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3M的創新應變

文 / 包熙迪、夏藍    
2004-11-01
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3M的創新應變
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2000年12月,麥克奈尼(Jim McNerney)加入3M成為新執行長。當時3M盈利不佳、收益幾無成長、股價疲軟。不過基本上,3M擁有健全的經營模式,整體環境也相當有利,除了結合正在成長的科技領域(如保健醫療),也擁有極佳的利潤與專利產品。

為掌握公司變革方向,麥克奈尼到任前六個月都花在與3M高層主管的會議上,他看出3M的長處在創意機制,員工有才能又努力工作,研究人員可以花一成五的工時,探究任何引起他們興趣的新點子。

然而,缺失也浮上檯面。3M的專案進度緩慢、做決策時拖拖拉拉,要讓新產品上市幾乎是遙遙無期。對新產品開發流程採取放任主義,不只喪失了紀律與緊湊性,甚至與行銷徹底脫節。此外,3M缺乏嚴明的績效考核,表現傑出與庸碌之輩的待遇無貳,也讓優秀人才感到挫折。為了改善收益,3M必須想出更有銷路的點子,行銷與技術必須更早結合,研發經費則必須挹注在更完整的專案上。

由於外在環境佳,只要3M開始發揮潛能,財務目標便會改變,麥克奈尼不必為「經營模式」的前兩個要素花太多心思,可以聚焦於第三要素,找出組織流程中潛藏的缺陷,以改善公司的效率不彰。

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