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合作金庫董事長陳沖:champion不講地位,而求精神

文 / 刁明芳    
2005-12-15
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合作金庫董事長陳沖:champion不講地位,而求精神
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Q:來合庫不滿一年半,你完成上市、民營化和合併農銀等,別人可能要花上好幾年的案子,你怎麼做到的?

A:老天保佑吧!還有大家很支持。先前我在交易所(擔任董事長)兩年的經歷,也有助益,靠老同仁幫忙,加班審查,合庫申請上市的案子才會在7月底提出申請,11月就正式掛牌。當然能不能上市,最主要是看企業值不值得信賴,合庫是公營事業,很多門檻可以豁免,主事者也都瞭解願意幫忙,我是自己去上審議會,口試得滿分;報紙都登出來了,委員會全數通過。

銀行界很久沒人申請上市,市場也滿冷的,但我一到合庫,就覺得它的資本適足率是不夠的,資本一定要成長,業務才能跟著成長。我發現合作金庫五、六十年來沒有現金增資過,很簡單的道理:長久以來的股東結構是政府占60%、民間占40%,當你想增資時,政府有錢不想增,其他股東也就覺得不要增;等後來政府覺得不對,應該要增資,卻又受限於沒錢。所以,唯一的辦法只有找新股東,申請上市,進入資本市場。

上市完下一步就是民營化。因為政府資金在裡面,第一,要增資的時候政府自己也困擾。第二,民營化是政府政策。第三,民營化後彈性比較大,不再受限於政府的採購法、預算法、和審計法等。事實上,財政部過去有編預算,但一直很難執行,所以就丟出原來持有13%的股份,原來我們政府是60%的股份,13%一丟出來就變成47%,民營化就好辦了,但是推動起來非常複雜,要跟很多政府機關溝通,還有勞工團體,他們有組一個民營化監督委員會,花很多時間在溝通。

Q:公營機構提到民營化,反應都很激烈,是你的專業教人服氣?或是勤走基層、尾牙變裝秀演出,得到員工的支持?

A:我那些都沒有做。台灣人叫這是「搏感情」,但那種事是沒有用的,他今天跟你搏感情,明天還是只想著自己的利益。所以利益一定要和利益結合,我從來沒有去變裝秀、唱歌之類的,但是我願意去拜訪、去基層談。要知道,工會可是訓練有素的,甚至比資方更熟悉勞動法規有關的東西。過去我在部裡的時候,跟他們打過交道,每次抗議遊行,都由我來接見,經常有互動,對我有某種程度的善意。而且我在金融研訓院上課的時候,跟大家經常交換意見,他們覺得你不是外人嘛。

我跟他們說,這個單位沒有誰是真正的資方,每個人都是勞方,我也是被人家聘的,大家都是勞方,為什麼要對立?雖沒對立,但我們也不能定出一些怪里怪氣的規定,全部圖利勞方,因為社會都在看,絕對是我們勞方要能接受,外界也能接受,簡單講就是一個很公平的東西,員工這點都聽得進去,不能給人家看笑話。

Q:怎麼反應差這麼多?中華電信的員工反對民營化,鬧得轟轟烈烈?

A:員工怕財團化,所以要有步驟地去溝通。既然大家怕財團化,我們就一起想辦法防止它。先前很多立法委員也說我們員工一定反對,我反駁他們說:「員工是用鈔票來投票的!」因為政府丟出來13%的股份,員工可以優先認購,員工如果認不夠,才丟到市面上去請大家認購,結果員工把政府這13%的股份全部認掉了,大約新台幣70億,當時我們有六千九百個員工,一個人認新台幣100萬而已。這等於員工對我們機構投了信任票,民營化就這樣完成了。

但完成以後問題才要開始。民營化後,是有可能財團化的,因為股票在市場上流通,但我勸員工不用恐懼,因為我們股東結構很穩定:財政部占47%~48%,員工占13%,基層金融又占32%,實際上在外面的籌碼很少。而且基層金融一向是很有感情的,不會隨便丟出股票,信合社這種農漁會,傳統以來就都是你的股東,所以不用太憂慮。

Q:你怎麼看待自己?是個什麼樣的管理者?

A:很簡單,就是把所有人當朋友。朋友就是我對你很透明,不會跟你胡扯,而且我一定站在你的立場幫你想事情。

Q:和農銀合併之後,你們就是全台灣最大的銀行,未來的願景為何?

A : 金融機構講求「可信賴」。我們很大的優勢是原來的客戶基礎,將近四百五十萬的客戶,先不計算農銀的部分,合庫目前存款大概是1兆5800多億,放款是1兆2000億,國泰金控是比我們大,但國泰世華銀行就不算大。國泰金控的資產大概2兆7000億,合庫和農銀合併後,總資產大概可以到2兆5700億,只比他們少一點。分支機構我們目前大概有一百八十四家,加上農銀的話大概是兩百九十家;此外,我們手上還有當初接管一些基層金融機構暫時凍結分行的執照,當然我不會濫用,不會為了設分行而設,若有好的地點,我們可以開到三百一十二家。但光有分行也沒用,就像統一超商開了四千家,架上卻沒商品是沒用的;我們已經找了一個外商在談策略運用,談了快七、八個月,未來會帶進新的金融商品。

要利用我們既有的優勢,就要趁現在合併的時候,趕快整合IT,把CRM(客戶關係管理) 做起來。

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