在台北市區，到處看到捐發票的愛心桶，幾乎都是捐給創世基金會的。
全台灣每年統一發票中獎的總金額近新台幣50億元，其中約有1％（4600萬元）是由專門救助植物人、癡呆老人及街友的創世基金會兌獎領走。
因此創世近年來被視為最會募款的基金會之一。「創世是一個募款型的基金會，」喜瑪拉雅基金會助理執行長高永興說。在美國基金會共有六種：捐贈型、運作型、社區型、家族型、企業型和政府資助型，創世的募款型是台灣獨有的。
會募款，表示創世也很會花錢。曹慶主導的創世基金會，在台北市買了十間舊公寓當基金會會址，最近又在苗栗明德水庫附近花3500萬買了一座山和農場，現年七十三歲的創世基金會董事長兼執行長曹慶說，這是要用來安頓因SARS而被萬華人唾棄的街友。
「曹慶只是台糖公司退休的小職員，是既沒有錢、又沒有人事背景的『老芋仔』，」採訪過他的前《中國時報》資深記者趙愛卿如此報導。
「社會福利界認為，弱勢團體基金會一向批判政府、對外人嚴厲，對自己人更要嚴格才對，所以都認為應該對創世採取高標準檢驗，但他們對曹慶比較保留，還很難下判斷，」前《聯合晚報》資深記者楊汝椿說。
創世共有十二家安養院、四百張植物人病床（約照護全台5％的植物人），未來預計安養院要擴充到二十五家。
師法企業「自負盈虧」
問到曹慶本人，為何能夠將創世帶領到如此壯大的規模，他回答，「績效管理」是一個祕訣。「成本中心」的現代管理工具，被他用到十二家植物人安養院上。
面對經濟長期不景氣的結構性貧窮，每個月願意公布自己資料、定期捐錢給慈善團體的人愈來愈少，但是曹慶的管理可以因應不景氣。曹慶原來是已故總統府國策顧問劉俠「伊甸社會福利基金會」的董事，他坦承有不少頗具創意的經營構想，原來是劉俠生前的心願。例如，將街友搬移到山區自食其力，是劉俠生前希望安頓殘胞的構想。
但是伊甸福利基金會公關主任翁玉鈴否認他的說法，「曹慶有提出邀約，但是伊甸沒有做出回應。」
曹慶採取企業「自負盈虧」的概念，使得創世的經營，成長速度頗快。創世出版報紙型徵信刊物，每期發行五十二萬份。「只做連絡溝通，不做募款用，」曹慶解釋這份刊物。
「每一家新開的安養院，硬體全部由創世出錢，但是營運經費，像水電、職員、護士薪水，必須逐月降低補貼比重，比方基隆安養院剛開始經營，這個月的管銷費用總會補貼95％，下一個月變成90％，到第二十個月，創世就完全放手，不再補貼，」曹慶很滿意自己想出來的經營策略。
創世基金會的組織嚴密得像公司。它的規模近似中型公司，聘請了兩百三十名專職員工，今年底預計要擴編到兩百九十人，「我們的新進職員薪水比照公務員，最資淺的委任三級，3萬2000起薪，護士待遇比照榮總的護士，但我在一○四人力銀行登記了好久，都找不到合適的人，」曹慶感歎地娓娓道來。
曹慶大體將兩百三十位員工分為三大部門：開源的（公關和社會資源部）、節流的（十二家安養院），以及行政財務等運籌單位。
二十三年前曹慶原本主張「合法安樂死」，經過委託政大統計系教授柴松林的民調顯示，竟然有九成五的台灣人反對安樂死，於是他決定投入植物人的照顧。
1986年11月，正式登記創世基金會時，曹慶只剩下16萬元的退休金；他到處向社會募款時，都被視為瘋子、騙子。「我岳父還罵我為什麼要辭掉台糖的金飯碗，」曹慶回憶。
創世每年開銷2億4000萬元。簡單推論，創世每年都要重新募款補足一半的經費，它憑什麼募得到這麼多錢？
緊迫盯人的管理體制是主要原因。兩百三十位員工，都要訂定工作成果指標。創世的「數字管理」非常強，例如，他們查出今年7月，宜蘭、基隆共有一百八十位植物人等待救援和照顧，掌握資料的正確和效率，遠超過政府。
有些則是品質和工作滿意度的指標。例如，護理人員的工作績效原則，以低流動率為指標，「因為護士們抱怨照顧不會復活甦醒的植物人太沒有成就感，」曹慶說。
又例如，公關的目標管理原來是訂定為每個月創世可以有多少媒體曝光率，後來他發現應該和社會資源部連結，才能達到公關的最有效化，所以他將公關改為三大組織下的募款部門。因為優秀的公關可以為創世樹立正面形象，這樣才會有公信力，社會各界的捐輸因此跟著水到渠成。
曹慶到底是一個大善人？還是一個極端精明的非營利機構領導人？目前只能說，他是台灣前三十大最會管理、擅長績效考核的基金會的靈魂人物。
創世基金會這套非常有效的管理方法，讓人羨慕也引起批評，非營利機構界對他還沒有定論。
