編按：當時旺宏從上半年就開始虧錢，本來以為下半年會賺回來，結果因為沒有新產品，缺乏競爭力，導致下半年也賺不回來，虧損的洞也就愈來愈大。然而為什麼會缺乏競爭力？這就是吳敏求重返旺宏，首要去了解的問題。（本文摘自《吳敏求傳》一書，作者為吳敏求／口述、楊倩蓉／採訪撰文，以下為摘文。）
2002年7月，大病初癒的吳敏求重返旺宏，再披戰袍。他說：「我如果不出來，公司就沒有了。」
什麼都做，什麼都做不成
事實上，他也不知道公司是否可以繼續生存下去，但是善於找問題與解決問題的他，立刻開始深入找出造成旺宏巨額虧損的原因。當時旺宏從上半年就開始虧錢，本來以為下半年會賺回來，結果因為沒有新產品，缺乏競爭力，導致下半年也賺不回來，虧損的洞也就愈來愈大。然而為什麼會缺乏競爭力？這就是吳敏求重返旺宏，首要去了解的問題。
他一開始就請大家把所有的專案全都列出來給他看，結果一看，竟然多達80幾個專案同時進行，而且每個人都身兼數個專案，他才了解原來旺宏的研發完全失控。究其原因，
原來公司大賺百億之後，大家開始覺得自己無所不能，做任何事情都很容易成功，
於是，看到市場有什麼就跟著做，卻沒想到人力不足的問題，只要覺得產品有前途，客戶又想要，行銷部門也說好，研發部就一個接一個成立專案，結果是毫無節制，也一無所成。
問題是，人的時間只有24小時，每個研發人員身上卻攬了許多專案，導致一個專案只有1／5的人力在做，大家的力氣都被分散，到最後就是看起來琳瑯滿目成立了許多專案，卻沒有一個專案做成，這也是為什麼旺宏的產品失去競爭力的原因，因為沒有新產品問世。
第一個10年這麼成功的結果，竟然是導致第二個10年失敗的原因。吳敏求回過頭檢視過去，感嘆地說：「我們以為無所不能，但是天下沒有無所不能的事情，我們投資了太多，卻無法控制，回報是零，沒有競爭力，就是這麼簡單。」所以他當時的思考點是：
如果從這裡開始，我沒有競爭力，落後了，我怎麼反敗為勝？
股價從105元跌到4元……旺宏如何找出反敗為勝的關鍵？
2003年，旺宏股價從2000年最高的105元，跌到了4元，市值掉到剩150億元左右，這時旺宏內部管理喊出一個口號，那就是「focus」。
第一個「focus」：有多少人，做多少事，每個人頂多只能參加兩個專案
吳敏求讓研發人員自己先把80幾個專案過濾一遍，排出重要順序後再給他看。開會時，吳敏求一口氣就將30名以後的專案全部砍掉，因為他用人力資源來考量效益，認為頂多只能有30個專案。但這30個專案還不一定能執行，他又找來負責這30個專案的人，要他們報告幾個重點：
這30個專案，他一個個看，一個個過問，只要報告的人沒有想清楚，或是答不出來，他就請對方重新回去想，如果這個專案不符合他所問的問題，不管排名如何，他都斷然砍掉，然後再從排名30以後的專案遞補空缺上來。他的用意在讓大家了解：
做一個專案的目的在哪裡？你的競爭力在哪裡？怎樣才能贏得這場戰爭？
太順應客戶要求，無法全心投入
旺宏之所以造成巨額虧損就是太順應客戶要求，當客戶要求做某項產品時，研發團隊就接案，結果愈接愈多，每個人身上都肩負好幾個專案，不僅無法全心投入，更從來沒有思考為什麼要做那個專案？
尤其，他更重視的是，一個專案動輒需要3到5年的時間進行，問題是，3到5年後，研發出來的產品是否仍是市場所需？還是已經過時，不能生存了？如果不能生存，過去3到5年的研發時間不就浪費掉了，需要再重來一遍，但有多少時間可以這樣周而復始重來？公司很可能就此關門。
這也是為什麼吳敏求會說：
每個專案都很貴，所以我們要做對；如果做不對，花了錢與時間，2002年的教訓就在那裡，如果我們還沒學會教訓，就真的是笨。
但他也很清楚，如果讓他來告訴大家哪個專案是對的，大家不見得服氣，只是服從而已。所以，他讓員工先講為什麼要做這件事，讓他們在報告的過程中，思考做這個專案的目的在哪裡，才會發現問題所在。
為了嚴格管控人力，他甚至要求參加專案的工程師，每個人的名字都要寫上去，他再比較另外一個專案是否有重複的人名在上面，他要看一個專案有多少人是全職負責，避免人力資源配置不當。
每年專注做好一件事
第二個「focus」，就是專注做記憶體
盧志遠說，當時公司毅然將非記憶體部分的研發專案全部分拆出去，只專注做記憶體，因為旺宏是最大的記憶體廠商，而記憶體又一定需要工廠，這是旺宏最大的資產，必須全力專注在這裡。
30個專案都敲定後，就可以往前走了，也就來到了第三個「focus」，從2003年到2005年這3年，旺宏每年只聚焦一個特定目標，傾全公司之力只做這件事，並且把它做好。
第1年，旺宏的目標是研發，所有的人力資源都投入進去，務必確定做出來的東西是有競爭力的。第2年，如果研發的成果有競爭力，就集中在設計與產品開發上，確定所有產品開發有足夠資源，然後進行生產。第3年，集中火力在產品的銷售上，想方設法到市場去行銷。
