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劉金標:請給我們「和平崛起」的空間

文 / 萬敏婉    
2004-12-30
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劉金標:請給我們「和平崛起」的空間
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在全中國,只有三家外商得到「中國馳名商標」的殊榮,一家是可口可樂,一家是吉列刮鬍刀,另一家就是我們捷安特。我沒有很多的理論,只是一步一腳印的實戰經驗,而且在每次往上進入另一層高度的時候,勇於面對新挑戰,才能得到今天的成果。

中國的改革開放成績非常優異。除了有低廉的勞動力,政策的一貫性外,以中國為主的區域經濟模式逐漸成形,中國的國際經濟影響力擴及全球。另外,在產業的結構方面,雖然只有二十多年的進展,但是卻可以一舉晉升到世界工廠的地位,成績也相當地輝煌。

以往OEM的門檻低,容易經營,所以成果非常好,對於成熟產業的移轉十分有利。但OEM利潤太薄,所以當大家在早期賺到錢後,就開始考慮要如何擴大業務。

在此同時大家也陷入經濟規模的迷思中,一有商機,就紛紛投入擴廠。這種擴廠方式,若是在賺錢後才擴廠,還算健康,但有些廠商,卻是以借錢的方式來擴廠,這就不是很理想了。擴廠的動作事實上是簡單的,然而OEM的經營者大多對市場的訊息較不敏銳,例如某種產品可能已經過時了,但OEM廠商仍然有訂單,等到廠擴完後,才發現這個產品早已沒落了。

另外,就是廠商自己的迷思,當廠商與客戶關係相當良好時,為了能讓廠商的門面更好看,取得訂單的機率更大,便更會引發供過於求的情況發生。然而,當供過於求時,產品的附加價值就會下降,甚至消失。

廠商常有「規模愈大愈好」的迷思。但實際上,大不等於好,而是產品要有獨特性,才能居於不敗之地。

OEM的經營,還有很多陷阱要注意:因為進入「微利時代」客戶愈來愈競爭,時時有「抽單」的危險,當蜜月期過後,客戶尋找更便宜的供應廠商,這是很正常的。

而更積極的OEM客戶,也會在台灣或中國等地設立分公司,以瞭解與掌控原物料的價格。所以廠商在談判價格的時候,是毫無力量的,一切都被OEM的客戶所掌握。

另外,還有一個尷尬的情境,例如訂單若太嚴苛,不論接或不接,都會虧錢,但相較之下,接單的損失比較少,但是這樣一來,就成為一種異常的經營方式,使廠商生存得更為難過。

我們捷安特,當初就是以OEM起家,也與客戶間有良好的搭配。但世界上沒有「永遠的客戶」,所以在適當的時機,公司經營策略做了很大的改變。

想要永續經營的公司,轉型是一定要的。不能永遠做代工。宏?董事長施振榮的「微笑曲線」中,雖然指出製造是最沒有附加價值的,但製造仍是非常重要的。

因為東方的企業可能連行銷是什麼都不太瞭解,所以我們一定要靠製造的實力來延伸到行銷方面。但是僅有製造太理性,僅有行銷又太感性,要如何兼顧兩者呢?

製造實力上,應該要做到比其他同業更具有獨特性與競爭力,所以要與客戶在互利的基礎上建立關係。

我現在看到,陸資企業也逐漸學到台資企業「有奶就是娘」的壞毛病,客戶有訂單,廠商就向其示好。這樣一來,忽略了廠商應該要有與客戶平起平坐的地位,才不至於處處受制於客戶。

而在消費者的面向上,我們要注意日本、美國、德國等經濟力強的國家,因為他們有挑剔的消費者,所以國力強。對於公司也是一樣,若有足夠挑剔且對你的品牌有忠誠度的消費者,對公司的進步是非常有益的。

另外,我們一定要擁有品牌與通路,因為沒有通路,就沒有產品的出路。

一個品牌要獲得肯定,一定要定期推出創新的產品。另外,台灣與中國大陸都是後進國家,所以在OEM方面,可說是難兄難弟,都有缺乏品牌的困難。

我們要做的是,從商標進入品牌,之後再進入名牌,直接進入名牌是十分困難的,我們公司就花了十八年的時間。這一點可以從區域出發,開始努力。我們的自有品牌有70%在全世界行銷,有一萬個以上的行銷據點。

我幾乎可以說,若沒有自有品牌,捷安特不會走到今天的地位。自有品牌的好處在於可以避開供過於求,與不理性競爭的部分。而若能成為世界名牌,就有市場主控權,也可以推出創新的產品,並選擇有利的模式來運作,以做到全方位的經營。

我們雖然表現不錯,但也要請客戶給我們「和平崛起」的空間,如同中國大陸的經濟發展模式一般。(萬敏婉整理)

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