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聖吉:學習總在錯誤中形成

文 / 王怡棻    
2003-12-01
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聖吉:學習總在錯誤中形成
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聖吉於11月21日訪台上午,與兩百位CIO(Chief Information Officer)暢談「科技」在企業所應扮演的角色與定位,並揭示有效學習的關鍵要素。聖吉認為,科技並不能驅動變革,唯有熱情的領導者創造互信氛圍,科技才能點燃學習的火焰。

我的第一個問題是:科技是否驅動變革?許多公司創造CIO時,會預設「科技創造變革」。第二個問題:CIO的角色是什麼?今日的CIO要如何運用自己的角色來為企業執行關鍵決策? CIO是掌管策略的企業領導者,還是技術專家?

我先來談談第一個問題。這是個很重要的基本問題,因為這反映了世界的看法與假設。科技是否驅動變革?我的答案是NO。我知道這聽起來跟一般看法背道而馳,而答案也絕對不是簡單的「是」或「否」可以解釋的,但先讓我跟你們解釋為什麼我會說NO。

我相信,社會大多數人的答案是YES。我在MIT(麻省理工學院)有個同事,她在資訊科技業頗具盛名,特別擅長運用資訊科技創造組織變革。咸認Lotus Notes是群組軟體的先驅,她進行一系列Lotus實行於企業的效果研究。那些採用這項軟體的公司,相信Lotus可以創造合作,促進共同學習,引發知識共享的需求,企業會產生更多有效的協同性知識工作。

可是她從研究中發現,採用Lotus Notes的公司,若真的促進協同合作,是因為公司擁有學習的文化,而不是拜科技所賜。研究中舉了一個大型的顧問公司為例。公司的主要合夥人覺得Lotus是非常重要的群組軟體,因為他們有很多知識,但這些知識無法共享,個人的學習也無法幫助公司學習。所以這些合夥人覺得讓公司變成學習型組織,是策略性上的首要之務,解決之道就是Lotus,因為科技驅動變革!然而,這家有數千名顧問的公司流行的是怎樣的企業文化?什麼決定個人的成功?什麼決定個人的升遷?什麼決定個人在組織裡的身分、可信度、與權力?是他們能與眾人分享的能力嗎?錯,是他們的專業。當顧問公司販售專業,通常是個人的專業,賣的是當你代表公司時,為客戶的問題提出解決方案的專業!

你們覺得這家公司運用Lotus可以創造大量的協同性知識?還是沒有多大改變?

事實上,Lotus的確產生一些改變,因為人們會擁有非常好的e-mail系統,但人們會送e-mail給全公司的人嗎?不,他們寄e-mail給好朋友。因為在人的想法裡,決定個人成功、升遷、和金錢報酬的是他們個人的作為,公司文化是建立在個人專業,而不是團體合作上。而理應創造組織合作氛圍的Lotus居然沒有效果,讓人們的預期落空。

這個故事的結果或許不令人意外。我們生存在一個過度沈迷科技的時代。二十年前,電腦首先出現在美國公立學校的教室,當時人們熱切地想將電腦推廣於教育系統中,由於在人類的學習過程中,視覺圖像相當重要,像麥金塔的介面,十分強調圖像的使用,因而很符合年幼學童的學習習慣。但電腦啟動教育革命性的變革嗎?當然沒有。電腦不是放著積灰塵,就是被老師拿來做重複性的練習。

當初人們充滿熱情地希望讓學童控制他們的學習過程,但事實上,當你把科技放在一個由老師主控流程的環境中,電腦就無法發揮用處。

這些故事讓我們回到這個問題:科技能不能驅動變革?如果說一點改變都沒有,也很愚蠢,因為光是聽到現在場內此起彼落的手機鈴聲,你就知道這跟二十年前完全不一樣。我想說的是,新科技與社會、組織變革的互動其實是非常複雜的。科技帶來的效果很少如提倡者所預測的這般宏大。群組軟體並沒有讓組織產生更多的協同合作。學童可輕易使用的電腦介面,也不必然能創造出「以學生為中心」的學習。會影響人們行動與決策的,反而是比較容易預測的因素,像是組織文化、信任感、企業價值觀等。

所以我強調,科技與變革間的交互作用比你想像的複雜,所以對科技所稱的效果應該心存懷疑。再者,人們常常透過科技的角度看世界。常有工程師對你們說,這技術是多麼有道理,對顧客有多大的好處,可是他們對顧客到底要不要用卻毫無概念。他們只是覺得很合理,這就是理性主義者的角度。所以,理性主義者常會認為科技是改變世界的推動力。

知識管理系統並非最終解答

CIO要如何才能以一位企業領導者的角色做出貢獻?就我來說,一切都是從知識、學習、與資訊開始。這些字眼相當基本、我們也很熟悉。

《第五項修練》於1990年在美國出版,這本書受歡迎不僅是因為人們突然警覺到學習的重要性,而且在1980年代陸續發表的幾篇文章,都顯示組織的學習,是競爭力的最終來源。第一位寫這樣文章的人是我的導師。他於1987年在《哈佛商業評論》上發表文章:「企業的組織學習」。後來奇異前總裁威爾許(Jack Welch)也有寫書。

學習型組織的觀念很有道理。讓我引用《哈佛商業評論》文章所述:「組織學習是它競爭優勢的根本來源。」其他的競爭力來源,像是科技、顧客關係都只是學習能力的顯現或是結果。許多人對於學習型組織大表贊同,然而最瘋狂的是,《第五項修練》這本書根本「毫無用處」。許多人讀了都會說:「哇,這本書真是太有趣了,我們要如何做呢?」那並不是我的初衷,我當初並不是要寫一本實用性的書,這不是一本你讀過後說:「現在讓我們開始按著步驟做吧!」的書,那不符合我對於學習的看法。

學習是一種過程

學習是一種過程,它只會在許多錯誤中形成,真正的學習是被熱情和理想驅動的。我們學會走路是因為我們想要走路,而不是父母對我們說:「嗯,走路真是個好主意,現在就開始做吧!」我們學會說話、學會交朋友,都是這樣。學習沒有公式、沒有步驟,這就是為什麼我認為《第五項修練》不是本實用的書,因為它沒有公式性的解決方案。

那組織怎樣才會學習?我深信唯有熱情的領導者,他們心胸寬大、樂於接受建言,創造了以真正價值為基礎的人際環境,而且在組織裡建立起信任感,讓人們不怕犯錯,才有學習型組織。我們總是一直、一直犯錯,直到我們學習。

學習的過程包含了行動以及結果,結果往往不是我們一開始所追求的。

要擁護「學習型組織」很容易,但你必須清楚,當你在講這些話時,是在宣示自己在某方面是無知無能的。因為如果你全知全能,哪還需要學習呢?「學習者」就是肯承認自己能力不足的人。「學習者」就是願意接受新事物的人,也是願意嘗試失敗的人。

很不幸地,在系統管理裡,觀念幾乎完全相反。在大部分的組織文化中,成為「管理者」就代表要讓事情在自己的掌控之內。你不會走到老闆面前說,「嗯,這是我們的計畫與目標,但我們遇到了大麻煩。」你理應對老闆說,「這是我們的計畫,我們進行到哪個階段,一切都在掌控中。或許中間有些小問題,但我有絕對的自信可以解決!」這是大部分組織的傳統管理文化。當人們開始對學習感興趣,過了幾年,就看到知識管理的風潮。因為有了知識,有了競爭資源,就必須學會去管理,或者你可以換掉「管理」這兩個字,用「控制」來代替。

所以你有了知識管理,還有知識管理的系統,但是,什麼被管理了?進入電腦的是什麼?那真的是知識嗎?或只是單純的資訊?我真心地認為,在這知識管理的狂熱中,只要少數人停下來想一下:這究竟是知識,還是資訊?就不會有這麼多浪費了。假想你是個六歲小孩,你想要學走路,我就拿給你許多的書,叫你看VCD,甚至給你個演講,你就應該會走路了!很荒謬,不是嗎?

究竟什麼是知識?知識是有效行動的能力。為了加入某個社群,你就擁有在某個領域有效行動的能力,比如說,我們會走路是為了加入會走路的社群,我們學會說話是為了加入會說話的社群。想到這裡你會明白,知識是既屬於個人又能夠共享的。知識不但個人化、社會化,而且與我們行動的能力息息相關。

用學習強化行動能力

「學習」是人們增加知識的過程,「學習」是人們強化行動能力的過程,這是再簡單不過,而且是非常直觀的。只要去想,我們就會瞭解知識的本質,以及學習的本質。

現在,我們來簡單談談學習、知識,以及資訊的分野。資訊如何影響學習,兩者之間關係為何?當你從這個方式開始做,你就開始成為企業思想家,而不是技術專家。

企業有效行動的能力是我們所最關心的。企業是講求實際的組織,而不是學術性的組織。組織興亡是基於人的作為。是以,如果你開始與你的事業伙伴相互合作,他們也會開始覺得自己有(你這個)事業伙伴,這不是推行運用科技的概念就可以奏效。當你開始往這個方向做,就會以事業伙伴的角度來思考。

當你有更多可供學習的資訊,就會有不同的情況產生。

假設你我都是西洋棋老師,我為了取得優勝,常使用犧牲棋子的策略。我在過去十場西洋棋賽都有用這個策略,這策略是我的競爭優勢。你就可以向我學習,因為我們有共同的概念,共同的術語,共同的背景。只要有一點知識,就可以產生學習。在這種情況下,資訊能增強有效行動的能力。我們稱之為「transfer」(移轉):只要移轉資訊,就足以造成學習的效果。

然而,許多複雜的組織並非如此運作的。我們需要不同功能的部門互相配合,我們需要用當地的觀點、顧客的觀點、技術的觀點來思考企業的模式,資訊分享與以下情況不同:我是西洋棋老師,我會上課傳授下棋策略,而你只是偶爾陪孩子下下棋。我的資訊對你而言,一點用也沒有。我的知識基礎是在這個領域,而你的知識是在另一個領域。

第二種學習稱為「translate」(轉譯):如果在組織內能夠整合身邊的人,深入地瞭解他們,就能夠將運行成功的模式,轉譯、應用在另一個組織環境內。

第三種學習稱為「transform」(轉型):舉例說明,我從事土木工程,你從事行銷工作。我們都覺得可以用科技來瞭解顧客,所以我們可以用六個月密切地合作,彼此的經驗就能以一種威力強大的方式融合為一。所以transform是最好的學習方式,而這種方式有90%必須仰賴組織的文化與環境。

在那樣的組織裡,人們比較關心的是個人的職涯還是幫助整個組織?在這樣的組織,人們會為了保持自己的成功,而防衛他人習得自己知識嗎?或是在這個組織中,人們都願意分享自己的經驗呢?

所以在這樣的組織文化中,資訊可以創造出學習,這樣的文化可以創造信任,分享熱情,有反思能力,可以共同思考,挑戰彼此的想法。這是我們過去幾年一直在學習的基本原則。(本文整理自聖吉出席Microsoft CIO Sumit演講;周華欣、王怡棻整理)

本文出自 2003 / 12 月號

第210期遠見雜誌

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