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領導、決策、執行力

文 / 遠見編輯部    
2004-11-18
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領導、決策、執行力
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談到領導,領導是單位的靈魂,領導可以決定一切的成敗,就第二次世界大戰來講,當整個西歐幾乎淪陷,頂住德國攻勢的勇者,是邱吉爾,他堅強的決心與毅力,奠定了最後反攻的契機。

回頭看看今天的社會,王永慶的經營才華,創造了台塑王國;張忠謀的才識與遠見,創造了台積電輝煌的成就;證嚴法師的大愛與慈悲,讓今天的慈濟成為人道的代名詞;領導人可以決定歷史的進展,領導人也可以決定國家的興衰、一個企業的成敗。

我自己概略把領導分成三類,第一類的人是天生就不平凡,能夠主動創造情勢,這種情況是百年難得一見的。第二類的人是時勢所造就的英雄,沒有戰爭,不可能有英雄,另外也包括在被殖民時代,為了爭取獨立的領袖人物。第三類的領導人則是經過長期耕耘,而終於有成果、成就,絕大多數人都屬於第三類,也就是說,領導可以經過學習而成。

我認為一個成功領導者有五個因素:第一,領導的前提為健全自己;第二,領導的核心重視人的因素;第三,領導的基礎在為部屬提供良好的環境;第四,領導的品質取決於單位的風氣、領導者的誠信與職業道德;第五,領導最重要的工作就是善於做決策。

一、領導用心

1.健全自己

(1)確立明確的遠景與目標

人因為有理想而願意去奮鬥,人因為奮鬥才有所成就,人因為有所成就,人生才有意義與價值。

舉個最好的例子,二十世紀最有名、影響力最大的一篇演講,就是1964年金恩博士在林肯紀念堂前講的「我有一個夢」。這個夢驅使他不怕任何艱難,最後以三十九歲的年齡付出他的生命;這個夢造就了多少黑人得以提升人權,這個夢也把他送上諾貝爾和平獎,讓他成為了一代偉人。

(2)提升所需的專業素養

健全自己的另一個要點,就是提升自己的專業。我認為學識就是力量,專業就是權威,學識加上專業就是你信心主要的來源。

有些人認為軍人大概都不願讀書,其實不然,沒有一位成功的將領不是飽讀兵書,精研戰史,長期研究軍學。以形象勇猛威武的巴頓來講,他有自己的圖書館,有次在北非作戰,大雨夜裡他睡不著,隨手一拿的是什麼?是當前對手隆美爾所寫的《步兵戰士》。

(3)培養所需的領導特質

健全自己的第三個要點,我認為是要培養自己的領導特質,一個領導者要有強烈的使命感與責任心,才能在工作中激發獻身的精神;再者,領導者要有忠誠無私的正義感與熱情,以及培養自我克制的能力與修養,讓自己永遠保持非常冷靜、理性,來帶領部隊及做決策。

樂觀、開朗、主動、積極,才能為單位帶來活力。最後要學習良好的思惟與表達能力。每次看到邱吉爾的慷慨激昂激動人心;聽到麥克阿瑟的演講,也能讓每個人淚溼手帕。

(4)成為屬下的楷模

人家問林肯,你認為身為領導者最重要的是什麼?他說我的雄心壯志只有一個:不要讓追隨、尊敬我的人失望;麥克阿瑟也講,領導者不論在言行、生活、起居、飲食,包括品德都應成為部屬的表率。

2.重視人的因素

領導的第二個要素,是重視人的因素。我常常問一些和我們國際合作的情治首長最困難的事為何?基本上都是人的問題;如何把人的資產做最大的發揮?我是覺得要建立一套制度,不論是晉用、升遷、考核、獎懲都有所依據。除此以外,領導者本身也要有識人之明、容人之量,才能把適當的人擺在最適當的位置上。

談到用人,相信大家對林肯的印象很深刻,有個朋友見林肯後,希望林肯能寫一封信給國防部長,後來這個朋友就帶了林肯的信去見國防部長,國防部長把信一甩,說林肯低能、蠢蛋,林肯知道後,卻說這個國防部長平常講話都是對的,依然支持他的部屬。

當林肯被刺殺身亡時,真正最痛心、最悲傷的可能不是他的家人,而是這個國防部長,他流著眼淚痛哭說:「躺在這裡的人,可能是有史以來最完美的領導者!」這就是領導最高的境界。

3.為部屬提供良好的環境

領導的基礎在為部屬提供良好的環境,這個環境我常常講,包括工作的環境、生活的環境、學習的環境以及休閒的環境。我到法國看到當年拿破崙留下的兵舍,感慨萬千,因為一百多年以前他留下來的兵舍,都比我們一些二十多年前的房舍好。沙漠戰爭時,美國的官兵都可以吃到後方送來的熱狗,所以領導的基礎是為部屬提供良好的環境。

4.領導的品質取決於風氣、誠信與職業道德

我所談的風氣包括了三項:開誠布公、務本務實、協調合作的風氣;只有優良的風氣,單位才能可大可久。

第二個就是誠信、領導的品德,有一本書叫《模範領導》,書內做了民意調查,高達80%的人認為領導者最重要的是誠信。再來談到職業道德,艾森豪曾說過形容職業道德的兩句話,「成功歸於部屬;失敗自己承擔。」

後來我研究三國時發現,中國歷史上最精采的舞台就在三國,三國最精采的人物,一個是曹操,一個是諸葛亮。

自古以來,中國人以「立功、立言、立德」評論一個人,我們以這三個要素來評論這兩個人。

論立功兩人不相上下。

論立言,諸葛亮的出師表讀了讓人掉淚,曹操的詩詞流傳千古。兩人差的就在武德而已,曹操對敵人趕盡殺絕,對自己的部屬疑心重重;而諸葛亮明知阿斗扶不起,依然鞠躬盡瘁,所以領導者的差別就在於誠信、道德而已。

領導者的第五個要素就是善於做決策,這個部分留到下個主題再來談。

總而言之,我覺得每個人的成長環境不同,性格也有差異,領導的風格也不盡相同,就像美國在第二次世界大戰所講的四大名將:

以巴頓來說,他有過人的膽識,勇猛善戰,是第三軍團有史以來犧牲最少,進展最快,俘虜敵人最多,獲得戰功最大的領導者。再看麥克阿瑟,他決心從仁川登陸,創立了自古以來最佳的典範。談到馬歇爾,在諾曼第登陸時,史達林、邱吉爾一直到美國重要的將領都認為最理想的領導者是馬歇爾。羅斯福當時講了一句話,如果他離開,我一天都睡不著覺,馬歇爾的細膩、冷靜,讓他成為一代名將。

艾森豪又和這幾個人不同,艾森豪對部屬相當包容,像對蒙哥馬利這些將領的容忍,以及面對危機時的鎮定,讓他足以成功領導由十幾個國家、兩百八十多萬大軍所組成的軍隊,最後也把他送上了總統的寶座。

以上所講的值得我們學習、效法,但我們也要發揮自己人格的特長,「運用之妙,存乎一心」,我曾經思考這八字長達十年。我覺得運用是屬於科學的範疇,而運用之妙則是屬於藝術的領域,到存乎一心則是一種哲學的修養,優秀的領導者要能夠涵蓋科學、藝術及哲學範疇。

二、決策用腦

什麼是決策?我認為決策就是能夠在複雜或危機的狀況下做出正確的決定。所以決策的本質就是一個認知,決策既然這麼重要,決策一定是主觀、本身的責任。

決策為什麼變成一門專門的學問?因為決策有它的困難性,比方說資訊不夠,或者財務、金錢、能力都不足,還有狀況不明時,不容易做風險評估,這都會造成決策的困難。我記得游院長剛剛就任時,希望我對行政院提出一些建言,我最重要的建言,就是必須加強政務官的決策能力,因為我感覺有些決策過於粗糙,我把它歸納為以下五個決策錯誤的主要模式:

1.不經思考,憑直覺與經驗下結論,這類人充滿了知識的傲慢。

2.先有結論,再找答案,這是官大學問大。

3.意識型態主導決策,這是普遍的現象。

4.為了解決今天的問題,製造了明天的問題,這是頭痛醫頭,腳痛醫腳。

5.危機時遲疑不決,不敢下決心,這是沒擔當、無魄力。

正如高希均教授在二十二年前講的,決策錯誤比貪污更可怕。決策基本上有三種型態,第一種為實現一個好的願景而決策;第二種為了進行改革、變革而做決策;第三種為了防範或處理危機而做決策。前兩項是主動、正面,最後一項是被動、負面的。

如果一個國家、一個政府、一個企業前兩項處理得比較多,必然是向上提升,若是後面的比較多,可能就是動盪不安。今天決策有這麼多的錯誤,有沒有可供遵循的原則?我認為有以下四項:

1.要有明確的目標。首先要釐清做什麼決策?希望達到什麼目標?獲得什麼效果?我們在決策的過程中才不會偏離了方向。

最好的例子就是第二次世界大戰時,希特勒進攻蘇聯,一開始勢如破竹,打到中途後,希特勒臨時決定要把大軍的主力向南轉,去打高加索的油田,其實,如果目標始終明確,把莫斯科打下來,高加索的油田就會在掌握當中,何必多此一舉。

2.第二個原則是無私的胸襟。1948年當美國政府在決定要不要承認以色列獨立時,以馬歇爾為首的國務卿,及其身邊絕大多數的人都反對,因為當時條件、時機都不成熟。杜魯門總統被說服後,原則上同意,後來又接到猶太人領袖寫給他的信,最後,杜魯門還是承認以色列獨立,但這個承認是基於下次選舉要爭取猶太人的選票。

3.決策要有正確的情報。上次波灣戰爭之前,不論是衛星、人員都顯示伊拉克準備要出兵科威特,但當時大家都認為海珊虛張聲勢,結果使得可以預防的一場戰爭還是爆發了,這就是誤判情報的結果。

4.要有合理的邏輯,邏輯是思考、解決問題的程序。我年輕時所學的,現在都記得清清楚楚,比方說如何思考一個問題,做一個判斷,就是五字訣「使狀分比結」,就是「使命、狀況、分析、比較、結論」。決策的步驟如下:

1.這是個什麼問題,問題的性質在哪?究竟是一個戰略性、戰術性的問題,還是技術性的問題?這究竟是內政、外交、國防、還是財經等等問題?先把它搞清楚,就可以瞭解輕重緩急。

2.思考我自己看這個問題的立場、角度在哪?以前我服務公職時,凡是安全問題,我會站在國家的立場來思考;如果是人事問題,我會站在全單位或全局來看,如何找到最好的人;如果是事務性問題,要從基層開始思考問題。

3.瞭解相關及關鍵性因素。仁川登陸是地點的選擇,諾曼第登陸是時間的選擇,美國這次攻打伊拉克是人的選擇——海珊的行止,不但要瞭解相關因素、更要掌握關鍵性因素。

4.合理、可行的方案。

5.分析、比較後,做出最後決策。

所謂決策就是能夠以最低成本、最少風險,獲得最大利益。此外還必須「無嚴重的缺失」,若有嚴重缺失,其他都很難實現。

三、執行力靠意志力

執行力其實是一種工作的態度,其實每件事情都有不同程度的困難,如時間不夠、財力不足、人手不夠等,如果這些都沒有困難的話,那我們都在當太平官。

最近有一本書叫《沒有任何藉口》,這本書的作者是西點軍校畢業學生,他描述一個西點軍校學生受訓的狀況,學生一開始學會四句話,「是」「不是」「不知道」,以及「沒有任何藉口」。我服務公職時,常常鼓勵我們的部屬,當你敢面對困難時,困難已解決一半。

談執行力,要瞭解執行力可表現三種人生態度:第一種人是最高級的,員工本於自己的榮譽心、責任感、自發性工作態度,自我追求完美。標準石油公司有個小職員,在簽收任何文件時,皆不忘寫上「標準石油每桶4美元」來宣傳公司,後來,接替洛克斐勒董事長的人,就是這位發自內心,在工作中追求盡善盡美的人。

第二類的人就是受到領導者的感召,和單位良好的風氣潛移默化,他也會願意發自內心把事情做好。

第三類的人是透過上級的要求、嚴格的紀律規範而做好事情,如果連第三種也做不到的人,就只好把他開除。

領導者本身的執行力,簡單地講就是要有強烈的使命感,與堅定的毅力。我一生當中,一直惕勵自己盡可能把每件事情達成,在時間當中比別人早一點;在品質當中比別人高一點,人生就是在一點一滴、長期辛勤地累積下,才能成為一位值得信賴的人。

結論有兩點:領導是用心,決策是用腦,執行力是靠意志力,這三項就是我們人生邁向成功的三大法寶。另一個結論是,一個領導者不論在決策、執行、或言行中,都不要違背自己所追求的價值觀與理想。

1962年麥克阿瑟當時已八十二歲,西點軍校邀請他回去做最後一次演講,他說,爬也要爬回去。這篇演講的最後提到,「國家、責任、榮譽」這個信念引導了他的一生,使他成為一個偉大的人,我也希望每個人的身上都有自己的信念,能夠引導你未來的前途與實踐自己的理想。

現場交流

Q:你曾接觸許多兩岸訊息,依你認為,未來一、兩年內,兩岸發生戰爭的機率有多少?

A:誠如我剛剛的報告中所言,做任何的判斷要以事實做根據,現在沒有事實來做判斷,就等於違反決策的原則。不過什麼情況會誤判,有人講兩岸如果發生戰爭,美國一定會保台灣,我們會不會是一種誤判?很多人講,現在中共沒有能力打台灣,我經常接著反問,你認為這個仗怎麼打?你沒有辦法回答我,那你怎麼會知道沒有能力打台灣呢?

領導者要能夠掌握現在,還要能預見未來,我們今天所有的準備是為了打明天的仗。明天的仗和今天是截然不同型態的仗,兩岸的戰爭和其他的戰爭完全是不同的。

看看中共的歷史,建國五十年以來從來沒有為主權與領土的問題妥協過,未來呢?還有,模糊的兩岸政策,會不會引起美國的誤判、中共的誤判?這些都是值得我們非常關心的。我想沒有一個人有資格、有能力回答這個問題。

Q:你看兩岸的領導人可否相互邀約拜訪?為了表示我們的誠意與善意,扁政府是否可以主動把這個訊息傳給美國的行政單位、國會代表,再透過國際媒體的力量,我們主動地邀約對岸領導人訪台協商?

A:邀訪或去訪問都不是那麼容易。現在政治的問題不能解決,但是如何創造一個解決問題的氣氛倒是很重要,這個氣氛必須基於誠意與善意。

我們常講政治要有遠見,我記得兩度與新加坡前總理李光耀先生單獨談話,他兩次都問到我,你有沒有想過未來兩岸五到十年會是什麼情況?他自己也看到新加坡未來的問題,所以及早做決策。

如果再繼續這樣下去,時間究竟對我們有利還是不利?有人說早期我們積極改革時,時間對我們是有利的,後來中國大陸改革開放,兩岸目前這種僵持的狀況,時間變成對他們有利。總而言之,我們不要光看到眼前要不要見面,要看到未來,再決定現在該怎麼做。(劉懿萱整理)

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