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3M的創新應變

文 / 包熙迪、夏藍    
2004-11-01
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3M的創新應變
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2000年12月,麥克奈尼(Jim McNerney)加入3M成為新執行長。當時3M盈利不佳、收益幾無成長、股價疲軟。不過基本上,3M擁有健全的經營模式,整體環境也相當有利,除了結合正在成長的科技領域(如保健醫療),也擁有極佳的利潤與專利產品。

為掌握公司變革方向,麥克奈尼到任前六個月都花在與3M高層主管的會議上,他看出3M的長處在創意機制,員工有才能又努力工作,研究人員可以花一成五的工時,探究任何引起他們興趣的新點子。

然而,缺失也浮上檯面。3M的專案進度緩慢、做決策時拖拖拉拉,要讓新產品上市幾乎是遙遙無期。對新產品開發流程採取放任主義,不只喪失了紀律與緊湊性,甚至與行銷徹底脫節。此外,3M缺乏嚴明的績效考核,表現傑出與庸碌之輩的待遇無貳,也讓優秀人才感到挫折。為了改善收益,3M必須想出更有銷路的點子,行銷與技術必須更早結合,研發經費則必須挹注在更完整的專案上。

由於外在環境佳,只要3M開始發揮潛能,財務目標便會改變,麥克奈尼不必為「經營模式」的前兩個要素花太多心思,可以聚焦於第三要素,找出組織流程中潛藏的缺陷,以改善公司的效率不彰。

一開始,麥克奈尼就著手控管獎勵制度。他將獎金與營運目標配套,以確實反映利潤與成長。同時逐步灌輸嚴格的紀律,將六標準差帶入3M。「我費力鞭策將近九個月,」麥克奈尼表示,「我幫一百名高級主管上第一堂課,並參與建立其他基礎,改革才得以進行。」隨著六標準差的方法確立,決策變得有條理,權責也獲得改進。

由於過去3M的一千個新點子中,僅一百個商業化,2001年,麥克奈尼開始推行「3M加速」,加快新品研發速度。首要工作是讓市場「說話」:根據創意想法能否提供迫切需要、可能發揮的市場影響力,決定該落實哪項創意。

此外,他也打破過去資源分配的「齊頭式平等」,根據市場商機對各部門分配資源。例如,將公司成熟部門的經費,挹注於成長快速的部門(如醫療保健)。

儘管麥克奈尼為3M帶來徹底變革,員工仍欣然接受,因為他花許多時間傾聽他們的心聲,努力理解公司內部現實,並坦然接受從業人員的意見。剛上任的前半年,他吞下欠缺魄力的批評,現在麥克奈尼的用心已獲得回報。

結果,3M推出新產品的周期縮短一年半,從2000至2003年,收益成長15億美元,營運利潤率上升好幾個百分點。自從麥克奈尼上任後,3M的股價上漲將近一倍,分析師預測,兩年內股價可望再增加一倍。無論公司內外,都對麥克奈尼十分服氣。

外部現實:市場仍持續高度成長,短期沒有重大的威脅。

財務目標:3M達成所有的目標,但這些目標太保守,遠低於公司的潛力。

內部現實:人才使公司成為創新機器,但新產品開發與顧客脫節,耗費時間過長,營運缺乏紀律。

往復式流程:麥克奈尼在與高層主管會談的六個月裡,試圖找出不破壞3M創新文化,又能改善財務結果的方式。他反覆思考變革策略,務求所有行動的搭配與順序合宜而令人滿意。(本文摘自第八章)

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