每次演講都滿困難的，因為你不曉得你的聽眾是誰，今天到這裡有點意外，貴賓這麼多。我想就《98/2：神達維他命計畫》這本書背後思考的邏輯和大家報告一下。
「98/2」就是98％的東西在兩天之內交貨。98％是一個很高的比例，能夠兩天內交貨，而且是交到全世界，這是神達、聯強基本的邏輯。
1 Logistics，運籌管理
Logistics在幾千年、幾百年來一直都存在，可是大家都沒有去想這個事情，其實它是很technology oriented（技術導向）的，所以從logistics到technology本身就是很有趣的事情。
在很多國家裡，一個產品的生產和它的需求通常是不一樣的。譬如石油，阿拉伯到處都是石油，水真的比石油貴，像杜拜的海邊，到處都是把海水製造換成淡水的工廠，石油反而沒有人特別去關注。
很多年前我到印尼參觀球鞋工廠，我很驚訝這裡鞋子這麼大量生產，但出到馬路上一看，印尼人卻幾乎都不穿鞋，想當然爾，這些鞋子是運到其他國家去的。
我們集團像聯華是做麵粉的，製做麵粉的小麥來自澳洲和美國，不過大家不瞭解整個運輸背後的邏輯。我們到便利商店買東西，其實它後面有個供應鏈（supply chain），你以為這是個靜態的事情，其實它是動態的，我們在這裡面花了不少功夫。
如果你到7-ELEVEN買東西，店員把你的年紀、性別輸入電腦，當你在付款後，它就曉得你在幾點鐘來、買什麼東西，再加上了年紀、性別，這些就變成非常重要的資訊，這個我們叫作「data mining」（指資料的分類、處理和解讀），就是把瑣碎的資料變成很重要的資訊，它就可以在有限的貨架（shelf space）情況下，知道什麼時候擺哪些產品，以增加它的商品周轉率（turnover）。
多年前，好市多（Costco）的執行副總經理曾跟我講：「你相不相信，我可以從美國買可口可樂，再用船運到台灣，比你在台灣當地生產的可口可樂還要便宜。」這句話很有震撼力！這是個事實，也就是說整個logistics，如果可以大量的採購，且用非常有效率的方法儲存，就可以降低許多成本。
你到店裡買一瓶可口可樂很容易，其實後面的原料、製造、運輸、儲存等才真是很大的學問。
沃爾瑪百貨（Wal-Mart）去年宣布推動無線射頻辨識系統（RFID），以取代現在的條碼。將來Wal-Mart會要求廠商把RFID晶片內崁在產品裡面，那它就可以追蹤產品的相關資訊，以致即時管理、瞭解價格的波動，這些都推動了整個科技的演變，造成無線電通訊標準化的形成，我們可以想見它所帶來的產業革命性有多大。推動成功的話，Wal-Mart的好幾萬家供應商都會走這個標準，也就改變了他們整個供應鏈的運作。
台灣的聯強國際是把全世界一些很好的產品，給台灣差不多一萬家的經銷商銷售，最後再到客戶手裡。那產品的附加價值在哪裡呢？如果聯強說「你來跟我進貨」，但一個月後才交貨給你，那就沒有附加價值；但是如果只要電話訂單一進來，我從庫房調零件、組裝、包裝到出貨，一直送到你家門口，全台灣只要十個小時，那這個就是附加價值——速度取勝。
附加價值同時可以減少庫存，減少利息負擔、降低跌價損失，而且全世界好的IT產品我都有，這就是附加價值。這跟logistics也有關係，所以logistics後面隱藏許多東西，也正是我們所謂的D計畫，是logistics中的一環。
2 Business model，商業模式的改變
事實上，神通電腦是以做微處理器起家，結果後來應用在朴子農會的毛豬拍賣系統。起初大家都把豬趕到農會拍賣，讓買家來標價，標到了，豬就被買走，沒被標到的，就把豬帶回家，豬在來去的過程中，會瘦好幾公斤，農家還要把牠養肥再去標賣。
後來我們用微處理器控制之後，每個人的操作系統旁邊會有個按鈕，一按鈕，標價就會上升，上升最高價的人就標到了，所以金流和物流之間有很大的關係，一天內毛豬就可以被拍賣掉，速度快了三倍。這是個很有趣的Business model（商業模式，或稱營運模式）。
另外像我們的漁船去捕沙丁魚，在捕到一大批沙丁魚後，就直接在船上做成罐頭，所以沙丁魚罐頭都是很新鮮的，然後再把罐頭運銷到全世界，這也是很有趣的Business model。
談到Business model，有些平台一直在變，今天我們面對的是資訊社會，我們就是要製造這種共通平台（common platform），讓整個交易過程的速度加快，帶動量的增加。像戴爾電腦的直銷就是一個很好的模式，可以在網路下訂單後，就直接出貨。其中怎樣把東西集中起來、組裝，就變成了非常有趣的Business model。
3 Visibility，洞悉力
所謂的visibility，就是指可以預見未來的能力。以前的航海家像哥倫布發現新大陸，是件很困難的事情。再看以前絲路可以從中國通到很多國家，你必須帶著產品走很久的路，才到一個你不認識的地方，然後還不曉得東西賣不賣得掉，說實在也是件滿困難的事。所以visibility很重要，尤其是跨國企業經營，更必須具備洞悉力的條件。
我們公司中，有個很重要的工作叫作PM（產品規劃經理），透過PM能瞭解供應鏈的運作，例如它必須掌握DRAM價格的漲幅，在進貨的時候，更要瞭解全世界DRAM的產能、產名和市場的供需。
像以前養豬就出了問題，缺豬的時候，大家拚命去餵豬，小豬長大，豬就太多了，這就成為一個循環（cycle）；DRAM也是一樣，大家每次看產能不夠，就拚命擴產。尤其是晶圓廠，要花一年到一年半的時間去蓋，如果是花20億美元去蓋的話，那缺貨和多產能之間就會變成很有趣的事。
另外可以看到未來的人是企劃（planning）部門，它把看起來雜亂無章的東西整理好後，歸納出供需之間的關係，這個投資報酬率多少？也把良率、現金流算出來，就可以知道這是個好的投資。其實沒有人曉得這個投資是對或錯，但是經過分析之後，如果是好的話，八九不離十，但如果分析錯誤，一個個投資都會完蛋。
當然世上沒有絕對的事情，我們現在所掌握的還是一個或然性（probability）的問題。假如資訊可以掌握得很清楚，例如7-ELEVEN蒐集資訊、data mining的結果，它鋪貨的流通性就會做得很好，而不會有呆料的存在，當然也因為7-ELEVEN是收現金，會比較沒有呆帳的情形發生。
但一般企業如果不是直接面對消費市場，也可透過電腦做非常好的分析，並掌握數據，就會曉得商品的季節性需求情形，像歐洲，冬天聖誕節IT的銷量會起來，夏天因為大家都休假，銷量會下降，所以歐洲IT產業在第三季銷售是最差的；不過台灣正好相反，因為暑假及資訊電腦展的關係造成大量買氣。所以在做產銷規劃的過程中，進貨、生產整個流程，就會有非常好的邏輯可循，這就是洞悉力。
4 Design，設計
今天我生產產品之前要設計，設計也要有logistics，譬如Internet，我們的作法是把全世界很多設計的點跟客戶擺在一起，我們矽谷就有上百名設計工程師，到這麼貴的地方設點，有兩個好處，第一和客戶很接近，你很快就曉得客戶想要的未來電腦長相，所以設計出來的產品就會跑在前面，甚至它的錯誤、修改情況會減少、成本也會降低，而增加競爭力；第二個好處就是，一天只有二十四個小時，這裡是白天，美國是夜晚，還包括歐洲的時間，我們可以利用二十四小時（around the clock）不停地設計，生產也是一樣的。
我剛從印度回來，印度的邦加洛（Bangalore）有很多call center（客服中心），很有趣的是，全世界大部分的信用狀（negotiation）都在這裡進行，這裡一張桌子三個人用，二十四小時不停地用，包括白班、夜班、大夜班，這個金額龐大得不得了，但它可以利用時差來做最佳化管理，所以其中的平台很重要，必須確保任一方都不能出差錯。
除了設計之外，包括服務業，銀行都可以在財務資源上主動有效幫忙，而不是等到後面需要錢的時候，才去向銀行借錢。
5 Outsourcing，委外服務
現在很多電話、手機、電腦賣出去後，需要各種維修或技術支援單位，其實這部分是可以委外服務的。
最近美國大選，開始有人攻擊美國政府應該阻止「外包到印度，製造到台灣」的情形。雖然美國GDP成長得不錯，但是失業率沒有改善，大家都歸咎美國公司把工作外銷到國外，例如亞洲。
這幾年雖然不景氣，但台灣電子業其實受利很多，因為美國競爭力在衰退的過程中，生產轉移到東南亞來，尤其對中國人有利，因為我們可以勒緊腰帶打拚，這個是中國幾千來的特性。
印度人的英文都不錯，但是他們的口音很重。我去參觀印度call center的時候，發現有的印度人講出來的話是英國口音，有的人則是美國南方口音，所以我就聽了英國口音的人在講什麼，原來他是替倫敦警察、法院打電話去催繳交通違規罰款；還有用美國南方口音來幫美國做市場調查的。
所以就有一些人批評美國不應該outsource，應該用法律來禁止。
印度剛好相反，有獎勵投資方法來鼓勵call center，而政府也發現軟體工業是其核心競爭力，便大量培養軟體工程師。其他像管家人力需求、保險理賠等工作，美國也慢慢都丟給印度做，所以後端支援（back-office）作業，幾乎都包給了印度人。
談到委外服務，我們的美國公司一天差不多就有2000萬美元左右的營業額，比台灣還大，我們有70％的委外服務都是在北京做的；美國業務員接到訂單，就輸入到電腦裡，然後這個訂單會傳到北京去，而北京就會分析這個訂單，它會上IBM、HP、Toshiba去看最新的價錢、交貨的時間、如何從美國A點運到B點等資料，把這些資料整理輸入後，等美國公司第二天上班，就開始把這些訂單發出去。
我們的美國公司七成的後端支援作業、付款方式在中國大陸處理，美國的訂單交貨交到美國十幾個不同的點，例如五千台電腦有些到紐約、有些到西岸，每個地方都要檢查是否有退貨、損害的情形，然後輸入電腦，北京就會知道哪些收到貨該付錢，及付錢的方式為何，其中還包括延遲交貨的罰款等資料，這些資料整理好後，第二天美國公司上班，支票就寄出去了。這是未來的營運模式，很多東西都可以委外服務，包括製造、服務、銀行、logistics。
現在Business model准許你做這些事，第一是因為電信通訊的發達，不論有線、無線，使得全部可以串聯在一起；第二是電子化，電腦的運算速度、儲存量大幅地增快、增加，讓你可以管理變動的數據；第三是網際網路的到來，使得我們有個共通的標準、平台作溝通。這三個東西的整合就創新了我們的商業模式、委外服務和速度等等。
ABCDE計畫
由經濟部技術處所推行的ABCDE計畫（如圖），對神達的運作很健康，所以我們稱為維他命計畫。
A計畫：國內系統廠商和國際客戶間的電子供應鏈計畫
就是針對一些大客戶，包括IBM、Compact、HP（後來Compact和HP合併），這三家公司的營業額每年符合百億美元以上，那它的訂單下來，對台灣就是很好的事，我們鼓勵它和台灣十幾家電腦大廠連線起來。
B計畫：國內系統廠商和上游國內零組件供應商的電子供應鏈計畫
舉一個有趣的例子，拿到一個一百萬台電腦的訂單，聽了應該很高興，但事實上不能那麼高興，因為這一百萬台訂單要在四個星期內交貨，如果你說OK，最後交不出來，那就永遠沒有訂單了，這是一種自殺行為。
所以拿到訂單，你必須瞭解供應商是否可供應成千上萬的零件，是否能在期限前交貨給你，你才能生產一百萬台電腦，因此先確認供應商OK，你才可以OK。這中間要經過上千通電話的確認，最後可能是四個星期先交五十萬台貨，剩下的再分期交貨，但也可能客戶會要求你先交七十八萬台，三個星期內再交剩下的貨，這時，你就必須再打上千通電話和供應商確認，還有不斷和客戶商量、溝通，但這種作業可行嗎？當然行不通。
所以B計畫就是和供應商連線，當拿到訂單後，馬上透過企業資源規劃（ERP）系統，分析各項零組件的需求資料給供應商，供應商也馬上跑一個ERP看他的下游供應商的狀況如何，這些事情必須在一、兩天內完成，所以必須透過一個好的平台、共同的語言（我們叫作RosettaNet）來完成。
因為logistics和商業模式的改變，讓我們可以很快回答海外大客戶這個訂單能不能接，有效作業。
C計畫：國內銀行與體系供應鏈金流（cash）整合計畫
銀行扮演很重要的角色，台灣中小型供應商常常需要銀行的資源，所以透過C計畫的進行，銀行可以跑在前頭，貸款給接到訂單的供應商，讓它有充足的資金去買材料、工廠設備，以減少貨交不出來，拖累廠商、客戶的狀況。在今天這個微利時代，銀行也希望多和大客戶合作。其中廠商和銀行間要有共同的語言，所以我們有彼此瞭解的格式、標準來運作順暢。
D計畫：國內系統廠商和物流（delivery）業者協同運籌計畫
應用軟體服務供應商（ASP）可以和神達、聯強結合在一起，這可能包含自己或外面的業務範圍，這個平台可以把物流業者、供應商的交貨、運輸公司、海關、報關行連線起來，當貨從外國進來的過程中，可以曉得貨從哪個機場出來，台灣這裡就可以先報關，而後運輸公司可以及時入庫，所以這整個供應鏈會連線起來，有效率地作業。
E計畫：國內系統廠商和上下游廠商協同設計設計製造（Joint Design Manufacture）
E計畫中的設計中心可以在我們公司，也可以在客戶端、或一個設計很便宜的地方，包括中國大陸在內。因為現在的產品設計管理程式（PDM）可以把設計的樣式全部標準化，標準化之後，就可以在不同地方二十四小時作業，尤其上PC板的layout等等。
設計是一個瓶頸、交貨是一個瓶頸，我們早一步界定這些瓶頸，以減少問題發生，所以這整個計畫對公司是很健康的，因此叫做「維他命計畫」，這樣才能使98％的貨在兩天之內交貨，而且是交到全世界去。
總結來說，要適應成功，第一要有一個標準、平台或共通介面（common interface），這樣才能運作順暢。就像歐盟東擴，最大的好處就是擁有共同貨幣（common currency）。
第二我們要認同新商業模式的形成，台灣要變成政治大國？經濟大國？觀光大國？還是科技大國？我不認為台灣會變成政治大國，那麼要成為經濟大國的商業模式，就應該把台灣定位在全球資源整合（Business integrator），我們有非常好的行銷通路（marketing channel），IT產業可由我們整合，然後轉包或外包給其他國家。所以台灣應繼續扮演非常強的全球資源整合者的角色。
第三就是知識經濟管理開始出現了，你能夠將知識有效運用在工作上，想出如何彌補自身弱點。
還有就是我們公司一直強調的3V哲學，一個是Velocity（速度），競爭就在數秒之間。不過做決策時，如果資訊不足，決策常常會錯，所以速度很重要，資訊也很重要。再來是Value（價值），不論是中間商、ODM製造廠、品牌，都必須要有附加價值，發揮優勢。最後就是前面已提過的Visibility（洞悉力）。
在這個架構之下，每個公司、或者個人都應該想想自己的優點、競爭力究竟在哪裡，才能真正在世界舞台上立於不敗之地。
現場交流
Q：你對年輕人有什麼建議，是留在台灣呢？還是到美國去？抑或到對岸發展？
A：這些都不重要，重要的是要做什麼事情的策略和企圖心。我當初到美國加州大學柏克萊分校（UC Berkeley）的原因是想拿諾貝爾獎金，記得在小學五年級，我很喜歡數學，看到楊政寧、李政道拿諾貝爾獎，我也很想和他們一樣。後來知道過去拿諾貝爾獎金最多的學校就是柏克萊，所以我就只申請就讀柏克萊。儘管沒得諾貝爾獎金，卻可以把我帶到一個方向，讓我有機會接觸矽谷高科技人才，且到英特爾做事。所以不見得你能達成百分之百理想，但方向滿重要的。
Q：因為科技人才擁有很高的所得，而非科技人收入則不那麼可觀，這造成了很大的貧富差距，你擔心這個問題？
A：台灣一直在談數位落差的問題，而這個落差的確滿大的，像我們對於上網的速度還是非常不滿意，但若到了山區，許多小學生擠到鄉公所合用一台電腦，透過電話線好不容易能上網，看到這種畫面真會感動到落淚。
當初就曾和中華電信講，要把ADSL拉到全台灣各角落，現在使用者眾多，更要變成寬頻上網，最少100K以上。中國大陸的數位落差更大，若要全部改善恐怕不容易。好在無線通訊的到來，可以解決部分問題。
我並不會因數位落差而反對大城市的發展，反倒認為成功的城市應繼續發展它的速度，藉一個「push」、一個「pull」的力量帶動發展，這很值得大家重視。（劉懿萱整理）
