2000年12月，麥克奈尼（Jim McNerney）加入3M成為新執行長。當時3M盈利不佳、收益幾無成長、股價疲軟。不過基本上，3M擁有健全的經營模式，整體環境也相當有利，除了結合正在成長的科技領域（如保健醫療），也擁有極佳的利潤與專利產品。
為掌握公司變革方向，麥克奈尼到任前六個月都花在與3M高層主管的會議上，他看出3M的長處在創意機制，員工有才能又努力工作，研究人員可以花一成五的工時，探究任何引起他們興趣的新點子。
然而，缺失也浮上檯面。3M的專案進度緩慢、做決策時拖拖拉拉，要讓新產品上市幾乎是遙遙無期。對新產品開發流程採取放任主義，不只喪失了紀律與緊湊性，甚至與行銷徹底脫節。此外，3M缺乏嚴明的績效考核，表現傑出與庸碌之輩的待遇無貳，也讓優秀人才感到挫折。為了改善收益，3M必須想出更有銷路的點子，行銷與技術必須更早結合，研發經費則必須挹注在更完整的專案上。
由於外在環境佳，只要3M開始發揮潛能，財務目標便會改變，麥克奈尼不必為「經營模式」的前兩個要素花太多心思，可以聚焦於第三要素，找出組織流程中潛藏的缺陷，以改善公司的效率不彰。
一開始，麥克奈尼就著手控管獎勵制度。他將獎金與營運目標配套，以確實反映利潤與成長。同時逐步灌輸嚴格的紀律，將六標準差帶入3M。「我費力鞭策將近九個月，」麥克奈尼表示，「我幫一百名高級主管上第一堂課，並參與建立其他基礎，改革才得以進行。」隨著六標準差的方法確立，決策變得有條理，權責也獲得改進。
由於過去3M的一千個新點子中，僅一百個商業化，2001年，麥克奈尼開始推行「3M加速」，加快新品研發速度。首要工作是讓市場「說話」：根據創意想法能否提供迫切需要、可能發揮的市場影響力，決定該落實哪項創意。
此外，他也打破過去資源分配的「齊頭式平等」，根據市場商機對各部門分配資源。例如，將公司成熟部門的經費，挹注於成長快速的部門（如醫療保健）。
儘管麥克奈尼為3M帶來徹底變革，員工仍欣然接受，因為他花許多時間傾聽他們的心聲，努力理解公司內部現實，並坦然接受從業人員的意見。剛上任的前半年，他吞下欠缺魄力的批評，現在麥克奈尼的用心已獲得回報。
結果，3M推出新產品的周期縮短一年半，從2000至2003年，收益成長15億美元，營運利潤率上升好幾個百分點。自從麥克奈尼上任後，3M的股價上漲將近一倍，分析師預測，兩年內股價可望再增加一倍。無論公司內外，都對麥克奈尼十分服氣。
外部現實：市場仍持續高度成長，短期沒有重大的威脅。
財務目標：3M達成所有的目標，但這些目標太保守，遠低於公司的潛力。
內部現實：人才使公司成為創新機器，但新產品開發與顧客脫節，耗費時間過長，營運缺乏紀律。
往復式流程：麥克奈尼在與高層主管會談的六個月裡，試圖找出不破壞3M創新文化，又能改善財務結果的方式。他反覆思考變革策略，務求所有行動的搭配與順序合宜而令人滿意。（本文摘自第八章）
