置頂

電信版圖開始顯影

文 / 羅詩誠    
2003-07-01
瀏覽數 17,700+
電信版圖開始顯影
Line分享 articlefont

現在去做半導體,已經太晚了,但電信業才正要起跑!」1994年,遠東集團投資世界先進,試圖跨足半導體產業,深覺時機已晚後,揮軍轉向電信業時,董事長徐旭東曾信心滿滿地說出這段具宣誓意味的談話。

對徐旭東而言,電信版圖的拓展非但是他與其他企業家第二代比拚的新戰場;也是徐旭東接手父親遠東創辦人徐有庠的事業版圖後,另一塊從無至有,他一手澆灌的新興事業。

許多人將遠傳視做徐旭東個人經營理念的完整呈現。猶如養育初生的稚子,徐旭東牽引著遠傳踏出每一步,並期盼在它身上體現他的經營理念。「從開台即投資超過百億元資金,握有超過60%的股權,就可看出他的企圖心,」一位與遠東集團合作近十年的會計師觀察。

遠傳有著濃濃的美式風格

十五歲即赴美念書,擁有美國哥倫比亞大學碩士學位的徐旭東,一如業界慣稱他「Douglas Hsu」一般,徐旭東及遠傳皆有濃濃的美式風格。「就組織的規劃及發展策略來看,遠傳最像國外的電信業者,」和信電訊董事長辜成允說。

洋將如雲是外界對遠傳的第一個印象。與AT&T(美國電報電話無線通訊公司)合作,遠傳是國內唯一由外資直接介入經營的電信業者。

除前任美籍總經理歐康年外,去年9月到任的總經理楊麟昇來自瑞典,甚至本土的高階主管也幾乎延攬自國內知名的外商公司。「往往一群老中開會,總是全程滿口英文,」一名資深媒體工作者觀察。

一名電信總局的官員也記得,在一次與徐旭東的閒聊中,問及遠傳為何要與國外業者合作,「他就說,知識經濟的發展就是要資金與人才,國外有經驗、有人才為何不引進,這樣不是比較快。」

與國際接軌的優勢,在預付卡一役最為明顯。由於預付卡的消費族群具有不固定且通話量少的特性,因此預付卡市場一開始並未成為各方爭逐的主戰場。

繼和信推出「IF卡」的遠傳,卻逆勢操作,搶占先機。眼見預付卡用戶在義大利擁有近七成的用戶數,遠傳分析兩國間包括家庭文化等因素,發現台灣與義大利相當接近,認為勢有可為。「別家都不像他們這麼專注在這項,大部分做了一陣就停了,大者恆大,連中華電信也不是對手,」和信電訊業務副總李家駿說。

台灣預付卡市場預估約近三百萬用戶,遠傳即掌握超過兩百萬的用戶數。由於預付卡的資費較高,「pre-paid(預付)比post-paid(月付)還賺,遠傳的確是比較會向國外取經,」李家駿說。

除這一仗外,遠傳開台之初,這群滿口英文的洋將,經常給外界手足無措的印象。「他們的確有點適應不良,」辜成允說。

有AT&T的資金及技術撐腰,手中又握有兩張執照(GSM900與1800),在起跑線上,遠傳曾經是最被外界看好的電信業者。「他們手上的資源最多,外界也的確最看好他們,」辜成允證實這個說法。

但遠傳的起跑爆發力卻明顯不足。1997年開台,台灣大哥大旋即攻城掠地四處布建基地台,搶走大批正等待門號的潛在客戶,創下次年即獲利的佳績,遠傳此時還以高品質自許,鴨子滑水地建置基地台。「這群洋將當時還睜著大眼,想著在國外花三年才建置完成的基地台,台灣業者怎麼三個月就完成了?」一名主管電信業的官員形容,當時文化扞格對這群洋將的震撼。

這名官員認為,遠傳就是寧願慢,也要做得扎實。遠傳每個基地台的建置成本平均比其他家業者高約一成,但事後受民眾抱怨的次數也的確比其他家低。「不過,工程建設是一回事,對消費者的吸引力卻又是另一回事,」他說。

即便遠傳第三年旋即獲利,但每股盈餘1.02元,卻居於四家全區業者之末,遜於兩家新進業者台哥大1.75元及和信電訊1.48元。

「保守」是招致最多的批評。在遠傳的記者會上往往能見到徐旭東圓厚的身影,他說話時總習慣握著拳頭,音若洪鍾,興起時還會揚起手臂,振臂一呼,企圖心和鬥志相當外顯,有著上海人不服輸的性格。「但遠傳卻沒這種魄力,不像台哥大一開始就誇口要做電信業的大哥大,像土八路一樣,作風驃悍,」一名資深媒體工作者觀察指出。

被形容為「正規軍」作戰的遠傳,作戰方式謀定而後動,不僅動作慢,決策也慢。

2002年,台哥大趁世界盃足球賽熱潮,推出「2002 callin簡訊賽足球」簡訊活動。短短一個月,收益粗估超過3000萬元。但此活動最先接觸的對象不是台哥大,而是遠傳。「遠傳評估一個星期仍做不出決定,台哥大一天就把案子搶下來了,」一名資深會計師說。

決策速度慢,也讓遠傳錯失收購泛亞電信的時機。2001年,台哥大收購泛亞電訊,躍升為電信界龍頭。但泛亞最先接觸的也是遠傳。

不過,決策速度雖慢,近年來縝密評估的效益卻逐漸發酵。當初台哥大以每股39.9元,近135億元購下泛亞97%的股權。若以現在台哥大股價26.5元(6月16日股價)來看,似乎買貴了。「以時間驗證,遠傳的評估似乎是對的,」中華信評資深協理蔡東松說。

儘管錯失併購泛亞的機先,但近日市場傳出遠傳將以300億併購和信電訊,顯見遠傳仍企圖以併購整合方式,挑戰前兩大的中華電信與台哥大,讓電信市場重新洗牌,形成電信三雄鼎立的態勢。

「優質」思考找對方向

隨著時間流轉,現今的電信市場環境丕變,已跨過衝刺用戶量的草創時期。電信總局的資料顯示,2002年我國行動電話普及率已達106.15%。扣除一人多號的因素,實際的用戶普及率也將近90%,市場已近飽和狀態,浪頭高峰已過。

遠傳也變了。攤開去年財報,遠傳的每股盈餘達3.39元,超越台哥大3.31元,僅次於中華電信4.48元。以今年首季營收來看,遠傳較去年同期成長7.4%,台哥大卻下滑3.16%,遠傳後來居上。

淨利增加,歸功於有效降低營業費用。去年遠傳削減近38%的管理費用及4%的行銷費用。人事成本也自2001年的兩千四百六十六人,縮減至今年兩千兩百二十八人。「成本下降是重要關鍵,」群益研究員陳同力說。

高品質的要求也反應在數字上。以去年每戶平均每月營收(ARPU)分析,遠傳雖然在總營收落後中華電信與台哥大,但ARPU卻位居第二位,下滑幅度雖為6%,也較中華電信與台哥大的下滑幅度13%緩和。

遠傳一向主張的「優質」思考,似乎找對方向。在市場飽和的狀態下,各家業者應以刺激每戶平均收入及鞏固既有客戶為操作策略。「市場排序大致底定,如何提升獲利能力及確保客戶不流失才是重點,」陳同力說。

但還有許多嚴峻的挑戰擋在前頭。例如,手機補貼策略的龐大費用支出,嚴重侵蝕獲利;NP(號碼可攜性服務)的推動,更將開啟另一波殺戮戰場。電信總局預計在2005年開始推動NP,屆時消費者可隨時更換行動業者卻不需更換號碼。若以香港為例,開放NP後,各家業者祭出殺價策略,獲利因此衰退三成;「NP將是各家行動業者的夢魘,」蔡東松說。

面對市場的瓶頸及削價競爭的惡性循環,「我們不打算加入這場價格割喉戰,」首次接受媒體專訪的楊麟昇道出了他的策略。

上任未及一年的楊麟昇,原任德國電信於印尼投資之Satelindo Indonesia的資深執行副總,曾締造六個月內達成損益平衡,三年內客戶數成長近三倍的斐然績效。

對於台灣電信市場,他有著「飽和,但並不成熟」的觀察。他認為,台灣業者慣用低價及手機補貼刺激業績,導致消費者對低價的偏好,也陷入低價競爭的惡性循環。

但他相信,台灣仍有眾多成熟消費者,能接受新式服務,「追逐低價的客戶並不是我們所要的,」他說。

「優質服務」依然是楊麟昇選擇的策略核心。今年遠傳的員工獎金制度增添了「客戶滿意度」的考量,「我們要讓每一個人都能做客服,」他說。

他心中有張藍圖,「希望三到五年內,遠傳不一定是用戶量最多,但卻是最受尊敬、最常被討論、最被喜愛的公司。」

生活