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應變比執行力更重要!

文 / 李瑋    
2004-11-01
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應變比執行力更重要!
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Q:兩位的《執行力》獲得相當迴響,這次為何會以《應變》為主題?

包熙迪(以下簡稱「包」): 我們認為,企業若要真正獲得成功,必須先認清現實環境。不過三年前我們寫《執行力》時,並未意識到這一點。

這本書的用意,在於告訴企業瞭解現實環境的重要性、如何認清現實,以及如何採取必要的步驟。

Q:這本書最想要表達的概念是什麼?

包:書中我們指出,為什麼人們總是不願面對現實。

原因包括他們不願接受不同於己的意見,以及選擇性的面對現實,甚至只看到自己想看的現實。

此外,有時企業文化根本壓抑了員工「說真話」的態度。接下來我們提供一項「經營模式」,讀者可以自我檢查,是否到了該改變的時候。我們希望讀者瞭解:企業設定內部流程以及財務目標時,必須配合外部現實。

Q:《執行力》與《應變》二書,有無任何關連?

夏藍(以下簡稱「夏」):如果我們三年前就有今天的研究成果,我想我們會先寫出《應變》,再推出《執行力》。《執行力》談的是如何執行《應變》中規劃的經營模式。

該模式由三大要項構成,並且彼此互動:第一是外部現實:包括外在的競爭情勢、經濟及法令環境;第二是企業設定的財務目標;第三是企業的內部現實,例如策略、組織、營運及成員。(見頁76圖)

這些要素都可能影響你的執行力。就好像三腳凳,唯有三腳健全,凳子才會穩固。如果你想要調和外部現實及內部現實,你便需要一個可行,而且能恰當分配資源的財務模型。

Q:所以你的意思是,如果企業不看清現實變化,即使有再好的執行力,也註定會失敗?

包:沒錯。企業必須隨時看清楚現實,並且隨機應變。如果只會死守過去的經營模式,即使有再好的執行力,也會白白浪費。

現代商業環境中,很少有人能夠一次解決所有問題,一勞永逸幾乎是天方夜譚。當你調整外在環境及企業內部活動時,財務目標也會跟著你所認知的現實而變化。而且每一次的檢視都能讓你進一步瞭解目標在哪裡。

領導者必須每年檢討企業模式。我也承認,有些企業的經營模式數年如一,即使如此,也必須定期檢討所有要項、評估表現。如果不加以檢討並依此做出計畫,下一年的工作效率可能會不彰。此外在商場上,如果對手的表現超越你,也有可能是因為你未能認清現實,以致沒有將策略、技術、產品或是通路、人員、組織,集中在適當的要素上。執行力可以延緩失敗,卻不能避免失敗。唯有認清現實,才能讓企業回歸正軌。

Q:往往愈成功的企業,愈不願改變,如何解決這種問題?

包:的確。這是成功企業最常見的通病。經驗告訴我們,無論人或是企業,愈爬到頂峰,會變得愈為盲目。所以我們再三提醒成功的領導者:別被自大蒙蔽了你的雙眼。愈是成功的人,愈要時時檢視企業內部及外在的環境,檢討所設定的目標,面對真實,別犯了書上列舉的通病。

Q:當經理人面對瞬息萬變的經營環境時,有沒有什麼標準,有助於評估企業是否該做調整了?

夏:經理人心中必須有一幅圖,清楚且完整地標示現實的狀況。這幅圖必須包含外在現實狀況、內部組織情況。此外也要考慮,目前的策略是否有助於達成財務目標?

我提供幾個問題,就像飛行員啟航前要回答的清單一樣,測試看看是否你的企業策略,是需要轉個小彎,或是得要大大改革一番:

●你的企業表現如何?財務表現盡如人意嗎?為什麼?這些原因對於你的策略、產品、通路、技術、營運、人員、組織,有任何影響嗎?

●如果企業表現不如預期,有沒有方法可以讓你克服根本的難處?

●有沒有什麼生產方案,像是六標準差或是外包,有助於降低成本,讓企業變得更有競爭力?

●有財源支持你所訂出的策略及方案嗎?

●你的經營活動是否使你的策略達到了當初所訂下的財務目標?

●有適當的人才幫你執行新方案嗎?

●什麼樣的阻礙讓你無法達到目標?例如,為什麼競爭對手獲利較豐?為何你的企業要花較多的時間,才能讓新產品問世?

●你正走在對的路上嗎?現在你著重的方案,可以幫助成長嗎?

Q:領導人應具備哪些特質,才能帶領組織面對現實?

夏:有些領導人的特質是不會變的,如自律、誠實、成熟的人格、自我要求高等。不過有些過去尚能被接受的領導人特質,現在絕對行不通,像是剛愎自用、一意孤行、不容異己。阻撓企業認清現實的重要原因,就是領導人不能聽進別的意見,只看到他想看到的現實。這樣會將企業帶到危險的境地。

一個優秀的領導人應該鼓勵下屬言所敢言。對於敢說出不同意見、提出大膽構想的同事,領導人更應該給予獎勵。

此外,一些過去認為不太重要的領導人特質,現在可能反是關鍵,例如精明的商業頭腦以及對環境的警覺性,隨時注意可能影響經營環境的因素。

Q:你如何定義「商業頭腦」?怎樣才能磨練出商業頭腦呢?

包:有商業頭腦的人,懂得將經營模式內化:他們清楚上述經營模式的三大要項以及其中關係。他們對於外在環境有種直覺,可以辨識出影響企業的因素。

當然,他們也瞭解企業內部的弱點及優點,並且設定與經營模式一致的財務目標。他們也不會為自己的權力沾沾自喜,他們只追求達成目標的滿足感。

最重要的一點是,他們有化繁為簡的功夫,可以看透複雜的表面,直達問題核心,而且還可化為平易近人的語言,與一起工作的團隊分享。至於商業頭腦如何培養?「經驗」會是很好的老師。

Q:經理人應該如何為「應變」做準備?

夏:企業的變化不會馬上可得。你必須隨時調整,常備不懈,就像剛剛所說的,一個有警覺性的經理人,應該時時檢視經營模式。這個動作可以讓你瞭解自己的企業,找出致勝所需的條件。

一旦確定經營模式後,接下來的工作便是執行。你總不能說「讓我們的業績蒸蒸日上」就了事吧?接下來要做的工作,例如訓練銷售團隊、訂定更彈性的售價、或提高生產力等。記得善用經營模式,幫助你集中焦點,達成計畫。

Q:此書的訴求對象是經理人。對於非經理人的讀者,可從中得到什麼啟示?

夏:這本書的副標是「用對策略做對事」。這個道理人人適用,不只限於經理人。

每個人都是自己的CEO。在全球化的今天,工作外包趨勢無可避免,每個人都需與數以千萬計的人競爭。

這意味著個人必須提升戰鬥力,隨時精進,以更廣泛的眼光,在個人專業領域做好生涯規劃,投資適切的資源,排除前途困難。從這個角度來看,不論是自己的CEO或是大企業CEO,應變的重要性無分軒輊。

Q:台灣過去創造了「經濟奇蹟」,現在卻面臨前所未有的外來競爭。你認為台灣企業應該如何維持過往的優勢?

包:世界各地的企業正面臨全球化的趨勢。你所提出的問題,不只台灣企業獨有。我認為對於所有的企業而言,最大的威脅及挑戰就是不能認清現實,並且即時應變。

我建議想要保持過去優異成績的台灣企業,必須建立起「經營模式」。透過分析外在的條件、他人成功或失敗的原因,以及己身的優勢,企業也可以建立起一套理論,發展出自己的競爭優勢。就像我再三強調的,這個「經營模式」是個透視鏡,可以讓你清楚看到企業現在及未來所處的位置,甚至做為早期預警系統,並為改變立定方向、邁出腳步。

Q:你們兩位在台灣是非常受歡迎的暢銷書作家,對讀者有何忠告?

夏:運動員要取得冠軍獎盃,必須熟悉基本原理,然後不斷練習、練習、練習,這也是我對台灣讀者的建議。(李瑋採訪整理)

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