Q：兩位的《執行力》獲得相當迴響，這次為何會以《應變》為主題？
包熙迪（以下簡稱「包」）： 我們認為，企業若要真正獲得成功，必須先認清現實環境。不過三年前我們寫《執行力》時，並未意識到這一點。
這本書的用意，在於告訴企業瞭解現實環境的重要性、如何認清現實，以及如何採取必要的步驟。
Q：這本書最想要表達的概念是什麼？
包：書中我們指出，為什麼人們總是不願面對現實。
原因包括他們不願接受不同於己的意見，以及選擇性的面對現實，甚至只看到自己想看的現實。
此外，有時企業文化根本壓抑了員工「說真話」的態度。接下來我們提供一項「經營模式」，讀者可以自我檢查，是否到了該改變的時候。我們希望讀者瞭解：企業設定內部流程以及財務目標時，必須配合外部現實。
Q：《執行力》與《應變》二書，有無任何關連？
夏藍（以下簡稱「夏」）：如果我們三年前就有今天的研究成果，我想我們會先寫出《應變》，再推出《執行力》。《執行力》談的是如何執行《應變》中規劃的經營模式。
該模式由三大要項構成，並且彼此互動：第一是外部現實：包括外在的競爭情勢、經濟及法令環境；第二是企業設定的財務目標；第三是企業的內部現實，例如策略、組織、營運及成員。（見頁76圖）
這些要素都可能影響你的執行力。就好像三腳凳，唯有三腳健全，凳子才會穩固。如果你想要調和外部現實及內部現實，你便需要一個可行，而且能恰當分配資源的財務模型。
Q：所以你的意思是，如果企業不看清現實變化，即使有再好的執行力，也註定會失敗？
包：沒錯。企業必須隨時看清楚現實，並且隨機應變。如果只會死守過去的經營模式，即使有再好的執行力，也會白白浪費。
現代商業環境中，很少有人能夠一次解決所有問題，一勞永逸幾乎是天方夜譚。當你調整外在環境及企業內部活動時，財務目標也會跟著你所認知的現實而變化。而且每一次的檢視都能讓你進一步瞭解目標在哪裡。
領導者必須每年檢討企業模式。我也承認，有些企業的經營模式數年如一，即使如此，也必須定期檢討所有要項、評估表現。如果不加以檢討並依此做出計畫，下一年的工作效率可能會不彰。此外在商場上，如果對手的表現超越你，也有可能是因為你未能認清現實，以致沒有將策略、技術、產品或是通路、人員、組織，集中在適當的要素上。執行力可以延緩失敗，卻不能避免失敗。唯有認清現實，才能讓企業回歸正軌。
Q：往往愈成功的企業，愈不願改變，如何解決這種問題？
包：的確。這是成功企業最常見的通病。經驗告訴我們，無論人或是企業，愈爬到頂峰，會變得愈為盲目。所以我們再三提醒成功的領導者：別被自大蒙蔽了你的雙眼。愈是成功的人，愈要時時檢視企業內部及外在的環境，檢討所設定的目標，面對真實，別犯了書上列舉的通病。
Q：當經理人面對瞬息萬變的經營環境時，有沒有什麼標準，有助於評估企業是否該做調整了？
夏：經理人心中必須有一幅圖，清楚且完整地標示現實的狀況。這幅圖必須包含外在現實狀況、內部組織情況。此外也要考慮，目前的策略是否有助於達成財務目標？
我提供幾個問題，就像飛行員啟航前要回答的清單一樣，測試看看是否你的企業策略，是需要轉個小彎，或是得要大大改革一番：
●你的企業表現如何？財務表現盡如人意嗎？為什麼？這些原因對於你的策略、產品、通路、技術、營運、人員、組織，有任何影響嗎？
●如果企業表現不如預期，有沒有方法可以讓你克服根本的難處？
●有沒有什麼生產方案，像是六標準差或是外包，有助於降低成本，讓企業變得更有競爭力？
●有財源支持你所訂出的策略及方案嗎？
●你的經營活動是否使你的策略達到了當初所訂下的財務目標？
●有適當的人才幫你執行新方案嗎？
●什麼樣的阻礙讓你無法達到目標？例如，為什麼競爭對手獲利較豐？為何你的企業要花較多的時間，才能讓新產品問世？
●你正走在對的路上嗎？現在你著重的方案，可以幫助成長嗎？
Q：領導人應具備哪些特質，才能帶領組織面對現實？
夏：有些領導人的特質是不會變的，如自律、誠實、成熟的人格、自我要求高等。不過有些過去尚能被接受的領導人特質，現在絕對行不通，像是剛愎自用、一意孤行、不容異己。阻撓企業認清現實的重要原因，就是領導人不能聽進別的意見，只看到他想看到的現實。這樣會將企業帶到危險的境地。
一個優秀的領導人應該鼓勵下屬言所敢言。對於敢說出不同意見、提出大膽構想的同事，領導人更應該給予獎勵。
此外，一些過去認為不太重要的領導人特質，現在可能反是關鍵，例如精明的商業頭腦以及對環境的警覺性，隨時注意可能影響經營環境的因素。
Q：你如何定義「商業頭腦」？怎樣才能磨練出商業頭腦呢？
包：有商業頭腦的人，懂得將經營模式內化：他們清楚上述經營模式的三大要項以及其中關係。他們對於外在環境有種直覺，可以辨識出影響企業的因素。
當然，他們也瞭解企業內部的弱點及優點，並且設定與經營模式一致的財務目標。他們也不會為自己的權力沾沾自喜，他們只追求達成目標的滿足感。
最重要的一點是，他們有化繁為簡的功夫，可以看透複雜的表面，直達問題核心，而且還可化為平易近人的語言，與一起工作的團隊分享。至於商業頭腦如何培養？「經驗」會是很好的老師。
Q：經理人應該如何為「應變」做準備？
夏：企業的變化不會馬上可得。你必須隨時調整，常備不懈，就像剛剛所說的，一個有警覺性的經理人，應該時時檢視經營模式。這個動作可以讓你瞭解自己的企業，找出致勝所需的條件。
一旦確定經營模式後，接下來的工作便是執行。你總不能說「讓我們的業績蒸蒸日上」就了事吧？接下來要做的工作，例如訓練銷售團隊、訂定更彈性的售價、或提高生產力等。記得善用經營模式，幫助你集中焦點，達成計畫。
Q：此書的訴求對象是經理人。對於非經理人的讀者，可從中得到什麼啟示？
夏：這本書的副標是「用對策略做對事」。這個道理人人適用，不只限於經理人。
每個人都是自己的CEO。在全球化的今天，工作外包趨勢無可避免，每個人都需與數以千萬計的人競爭。
這意味著個人必須提升戰鬥力，隨時精進，以更廣泛的眼光，在個人專業領域做好生涯規劃，投資適切的資源，排除前途困難。從這個角度來看，不論是自己的CEO或是大企業CEO，應變的重要性無分軒輊。
Q：台灣過去創造了「經濟奇蹟」，現在卻面臨前所未有的外來競爭。你認為台灣企業應該如何維持過往的優勢？
包：世界各地的企業正面臨全球化的趨勢。你所提出的問題，不只台灣企業獨有。我認為對於所有的企業而言，最大的威脅及挑戰就是不能認清現實，並且即時應變。
我建議想要保持過去優異成績的台灣企業，必須建立起「經營模式」。透過分析外在的條件、他人成功或失敗的原因，以及己身的優勢，企業也可以建立起一套理論，發展出自己的競爭優勢。就像我再三強調的，這個「經營模式」是個透視鏡，可以讓你清楚看到企業現在及未來所處的位置，甚至做為早期預警系統，並為改變立定方向、邁出腳步。
Q：你們兩位在台灣是非常受歡迎的暢銷書作家，對讀者有何忠告？
夏：運動員要取得冠軍獎盃，必須熟悉基本原理，然後不斷練習、練習、練習，這也是我對台灣讀者的建議。（李瑋採訪整理）
