聖吉於11月21日訪台上午，與兩百位CIO（Chief Information Officer）暢談「科技」在企業所應扮演的角色與定位，並揭示有效學習的關鍵要素。聖吉認為，科技並不能驅動變革，唯有熱情的領導者創造互信氛圍，科技才能點燃學習的火焰。
我的第一個問題是：科技是否驅動變革？許多公司創造CIO時，會預設「科技創造變革」。第二個問題：CIO的角色是什麼？今日的CIO要如何運用自己的角色來為企業執行關鍵決策？ CIO是掌管策略的企業領導者，還是技術專家？
我先來談談第一個問題。這是個很重要的基本問題，因為這反映了世界的看法與假設。科技是否驅動變革？我的答案是NO。我知道這聽起來跟一般看法背道而馳，而答案也絕對不是簡單的「是」或「否」可以解釋的，但先讓我跟你們解釋為什麼我會說NO。
我相信，社會大多數人的答案是YES。我在MIT（麻省理工學院）有個同事，她在資訊科技業頗具盛名，特別擅長運用資訊科技創造組織變革。咸認Lotus Notes是群組軟體的先驅，她進行一系列Lotus實行於企業的效果研究。那些採用這項軟體的公司，相信Lotus可以創造合作，促進共同學習，引發知識共享的需求，企業會產生更多有效的協同性知識工作。
可是她從研究中發現，採用Lotus Notes的公司，若真的促進協同合作，是因為公司擁有學習的文化，而不是拜科技所賜。研究中舉了一個大型的顧問公司為例。公司的主要合夥人覺得Lotus是非常重要的群組軟體，因為他們有很多知識，但這些知識無法共享，個人的學習也無法幫助公司學習。所以這些合夥人覺得讓公司變成學習型組織，是策略性上的首要之務，解決之道就是Lotus，因為科技驅動變革！然而，這家有數千名顧問的公司流行的是怎樣的企業文化？什麼決定個人的成功？什麼決定個人的升遷？什麼決定個人在組織裡的身分、可信度、與權力？是他們能與眾人分享的能力嗎？錯，是他們的專業。當顧問公司販售專業，通常是個人的專業，賣的是當你代表公司時，為客戶的問題提出解決方案的專業！
你們覺得這家公司運用Lotus可以創造大量的協同性知識？還是沒有多大改變？
事實上，Lotus的確產生一些改變，因為人們會擁有非常好的e-mail系統，但人們會送e-mail給全公司的人嗎？不，他們寄e-mail給好朋友。因為在人的想法裡，決定個人成功、升遷、和金錢報酬的是他們個人的作為，公司文化是建立在個人專業，而不是團體合作上。而理應創造組織合作氛圍的Lotus居然沒有效果，讓人們的預期落空。
這個故事的結果或許不令人意外。我們生存在一個過度沈迷科技的時代。二十年前，電腦首先出現在美國公立學校的教室，當時人們熱切地想將電腦推廣於教育系統中，由於在人類的學習過程中，視覺圖像相當重要，像麥金塔的介面，十分強調圖像的使用，因而很符合年幼學童的學習習慣。但電腦啟動教育革命性的變革嗎？當然沒有。電腦不是放著積灰塵，就是被老師拿來做重複性的練習。
當初人們充滿熱情地希望讓學童控制他們的學習過程，但事實上，當你把科技放在一個由老師主控流程的環境中，電腦就無法發揮用處。
這些故事讓我們回到這個問題：科技能不能驅動變革？如果說一點改變都沒有，也很愚蠢，因為光是聽到現在場內此起彼落的手機鈴聲，你就知道這跟二十年前完全不一樣。我想說的是，新科技與社會、組織變革的互動其實是非常複雜的。科技帶來的效果很少如提倡者所預測的這般宏大。群組軟體並沒有讓組織產生更多的協同合作。學童可輕易使用的電腦介面，也不必然能創造出「以學生為中心」的學習。會影響人們行動與決策的，反而是比較容易預測的因素，像是組織文化、信任感、企業價值觀等。
所以我強調，科技與變革間的交互作用比你想像的複雜，所以對科技所稱的效果應該心存懷疑。再者，人們常常透過科技的角度看世界。常有工程師對你們說，這技術是多麼有道理，對顧客有多大的好處，可是他們對顧客到底要不要用卻毫無概念。他們只是覺得很合理，這就是理性主義者的角度。所以，理性主義者常會認為科技是改變世界的推動力。
知識管理系統並非最終解答
CIO要如何才能以一位企業領導者的角色做出貢獻？就我來說，一切都是從知識、學習、與資訊開始。這些字眼相當基本、我們也很熟悉。
《第五項修練》於1990年在美國出版，這本書受歡迎不僅是因為人們突然警覺到學習的重要性，而且在1980年代陸續發表的幾篇文章，都顯示組織的學習，是競爭力的最終來源。第一位寫這樣文章的人是我的導師。他於1987年在《哈佛商業評論》上發表文章：「企業的組織學習」。後來奇異前總裁威爾許（Jack Welch）也有寫書。
學習型組織的觀念很有道理。讓我引用《哈佛商業評論》文章所述：「組織學習是它競爭優勢的根本來源。」其他的競爭力來源，像是科技、顧客關係都只是學習能力的顯現或是結果。許多人對於學習型組織大表贊同，然而最瘋狂的是，《第五項修練》這本書根本「毫無用處」。許多人讀了都會說：「哇，這本書真是太有趣了，我們要如何做呢？」那並不是我的初衷，我當初並不是要寫一本實用性的書，這不是一本你讀過後說：「現在讓我們開始按著步驟做吧！」的書，那不符合我對於學習的看法。
學習是一種過程
學習是一種過程，它只會在許多錯誤中形成，真正的學習是被熱情和理想驅動的。我們學會走路是因為我們想要走路，而不是父母對我們說：「嗯，走路真是個好主意，現在就開始做吧！」我們學會說話、學會交朋友，都是這樣。學習沒有公式、沒有步驟，這就是為什麼我認為《第五項修練》不是本實用的書，因為它沒有公式性的解決方案。
那組織怎樣才會學習？我深信唯有熱情的領導者，他們心胸寬大、樂於接受建言，創造了以真正價值為基礎的人際環境，而且在組織裡建立起信任感，讓人們不怕犯錯，才有學習型組織。我們總是一直、一直犯錯，直到我們學習。
學習的過程包含了行動以及結果，結果往往不是我們一開始所追求的。
要擁護「學習型組織」很容易，但你必須清楚，當你在講這些話時，是在宣示自己在某方面是無知無能的。因為如果你全知全能，哪還需要學習呢？「學習者」就是肯承認自己能力不足的人。「學習者」就是願意接受新事物的人，也是願意嘗試失敗的人。
很不幸地，在系統管理裡，觀念幾乎完全相反。在大部分的組織文化中，成為「管理者」就代表要讓事情在自己的掌控之內。你不會走到老闆面前說，「嗯，這是我們的計畫與目標，但我們遇到了大麻煩。」你理應對老闆說，「這是我們的計畫，我們進行到哪個階段，一切都在掌控中。或許中間有些小問題，但我有絕對的自信可以解決！」這是大部分組織的傳統管理文化。當人們開始對學習感興趣，過了幾年，就看到知識管理的風潮。因為有了知識，有了競爭資源，就必須學會去管理，或者你可以換掉「管理」這兩個字，用「控制」來代替。
所以你有了知識管理，還有知識管理的系統，但是，什麼被管理了？進入電腦的是什麼？那真的是知識嗎？或只是單純的資訊？我真心地認為，在這知識管理的狂熱中，只要少數人停下來想一下：這究竟是知識，還是資訊？就不會有這麼多浪費了。假想你是個六歲小孩，你想要學走路，我就拿給你許多的書，叫你看VCD，甚至給你個演講，你就應該會走路了！很荒謬，不是嗎？
究竟什麼是知識？知識是有效行動的能力。為了加入某個社群，你就擁有在某個領域有效行動的能力，比如說，我們會走路是為了加入會走路的社群，我們學會說話是為了加入會說話的社群。想到這裡你會明白，知識是既屬於個人又能夠共享的。知識不但個人化、社會化，而且與我們行動的能力息息相關。
用學習強化行動能力
「學習」是人們增加知識的過程，「學習」是人們強化行動能力的過程，這是再簡單不過，而且是非常直觀的。只要去想，我們就會瞭解知識的本質，以及學習的本質。
現在，我們來簡單談談學習、知識，以及資訊的分野。資訊如何影響學習，兩者之間關係為何？當你從這個方式開始做，你就開始成為企業思想家，而不是技術專家。
企業有效行動的能力是我們所最關心的。企業是講求實際的組織，而不是學術性的組織。組織興亡是基於人的作為。是以，如果你開始與你的事業伙伴相互合作，他們也會開始覺得自己有（你這個）事業伙伴，這不是推行運用科技的概念就可以奏效。當你開始往這個方向做，就會以事業伙伴的角度來思考。
當你有更多可供學習的資訊，就會有不同的情況產生。
假設你我都是西洋棋老師，我為了取得優勝，常使用犧牲棋子的策略。我在過去十場西洋棋賽都有用這個策略，這策略是我的競爭優勢。你就可以向我學習，因為我們有共同的概念，共同的術語，共同的背景。只要有一點知識，就可以產生學習。在這種情況下，資訊能增強有效行動的能力。我們稱之為「transfer」（移轉）：只要移轉資訊，就足以造成學習的效果。
然而，許多複雜的組織並非如此運作的。我們需要不同功能的部門互相配合，我們需要用當地的觀點、顧客的觀點、技術的觀點來思考企業的模式，資訊分享與以下情況不同：我是西洋棋老師，我會上課傳授下棋策略，而你只是偶爾陪孩子下下棋。我的資訊對你而言，一點用也沒有。我的知識基礎是在這個領域，而你的知識是在另一個領域。
第二種學習稱為「translate」（轉譯）：如果在組織內能夠整合身邊的人，深入地瞭解他們，就能夠將運行成功的模式，轉譯、應用在另一個組織環境內。
第三種學習稱為「transform」（轉型）：舉例說明，我從事土木工程，你從事行銷工作。我們都覺得可以用科技來瞭解顧客，所以我們可以用六個月密切地合作，彼此的經驗就能以一種威力強大的方式融合為一。所以transform是最好的學習方式，而這種方式有90％必須仰賴組織的文化與環境。
在那樣的組織裡，人們比較關心的是個人的職涯還是幫助整個組織？在這樣的組織，人們會為了保持自己的成功，而防衛他人習得自己知識嗎？或是在這個組織中，人們都願意分享自己的經驗呢？
所以在這樣的組織文化中，資訊可以創造出學習，這樣的文化可以創造信任，分享熱情，有反思能力，可以共同思考，挑戰彼此的想法。這是我們過去幾年一直在學習的基本原則。（本文整理自聖吉出席Microsoft CIO Sumit演講；周華欣、王怡棻整理）
