2000年12月，麥克奈尼（Jim McNerney）加入3M成為新執行長。當時3M盈利不佳、收益幾無成長、股價疲軟。不過基本上，3M擁有健全的經營模式，整體環境也相當有利，除了結合正在成長的科技領域（如保健醫療），也擁有極佳的利潤與專利產品。
為掌握公司變革方向，麥克奈尼到任前六個月都花在與3M高層主管的會議上，他看出3M的長處在創意機制，員工有才能又努力工作，研究人員可以花一成五的工時，探究任何引起他們興趣的新點子。
然而，缺失也浮上檯面。3M的專案進度緩慢、做決策時拖拖拉拉，要讓新產品上市幾乎是遙遙無期。對新產品開發流程採取放任主義，不只喪失了紀律與緊湊性，甚至與行銷徹底脫節。此外，3M缺乏嚴明的績效考核，表現傑出與庸碌之輩的待遇無貳，也讓優秀人才感到挫折。為了改善收益，3M必須想出更有銷路的點子，行銷與技術必須更早結合，研發經費則必須挹注在更完整的專案上。
由於外在環境佳，只要3M開始發揮潛能，財務目標便會改變，麥克奈尼不必為「經營模式」的前兩個要素花太多心思，可以聚焦於第三要素，找出組織流程中潛藏的缺陷，以改善公司的效率不彰。
