在全中國，只有三家外商得到「中國馳名商標」的殊榮，一家是可口可樂，一家是吉列刮鬍刀，另一家就是我們捷安特。我沒有很多的理論，只是一步一腳印的實戰經驗，而且在每次往上進入另一層高度的時候，勇於面對新挑戰，才能得到今天的成果。
中國的改革開放成績非常優異。除了有低廉的勞動力，政策的一貫性外，以中國為主的區域經濟模式逐漸成形，中國的國際經濟影響力擴及全球。另外，在產業的結構方面，雖然只有二十多年的進展，但是卻可以一舉晉升到世界工廠的地位，成績也相當地輝煌。
以往OEM的門檻低，容易經營，所以成果非常好，對於成熟產業的移轉十分有利。但OEM利潤太薄，所以當大家在早期賺到錢後，就開始考慮要如何擴大業務。
在此同時大家也陷入經濟規模的迷思中，一有商機，就紛紛投入擴廠。這種擴廠方式，若是在賺錢後才擴廠，還算健康，但有些廠商，卻是以借錢的方式來擴廠，這就不是很理想了。擴廠的動作事實上是簡單的，然而OEM的經營者大多對市場的訊息較不敏銳，例如某種產品可能已經過時了，但OEM廠商仍然有訂單，等到廠擴完後，才發現這個產品早已沒落了。
另外，就是廠商自己的迷思，當廠商與客戶關係相當良好時，為了能讓廠商的門面更好看，取得訂單的機率更大，便更會引發供過於求的情況發生。然而，當供過於求時，產品的附加價值就會下降，甚至消失。
廠商常有「規模愈大愈好」的迷思。但實際上，大不等於好，而是產品要有獨特性，才能居於不敗之地。
OEM的經營，還有很多陷阱要注意：因為進入「微利時代」客戶愈來愈競爭，時時有「抽單」的危險，當蜜月期過後，客戶尋找更便宜的供應廠商，這是很正常的。
而更積極的OEM客戶，也會在台灣或中國等地設立分公司，以瞭解與掌控原物料的價格。所以廠商在談判價格的時候，是毫無力量的，一切都被OEM的客戶所掌握。
另外，還有一個尷尬的情境，例如訂單若太嚴苛，不論接或不接，都會虧錢，但相較之下，接單的損失比較少，但是這樣一來，就成為一種異常的經營方式，使廠商生存得更為難過。
我們捷安特，當初就是以OEM起家，也與客戶間有良好的搭配。但世界上沒有「永遠的客戶」，所以在適當的時機，公司經營策略做了很大的改變。
想要永續經營的公司，轉型是一定要的。不能永遠做代工。宏?董事長施振榮的「微笑曲線」中，雖然指出製造是最沒有附加價值的，但製造仍是非常重要的。
因為東方的企業可能連行銷是什麼都不太瞭解，所以我們一定要靠製造的實力來延伸到行銷方面。但是僅有製造太理性，僅有行銷又太感性，要如何兼顧兩者呢？
製造實力上，應該要做到比其他同業更具有獨特性與競爭力，所以要與客戶在互利的基礎上建立關係。
我現在看到，陸資企業也逐漸學到台資企業「有奶就是娘」的壞毛病，客戶有訂單，廠商就向其示好。這樣一來，忽略了廠商應該要有與客戶平起平坐的地位，才不至於處處受制於客戶。
而在消費者的面向上，我們要注意日本、美國、德國等經濟力強的國家，因為他們有挑剔的消費者，所以國力強。對於公司也是一樣，若有足夠挑剔且對你的品牌有忠誠度的消費者，對公司的進步是非常有益的。
另外，我們一定要擁有品牌與通路，因為沒有通路，就沒有產品的出路。
一個品牌要獲得肯定，一定要定期推出創新的產品。另外，台灣與中國大陸都是後進國家，所以在OEM方面，可說是難兄難弟，都有缺乏品牌的困難。
我們要做的是，從商標進入品牌，之後再進入名牌，直接進入名牌是十分困難的，我們公司就花了十八年的時間。這一點可以從區域出發，開始努力。我們的自有品牌有70％在全世界行銷，有一萬個以上的行銷據點。
我幾乎可以說，若沒有自有品牌，捷安特不會走到今天的地位。自有品牌的好處在於可以避開供過於求，與不理性競爭的部分。而若能成為世界名牌，就有市場主控權，也可以推出創新的產品，並選擇有利的模式來運作，以做到全方位的經營。
我們雖然表現不錯，但也要請客戶給我們「和平崛起」的空間，如同中國大陸的經濟發展模式一般。（萬敏婉整理）
