現在去做半導體，已經太晚了，但電信業才正要起跑！」1994年，遠東集團投資世界先進，試圖跨足半導體產業，深覺時機已晚後，揮軍轉向電信業時，董事長徐旭東曾信心滿滿地說出這段具宣誓意味的談話。
對徐旭東而言，電信版圖的拓展非但是他與其他企業家第二代比拚的新戰場；也是徐旭東接手父親遠東創辦人徐有庠的事業版圖後，另一塊從無至有，他一手澆灌的新興事業。
許多人將遠傳視做徐旭東個人經營理念的完整呈現。猶如養育初生的稚子，徐旭東牽引著遠傳踏出每一步，並期盼在它身上體現他的經營理念。「從開台即投資超過百億元資金，握有超過60％的股權，就可看出他的企圖心，」一位與遠東集團合作近十年的會計師觀察。
遠傳有著濃濃的美式風格
十五歲即赴美念書，擁有美國哥倫比亞大學碩士學位的徐旭東，一如業界慣稱他「Douglas Hsu」一般，徐旭東及遠傳皆有濃濃的美式風格。「就組織的規劃及發展策略來看，遠傳最像國外的電信業者，」和信電訊董事長辜成允說。
洋將如雲是外界對遠傳的第一個印象。與AT＆T（美國電報電話無線通訊公司）合作，遠傳是國內唯一由外資直接介入經營的電信業者。
除前任美籍總經理歐康年外，去年9月到任的總經理楊麟昇來自瑞典，甚至本土的高階主管也幾乎延攬自國內知名的外商公司。「往往一群老中開會，總是全程滿口英文，」一名資深媒體工作者觀察。
一名電信總局的官員也記得，在一次與徐旭東的閒聊中，問及遠傳為何要與國外業者合作，「他就說，知識經濟的發展就是要資金與人才，國外有經驗、有人才為何不引進，這樣不是比較快。」
與國際接軌的優勢，在預付卡一役最為明顯。由於預付卡的消費族群具有不固定且通話量少的特性，因此預付卡市場一開始並未成為各方爭逐的主戰場。
繼和信推出「IF卡」的遠傳，卻逆勢操作，搶占先機。眼見預付卡用戶在義大利擁有近七成的用戶數，遠傳分析兩國間包括家庭文化等因素，發現台灣與義大利相當接近，認為勢有可為。「別家都不像他們這麼專注在這項，大部分做了一陣就停了，大者恆大，連中華電信也不是對手，」和信電訊業務副總李家駿說。
台灣預付卡市場預估約近三百萬用戶，遠傳即掌握超過兩百萬的用戶數。由於預付卡的資費較高，「pre-paid（預付）比post-paid（月付）還賺，遠傳的確是比較會向國外取經，」李家駿說。
除這一仗外，遠傳開台之初，這群滿口英文的洋將，經常給外界手足無措的印象。「他們的確有點適應不良，」辜成允說。
有AT＆T的資金及技術撐腰，手中又握有兩張執照（GSM900與1800），在起跑線上，遠傳曾經是最被外界看好的電信業者。「他們手上的資源最多，外界也的確最看好他們，」辜成允證實這個說法。
但遠傳的起跑爆發力卻明顯不足。1997年開台，台灣大哥大旋即攻城掠地四處布建基地台，搶走大批正等待門號的潛在客戶，創下次年即獲利的佳績，遠傳此時還以高品質自許，鴨子滑水地建置基地台。「這群洋將當時還睜著大眼，想著在國外花三年才建置完成的基地台，台灣業者怎麼三個月就完成了？」一名主管電信業的官員形容，當時文化扞格對這群洋將的震撼。
這名官員認為，遠傳就是寧願慢，也要做得扎實。遠傳每個基地台的建置成本平均比其他家業者高約一成，但事後受民眾抱怨的次數也的確比其他家低。「不過，工程建設是一回事，對消費者的吸引力卻又是另一回事，」他說。
即便遠傳第三年旋即獲利，但每股盈餘1.02元，卻居於四家全區業者之末，遜於兩家新進業者台哥大1.75元及和信電訊1.48元。
「保守」是招致最多的批評。在遠傳的記者會上往往能見到徐旭東圓厚的身影，他說話時總習慣握著拳頭，音若洪鍾，興起時還會揚起手臂，振臂一呼，企圖心和鬥志相當外顯，有著上海人不服輸的性格。「但遠傳卻沒這種魄力，不像台哥大一開始就誇口要做電信業的大哥大，像土八路一樣，作風驃悍，」一名資深媒體工作者觀察指出。
被形容為「正規軍」作戰的遠傳，作戰方式謀定而後動，不僅動作慢，決策也慢。
2002年，台哥大趁世界盃足球賽熱潮，推出「2002 callin簡訊賽足球」簡訊活動。短短一個月，收益粗估超過3000萬元。但此活動最先接觸的對象不是台哥大，而是遠傳。「遠傳評估一個星期仍做不出決定，台哥大一天就把案子搶下來了，」一名資深會計師說。
決策速度慢，也讓遠傳錯失收購泛亞電信的時機。2001年，台哥大收購泛亞電訊，躍升為電信界龍頭。但泛亞最先接觸的也是遠傳。
不過，決策速度雖慢，近年來縝密評估的效益卻逐漸發酵。當初台哥大以每股39.9元，近135億元購下泛亞97％的股權。若以現在台哥大股價26.5元（6月16日股價）來看，似乎買貴了。「以時間驗證，遠傳的評估似乎是對的，」中華信評資深協理蔡東松說。
儘管錯失併購泛亞的機先，但近日市場傳出遠傳將以300億併購和信電訊，顯見遠傳仍企圖以併購整合方式，挑戰前兩大的中華電信與台哥大，讓電信市場重新洗牌，形成電信三雄鼎立的態勢。
「優質」思考找對方向
隨著時間流轉，現今的電信市場環境丕變，已跨過衝刺用戶量的草創時期。電信總局的資料顯示，2002年我國行動電話普及率已達106.15％。扣除一人多號的因素，實際的用戶普及率也將近90％，市場已近飽和狀態，浪頭高峰已過。
遠傳也變了。攤開去年財報，遠傳的每股盈餘達3.39元，超越台哥大3.31元，僅次於中華電信4.48元。以今年首季營收來看，遠傳較去年同期成長7.4％，台哥大卻下滑3.16％，遠傳後來居上。
淨利增加，歸功於有效降低營業費用。去年遠傳削減近38％的管理費用及4％的行銷費用。人事成本也自2001年的兩千四百六十六人，縮減至今年兩千兩百二十八人。「成本下降是重要關鍵，」群益研究員陳同力說。
高品質的要求也反應在數字上。以去年每戶平均每月營收（ARPU）分析，遠傳雖然在總營收落後中華電信與台哥大，但ARPU卻位居第二位，下滑幅度雖為6％，也較中華電信與台哥大的下滑幅度13％緩和。
遠傳一向主張的「優質」思考，似乎找對方向。在市場飽和的狀態下，各家業者應以刺激每戶平均收入及鞏固既有客戶為操作策略。「市場排序大致底定，如何提升獲利能力及確保客戶不流失才是重點，」陳同力說。
但還有許多嚴峻的挑戰擋在前頭。例如，手機補貼策略的龐大費用支出，嚴重侵蝕獲利；NP（號碼可攜性服務）的推動，更將開啟另一波殺戮戰場。電信總局預計在2005年開始推動NP，屆時消費者可隨時更換行動業者卻不需更換號碼。若以香港為例，開放NP後，各家業者祭出殺價策略，獲利因此衰退三成；「NP將是各家行動業者的夢魘，」蔡東松說。
面對市場的瓶頸及削價競爭的惡性循環，「我們不打算加入這場價格割喉戰，」首次接受媒體專訪的楊麟昇道出了他的策略。
上任未及一年的楊麟昇，原任德國電信於印尼投資之Satelindo Indonesia的資深執行副總，曾締造六個月內達成損益平衡，三年內客戶數成長近三倍的斐然績效。
對於台灣電信市場，他有著「飽和，但並不成熟」的觀察。他認為，台灣業者慣用低價及手機補貼刺激業績，導致消費者對低價的偏好，也陷入低價競爭的惡性循環。
但他相信，台灣仍有眾多成熟消費者，能接受新式服務，「追逐低價的客戶並不是我們所要的，」他說。
「優質服務」依然是楊麟昇選擇的策略核心。今年遠傳的員工獎金制度增添了「客戶滿意度」的考量，「我們要讓每一個人都能做客服，」他說。
他心中有張藍圖，「希望三到五年內，遠傳不一定是用戶量最多，但卻是最受尊敬、最常被討論、最被喜愛的公司。」
