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創世 以績效管理見長

文 / 游常山    
2003-08-01
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創世 以績效管理見長
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在台北市區,到處看到捐發票的愛心桶,幾乎都是捐給創世基金會的。

全台灣每年統一發票中獎的總金額近新台幣50億元,其中約有1%(4600萬元)是由專門救助植物人、癡呆老人及街友的創世基金會兌獎領走。

因此創世近年來被視為最會募款的基金會之一。「創世是一個募款型的基金會,」喜瑪拉雅基金會助理執行長高永興說。在美國基金會共有六種:捐贈型、運作型、社區型、家族型、企業型和政府資助型,創世的募款型是台灣獨有的。

會募款,表示創世也很會花錢。曹慶主導的創世基金會,在台北市買了十間舊公寓當基金會會址,最近又在苗栗明德水庫附近花3500萬買了一座山和農場,現年七十三歲的創世基金會董事長兼執行長曹慶說,這是要用來安頓因SARS而被萬華人唾棄的街友。

「曹慶只是台糖公司退休的小職員,是既沒有錢、又沒有人事背景的『老芋仔』,」採訪過他的前《中國時報》資深記者趙愛卿如此報導。

「社會福利界認為,弱勢團體基金會一向批判政府、對外人嚴厲,對自己人更要嚴格才對,所以都認為應該對創世採取高標準檢驗,但他們對曹慶比較保留,還很難下判斷,」前《聯合晚報》資深記者楊汝椿說。

創世共有十二家安養院、四百張植物人病床(約照護全台5%的植物人),未來預計安養院要擴充到二十五家。

師法企業「自負盈虧」

問到曹慶本人,為何能夠將創世帶領到如此壯大的規模,他回答,「績效管理」是一個祕訣。「成本中心」的現代管理工具,被他用到十二家植物人安養院上。

面對經濟長期不景氣的結構性貧窮,每個月願意公布自己資料、定期捐錢給慈善團體的人愈來愈少,但是曹慶的管理可以因應不景氣。曹慶原來是已故總統府國策顧問劉俠「伊甸社會福利基金會」的董事,他坦承有不少頗具創意的經營構想,原來是劉俠生前的心願。例如,將街友搬移到山區自食其力,是劉俠生前希望安頓殘胞的構想。

但是伊甸福利基金會公關主任翁玉鈴否認他的說法,「曹慶有提出邀約,但是伊甸沒有做出回應。」

曹慶採取企業「自負盈虧」的概念,使得創世的經營,成長速度頗快。創世出版報紙型徵信刊物,每期發行五十二萬份。「只做連絡溝通,不做募款用,」曹慶解釋這份刊物。

「每一家新開的安養院,硬體全部由創世出錢,但是營運經費,像水電、職員、護士薪水,必須逐月降低補貼比重,比方基隆安養院剛開始經營,這個月的管銷費用總會補貼95%,下一個月變成90%,到第二十個月,創世就完全放手,不再補貼,」曹慶很滿意自己想出來的經營策略。

創世基金會的組織嚴密得像公司。它的規模近似中型公司,聘請了兩百三十名專職員工,今年底預計要擴編到兩百九十人,「我們的新進職員薪水比照公務員,最資淺的委任三級,3萬2000起薪,護士待遇比照榮總的護士,但我在一○四人力銀行登記了好久,都找不到合適的人,」曹慶感歎地娓娓道來。

曹慶大體將兩百三十位員工分為三大部門:開源的(公關和社會資源部)、節流的(十二家安養院),以及行政財務等運籌單位。

二十三年前曹慶原本主張「合法安樂死」,經過委託政大統計系教授柴松林的民調顯示,竟然有九成五的台灣人反對安樂死,於是他決定投入植物人的照顧。

1986年11月,正式登記創世基金會時,曹慶只剩下16萬元的退休金;他到處向社會募款時,都被視為瘋子、騙子。「我岳父還罵我為什麼要辭掉台糖的金飯碗,」曹慶回憶。

創世每年開銷2億4000萬元。簡單推論,創世每年都要重新募款補足一半的經費,它憑什麼募得到這麼多錢?

緊迫盯人的管理體制是主要原因。兩百三十位員工,都要訂定工作成果指標。創世的「數字管理」非常強,例如,他們查出今年7月,宜蘭、基隆共有一百八十位植物人等待救援和照顧,掌握資料的正確和效率,遠超過政府。

有些則是品質和工作滿意度的指標。例如,護理人員的工作績效原則,以低流動率為指標,「因為護士們抱怨照顧不會復活甦醒的植物人太沒有成就感,」曹慶說。

又例如,公關的目標管理原來是訂定為每個月創世可以有多少媒體曝光率,後來他發現應該和社會資源部連結,才能達到公關的最有效化,所以他將公關改為三大組織下的募款部門。因為優秀的公關可以為創世樹立正面形象,這樣才會有公信力,社會各界的捐輸因此跟著水到渠成。

曹慶到底是一個大善人?還是一個極端精明的非營利機構領導人?目前只能說,他是台灣前三十大最會管理、擅長績效考核的基金會的靈魂人物。

創世基金會這套非常有效的管理方法,讓人羨慕也引起批評,非營利機構界對他還沒有定論。

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