東，申請上市，進入資本市場。
上市完下一步就是民營化。因為政府資金在裡面，第一，要增資的時候政府自己也困擾。第二，民營化是政府政策。第三，民營化後彈性比較大，不再受限於政府的採購法、預算法、和審計法等。事實上，財政部過去有編預算，但一直很難執行，所以就丟出原來持有13％的股份，原來我們政府是60％的股份，13％一丟出來就變成47％，民營化就好辦了，但是推動起來非常複雜，要跟很多政府機關溝通，還有勞工團體，他們有組一個民營化監督委員會，花很多時間在溝通。
Q：公營機構提到民營化，反應都很激烈，是你的專業教人服氣？或是勤走基層、尾牙變裝秀演出，得到員工的支持？
A：我那些都沒有做。台灣人叫這是「搏感情」，但那種事是沒有用的，他今天跟你搏感情，明天還是只想著自己的利益。所以利益一定要和利益結合，我從來沒有去變裝秀、唱歌之類的，但是我願意去拜訪、去基層談。要知道，工會可是訓練有素的，甚至比資方更熟悉勞動法規有關的東西。過去我在部裡的時候，跟他們打過交道，每次抗議遊行，都由我來接見，經常有互動，對我有某種程度的善意。而且我在金融研訓院上課的時候，跟大家經常交換意見，他們覺得你不是外人嘛。
我跟他們說，這個單位沒有誰是真正的資方，每個人都是勞方，我也是被人家聘的，大家都是勞方，為什麼要對立？雖沒對立，但我們也不能定出一些怪里怪氣的規定，全部圖利勞方，因為社會都在看，絕對是我們勞方要能接受，外界也能接受，簡單講就是一個很公平的東西，員工這點都聽得進去，不能給人家看笑話。
Q：怎麼反應差這麼多？中華電信的員工反對民營化，鬧得轟轟烈烈？
A：員工怕財團化，所以要有步驟地去溝通。既然大家怕財團化，我們就一起想辦法防止它。先前很多立法委員也說我們員工一定反對，我反駁他們說：「員工是用鈔票來投票的！」因為政府丟出來13％的股份，員工可以優先認購，員工如果認不夠，才丟到市面上去請大家認購，結果員工把政府這13％的股份全部認掉了，大約新台幣70億，當時我們有六千九百個員工，一個人認新台幣100萬而已。這等於員工對我們機構投了信任票，民營化就這樣完成了。
但完成以後問題才要開始。民營化後，是有可能財團化的，因為股票在市場上流通，但我勸員工不用恐懼，因為我們股東結構很穩定：財政部占47％～48％，員工占13％，基層金融又占32％，實際上在外面的籌碼很少。而且基層金融一向是很有感情的，不會隨便丟出股票，信合社這種農漁會，傳統以來就都是你的股東，所以不用太憂慮。
Q：你怎麼看待自己？是個什麼樣的管理者？
A：很簡單，就是把所有人當朋友。朋友就是我對你很透明，不會跟你胡扯，而且我一定站在你的立場幫你想事情。
Q：和農銀合併之後，你們就是全台灣最大的銀行，未來的願景為何？
A ： 金融機構講求「可信賴」。我們很大的優勢是原來的客戶基礎，將近四百五十萬的客戶，先不計算農銀的部分，合庫目前存款大概是1兆5800多億，放款是1兆2000億，國泰金控是比我們大，但國泰世華銀行就不算大。國泰金控的資產大概2兆7000億，合庫和農銀合併後，總資產大概可以到2兆5700億，只比他們少一點。分支機構我們目前大概有一百八十四家，加上農銀的話大概是兩百九十家；此外，我們手上還有當初接管一些基層金融機構暫時凍結分行的執照，當然我不會濫用，不會為了設分行而設，若有好的地點，我們可以開到三百一十二家。但光有分行也沒用，就像統一超商開了四千家，架上卻沒商品是沒用的；我們已經找了一個外商在談策略運用，談了快七、八個月，未來會帶進新的金融商品。
要利用我們既有的優勢，就要趁現在合併的時候，趕快整合IT，把CRM（客戶關係管理） 做起來。
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