「產品平均售價（ASP）每年都在掉，有的甚至一年跌30％，但我們的營收為何還有30％成長？」2004年股東會上郭台銘看著台下的股東充滿自信，「這代表我們出貨量的成長遠大於30％。」
讓郭台銘自信的，不只是數字，而是數字背後展現出的經營實力。特別是過去五年所有企業面對股市崩盤、SARS、政治環境和油價的紛紛擾擾，鴻海仍維持了預定的成長軌跡，「像油價漲價，或幣值變動，又不是只漲你一家！」郭台銘一貫霸氣的說，「我們從來不講理由，因為面對環境危機和競爭，本來就是CEO的責任。」
不管是來自竹科的台積電或聯電，可能都想不到一家來自土城的公司可以在不景氣中穩健成長。一名鴻海員工就指出，他們並不羨慕那些明星公司，「像IC設計公司每年賺兩個資本額，景氣如果變差，顧客會讓他們賺這麼久嗎？」
這是鴻海式的思惟。外人以為鴻海強在「cost down」（降低成本）而已，但對鴻海來說，cost down是為了客戶的利益，也形成了鴻海競爭力的一部分。
「會賺錢的公司，可能只存在二、三年，但有競爭力的公司，才可以長久存在，」鴻海集團副總經理、也是鴻海董事的戴正吳語重心長的說。
戴正吳負責的事業群是「消費電子事業群」，索尼「P S 2」千億台幣生意就是他負責。他也被稱做鴻海的「德川家康」，個性內歛而治軍甚嚴，但是在制度嚴明、不易升官的鴻海，他也曾把一名課長，一路提拔到經理，當時引起了內部相當大的側目，說明了他具有擔當的個性。連一名鴻海基層的幹部都表示，「屬於他管轄工廠的餐廳，就特別乾淨和好吃。」
失敗不用講理由
鴻海就是靠十多名這種勇敢善戰的副總級幹部，撐起了江山，也是郭台銘可以「失敗從來不用講理由」的原因。
「當產品訂價下降30％，就一定要讓訂單數量增加30％以上，接下來再拿超過30％（因為單價比原先更低）的訂單，才能增加30％營收，但問題是，你不能增加30％的人力！」戴正吳說，這完全要靠管理的功夫。「等於說幾乎要靠原來的人力繼續成長，否則沒有辦法增加利潤。」戴正吳解釋。
靠「管理」？鴻海的績效管理、成本管理和人事管理和其他公司有何不同？
戴正吳語出驚人表示，「在生產線上，許多產品我們現在不但沒有庫存的呆帳，而且庫存甚至是負的！」
為什麼會是「負的」，主要就是備料零件一進發貨庫房就被領走，反而時間還沒到，下一批出貨單已到了發貨庫房。
「我們也要歸功最嚴苛的會計查核系統，」戴正吳解釋，要是備料到了一段時間不出貨，就馬上被打成庫存呆料，先折價一半，所以要是沒有準確算好出貨進貨的時間，嚴格執行時間表，財報上的業績就會很慘，所有人年底都拿不到獎金，「鴻海的生產單位幾乎都有這種從進貨到出貨，準確達到預定數目的功力了。」戴正吳說。
另外一項可以克服「ASP每年下降30％」的優勢，來自於規模。「像我們進貨的優勢，比一般小廠的折扣要多，」一名鴻海內部人士指出，像一次訂兩萬個零件，一定比一次訂兩百個的折扣要多，再加上購買的次數愈來愈頻繁，達到一定的量後，折扣更多，「鴻海買到的東西，一定是最便宜的。」
而第三項克服「ASP每年下降30％」的優勢，則是速度。也是最大差異化之一。
「速度，就是我們成本的一部分！」戴正吳指出，對於鴻海來說，真正的成本，不只是看得見的機器、廠房、原料、人工，還包括了所有組裝、物流、加上人員訓練等等，「今天的鴻海，你也可以說，我們是在經營成本。」
「台灣產業結構仍然在調整，」郭台銘指出，「過去習慣賺錢的公司，現在就比較難適應了，」主要是只會追求高利潤的公司，現在遇到一個很大的問題，「高利潤造成大家決策的品質不是那麼仔細，等到外在環境一改變，企業文化一直維持在高利潤時，將來公司整個文化都很難改。」
