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劉從夢:以世界性眼光面向全球市場

文 / 萬敏婉    
2004-12-30
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劉從夢:以世界性眼光面向全球市場
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從二次大戰後到二十世紀末,國際上共出現過四次的產業轉移浪潮。第一次是1950年代,美國的援助與對日本的扶持,向日本轉移了部分的輕工業,啟動日本戰後二十年的經濟高速增長。第二次產業轉移,是1960年代,西歐、美國與日本,向亞洲四小龍與巴西、墨西哥等地區,轉移勞動密集型產業,亞洲四小龍順勢發展了新興的工業化。

第三次是1970年代,亞洲四小龍因為經濟的迅速發展,弱化了廉價勞動的優勢,所以部分勞動密集型產業,轉移到馬來西亞、印尼、泰國與菲律賓等地,造就了後來的亞洲四小虎。在1980年代後,美國與日本將部分技術密集型產業轉到亞洲四小龍與四小虎的身上,同時,亞洲四小虎與四小龍也將它們比較成熟的輕工業,轉移到中國大陸。

當時,更吸引人的轉移,是勞力與資本雙密集型的產業,最主要集中在機電產業。家電產業是機電產業的一部分。1990年代中期,GE(奇異)等家電大廠就已經將冰箱產業向墨西哥與東歐等地轉移。從1990年代後期到現在,發達國家的家電產業,大規模地向中國大陸轉移。現在中國成為全世界家電製造中心的趨勢,已愈來愈明顯。例如我們的冷氣機,在世界市場上占70%。

但是中國的家電產業,同時也面臨到惡性的價格競爭,進入到「宏觀看好,微觀有困難」的經營情況中。

這個時候,外國轉移到中國的品牌,例如西門子,以及一些日資、韓資企業,在中國家電的高價市場上,已經占有一席之地,所以,中國在家電市場上,面臨到「走出去與衝進來」的雙重壓力。

全球的家電產業,除了中國以外,大多處於一種萎縮的狀態。所以留下了大量的市場空間,這對中國的家電產業來說,是一個很好的機會。

從總體來看,中國家電業者的規模都不小,但是能參與國際競爭的世界級企業,實際上尚未出現。所以中國的家電企業應該面向世界市場,以世界性的眼光來制訂戰略及發展計畫,積極擴大企業規模,創造更強的企業競爭力。

科龍從2001年開始,進行了壓縮成本、倚靠核心技術、開發新產品與企業文化再造等工作,也實施了有區隔的品牌策略。其中最重要的,就是在製造業中降低成本與技術領先這兩項。

就降低成本來說,先進行大刀闊斧的改革,以及組織扁平化的改造,並對管理流程進行再造,加強成本以及庫存的全程控制。同時改革進價招標管理制度,徹底瓦解原來的裙帶關係供應鏈。科龍轉制以後,空調的製造成本下降了48%,冰箱下降35%,一躍成為成本表現最佳的企業。

另外,我們把技術領先訂為企業發展的首要目標,經過多年的努力,在德國紐倫堡的家電展覽會上,我們研發的空調產品引起了國際的轟動。科龍冰箱獲得節能明星大獎,這是世界冰箱節能技術的最高成就。

2002年,我們開始對中國冰箱產業進行整合,陸續收購了吉林、上海、杭州的多家冰箱製造業者,也在江蘇、揚州與珠海建立了新的冰箱生產基地,年產一千三百萬台冰箱,位居亞洲第一。

這種廣大的規模,也為我們的採購帶來很多優勢,可以更有效地降低成本;今年,光是聯合採購就讓我們降低了15%的成本,也讓我們贏得國際的合作,如GE、惠而浦等廠商,都與科龍有合作。我們國際行銷的網絡涵蓋全球九十多個國家,每年的外銷,都以100%的速度成長,2001年,科龍的出口只有6000萬美元,今年,我們的出口超過5億美元。(萬敏婉整理)

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