5月中的天空，因為SARS，氣壓很低。
個頭高大，溫文儒雅的苗豐強，戴上口罩，拿著十多年的老公事包，戴著十多年的電子錶，在SARS威脅聲中，飛往美國。五十八歲的他，一年繞著地球跑不下十多次，每次出門總帶著他的筆記型電腦。
「只要我一打開電腦，公司的事就八、九不離十了，」有張圓圓的臉，常帶著和煦的笑容，聯華神通集團董事長苗豐強靠著小小一台電腦，就可掌舵全球四十多家公司，營業額新台幣2560億元的企業王國。
此時，聯強國際總裁杜書伍在台灣出不了門，神達機構總裁蔡豐賜被困在大陸近一個月，集團三巨頭各在一方，但聯繫不中斷，營運如常。
「對一個e-company來說，總部在哪裡都無所謂，因為大家在哪裡都可以上班，」杜書伍輕鬆地說。他只要在電腦上按個鍵，馬上可以和苗豐強面對面談話，天涯若比鄰。
在大多數企業忙著因應SARS風暴，增設通訊設備，加強網路溝通時，聯華神通集團早就準備好了。「如果是在三年前，SARS就來了，我們可能不會這麼輕鬆，」聯強總裁特別助理郭晉彰指出。
「e-business和全球運籌的能力是神通集團競爭力的關鍵」，神通公司的合作伙伴、美商甲骨文台灣分公司總經理李紹唐指出。
神通集團是國內企業e化的先驅，早在ERP（企業資源規劃系統）、KM（知識管理）等專業名詞尚未出現前，集團就著手研究，獨力發展出e化的技術和企業文化，十年來至少花了30億元。「苗豐強在e化上有遠見，捨得花錢，也做得很好，」李紹唐說。
e化創造佳績
二十九年前，苗豐強創立國內首家電腦公司——神通公司，十多年來，他揮舞e化這根仙棒，發展出全球運籌管理系統和網路組織架構。e化，讓神達迅速在大陸開疆闢地，讓聯強廣拓海外市場，讓聯華客戶滿意度提升，遊艇事業去年更創下80％的高成長。「e化省下的成本絕對很可觀，」集團策略公關經理劉宜君說。
聯華神通集團涵蓋高科技和傳統事業，分為四大系統。聯華體系由山東幫大老苗育秀所創立，近年來才由兒子苗豐強和苗豐盛接手。高科技領域，由苗豐強白手起家創建，統稱為神通集團。自1985年之後，區分成三大系統發展，分別是製造業的神達、系統整合的神通，以及物流業的聯強國際。
2002年集團總營收2560億元，總資產1105億元，四十三家主要關係企業，一萬七千三百五十四位員工遍布全球，在台灣擁有五家上市公司。（表）
透過網路的無遠弗屆和全球運籌系統，苗豐強建立起橫跨三大洲的「日不落企業」。
台灣的工程師一大早上班，打開電腦，歐美同仁已傳來最新的客戶需求；當天工程師研發的進度，立刻上網，全球同步更新。矽谷員工將採購訂單輸入電腦後，六點下班，這時太平洋的彼岸正是北京上午九點，員工一進辦公室馬上處理訂單；同時間，廣東的工廠正忙碌地生產著。
造就神通集團今日e化的優勢，其實來自1992年的危機。
1992年6月康柏電腦掀起20％的降價風暴，重創電腦製造廠商，為了因應這場神達自創立以來最大的危機，苗豐強和幹部從早到晚開會，含淚收掉自有品牌，從此自行摸索發展MIS（資訊系統管理）系統，以降低成本，提高經營效率。
e化讓神達渡過危機，也開創了集團的新業務，當年負責開發MIS系統的元老——林清正，後來擔任訊豐科技董事長，專攻ERP市場。近幾年來，e化更成為集團擴大版圖的利器。
e化拓展版圖，年輕人出頭
集團的超級戰將——神達機構總裁蔡豐賜，近年來，對外快速擴張大陸生產據點；對內花更多心力進行育成，其中MIS系統都扮演重要角色。
大陸新工廠設立時，把台灣整套設廠、製程管理和MIS系統移植過去，不必嘗試錯誤，省時又省錢。企業內部育成以BU（Business Unit）為單位，進行研發，再由母公司協助業務、客戶、財務和MIS系統等資源，等到財務獨立，就分支成為新公司。這種像細胞核分化的快速育成，讓年輕人出頭天，像神基總經理黃明漢就在三十九歲時當上了CEO。
聯強拓展海外市場時，也少不了e化工具，「我們的電腦系統內涵business model（營運模式），從電腦系統中，海外合作伙伴就可以抓到管理的精髓」，杜書伍一邊抽菸一邊指出。
e化導入麵粉事業
傳統事業的e化又是另一種挑戰。三年前接手父親的麵粉事業後，苗豐強也用e化的管理方式去對付一顆顆小麥。
聯華實業是集團的發跡事業，創辦人苗育秀很照顧員工，到現在公司還供應三餐，也有不少六十歲以上的員工。為了進行e化，公司要求所有的員工學習電腦操作。不到三年，公司已變成無紙化作業，公文都在線上簽核，彼此用email聯繫，從發貨中心、接單到供應鏈的管理全程e化。
「一位六十多歲的會計老先生，現在使用excel的功力比年輕員工還強很多，」聯華副總經理景虎士一臉不可置信地說。不過許多小客戶不習慣網路下單，所以公司設了call center（客服中心），由員工接電話，再把訂單輸入電腦。在客戶資料庫裡，所有客戶以前訂貨的資料都一清二楚。
e化後，客戶的滿意度提高。今年4月麵粉和大麥的銷售金額超出1億元，這是除了去年11月麵粉漲價外，有史以來的最高紀錄。
從單純的生產、銷售，轉成「客戶導向」的經營，苗豐強把高科技的BTO（接單後生產）、CTO（根據訂單規格即時生產）觀念帶進聯華，「一顆麥子把它剝十八層皮，它是不一樣的。分類後，視客戶的需求組成各種貨品，品質更一致，還可以研發新配方，」苗豐強認真地分析著。現在聯華供應的麵粉種類已由二十多種增為六、七十種。
遊艇製造占聯華近三成營業額。每條動輒200萬、300萬美元的高級遊艇，以往客戶在製造過程中，都得不時來台溝通檢視。現在每艘船的進度、外觀及內部設備照片，每天上網更新，客戶有意見隨時透過網路溝通，節省客戶的時間、成本，製造品質也跟著提高。
去年遊艇部門創造3億4200萬元業績，比前年1億8900萬元營業額，整整成長80％。
「傳統產業如果應用網路和高科技知識，創新營運模式，是可以好好經營的，」創業三十年有成，回過頭改造家族傳統事業，苗豐強饒富興味地說，「感覺滿有趣的。」
相識二十多年，金寶集團董事長許勝雄稱許苗豐強，「跨業經營的能力很強，而且懂得創新管理，不會固守窠臼。」
恢宏氣度，廣納人才
這位超e化的領導人，用四通八達的網路統御企業，也用恢宏的氣度廣納人才。
神通集團內部的和諧關係令同業羨慕，公司元老蔡豐賜這樣形容，「人人看似頭角崢嶸，卻總能相輔相成，公私相誼。」麥實管理顧問公司總裁方國健指出，「企業文化和領導人的特質很有關係，苗豐強正是扮演核心角色。」
集團裡二十年資歷以上的副總比比皆是，最出名的是杜書伍的七位同學，從創業一路隨著集團成長，除一位離開外，如今六人均各領風騷。苗豐強夾在這群「交大幫」裡，依然建立起同袍似的革命情感。
「苗先生人高馬大，肚量也大，自己不抽菸，卻能忍受被我們的香菸燻，」蔡豐賜回憶說。這幫交大同學，很多都是大菸槍，創業時期開會，桌上都要擺上超大的菸灰缸。
和諧的集團也鼓勵不同意見。「我要用中文吵，還要用英文吵，」苗豐強笑著說。美國新聚思總經理黃德慈（Bob Huang）是個據理力爭的人。蔡豐賜有次和苗豐強吵到連停電還繼續爭辯，「吵完架我們頂多幾個小時不講話而已，跟他工作其實滿舒服的，」年輕時脾氣比較衝的蔡豐賜說。
現在，公事上辯論後的小裂痕，可用高爾夫球賭球來彌補，「我們再怎麼爭辯，彼此的信任感還是在的，」苗豐強對自己的伙伴很有信心。
前資策會副董事長果芸，前年被苗豐強延攬到神通公司擔任副董事長，「到集團前後，他態度不變，始終把我當朋友一樣，」果芸說。有次同去澳洲開會，苗豐強還細心地幫高齡近八十的果芸提手提包。
「待人誠懇的苗豐強，是以激勵的方式帶領團隊，」同為山東幫的大成集團總裁韓家寰觀察指出。
「贏得信賴，是榮譽也是責任；雅納批評，是智慧也是勇氣。」這兩句集團的精神標語迄今仍高掛在聯強大樓內，這也是苗豐強對自己的要求。
「他不只會帶人，也很會管理，」李紹唐一語道出苗豐強的優點。
集團三足鼎立，有戰友，有客卿，每人風格不同，個性迥異，如何競爭而不鬥爭，不是件易事。
管理要拿捏到中間點
「不能什麼都管，也不能完全放手，要拿捏到中間點，這就是管理的藝術，」處女座的苗豐強說。
曾任職美國英特爾公司，參與開發8080微處理器，苗豐強早期是標準工程師性格，重邏輯，追根究柢，管得很細。隨著企業壯大，管理方式也有所調整，「當他覺得你可以了，就會放手，」長於組織規劃的杜書伍說。1988年以後，杜書伍一年只和苗豐強開四次會。
對習慣衝鋒陷陣的蔡豐賜來說，經營風格穩健、務實的苗豐強「有時可以拉我一下，免得我衝快了一點，」他說。
不像有的資訊集團分分合合，神通集團自1985年定位後，就不曾變過，「我們比宏?集團更早走自己的路，各自專注在自己的崗位，不會互踩地盤，」杜書伍指出。
集團強調合作伙伴的關係，苗豐強自己則扮演「協調者」角色。運用他的國際視野和人脈，提供關係企業策略、合縱聯盟及資源共享的建議。
例如，他建議美國新聚思實施聯強的BTO生產線，新聚思派人考察後，覺得很適合，就請聯強幫忙找廠商製造、安裝，「子公司間的合作案都是兩方心甘情願的，否則我兩邊不是人，」苗豐強說。
「長得像山東人，也有山東人的豪爽，」透過苗豐強介紹而接到大筆監視器訂單的許勝雄，對苗豐強的氣度很欣賞。身為魯青會會長，韓家寰則覺得苗豐強「很能抓住重點，讓人見識到吃苦耐勞的山東幫，也有聰明型的企業家。」
「CEO是高處不勝寒，但我很高興，可以和很多人去分擔這句話，」苗豐強感性地道出伙伴之情。關係企業彼此獨立，卻又親密合作，是聯華神通集團持續成長的重要能量。
坐在十一樓的內湖辦公室裡，苗豐強只要抬起頭，就可眺望蜿蜒的基隆河。用e化的資訊流，他統領企業王國，也以浩瀚的胸襟，收納人心。就像他從小最喜歡的座右銘：「江海之流浩浩，故能成其深及廣。」
苗豐強的兩項管理法寶
知識管理融合科技和傳產
右手高科技，左手傳產，苗豐強用知識管理，拉近兩邊的距離。
「一個公司最難的是經驗累積和人才培養，這就要靠知識管理，」苗豐強說。
集團各公司只要是開放給一般員工的知識，就會上到集團知識庫，和其他關係企業員工分享。分享資訊的精神，除了感情基礎外，當初也是靠考核制度來維持。主管每個月都會評鑑員工貼上去多少好文章。
其中做得最好的是聯強，五年前，杜書伍開設內部的EMBA班，每週五早上自己講課，透過視訊會議，全省員工都聽得到。錄影、錄音，還改寫成文字，email給員工和關係企業。這幾年，神達在大陸設置了「知識管理系統」，蔡豐賜也明顯感受到大陸人才培育的速度已加快了。
為了讓高科技和傳統事業有更多分享知識的機會，全集團的知識庫將在三個月之內完成。之前聯華已先參考神達「電子化供應鏈」的建置，改進流程。最近聯成化科複製聯強的知識管理系統，估計只要三個月就可以上線，比起聯強當初一年多的開發時程，時間大幅縮短。
資訊分享的單層管理模式
當1955年email剛面世時，苗豐強就思考過發展網路組織的可行性，隨著網際網路的發達，加上內部的調整，神通集團的網路組織和單層管理的概念終於落實。
網路組織講求分散式管理，公司資訊的傳遞只有一層，形成單層管理，同事間是伙伴關係。這和傳統企業採集中化管理，資訊層層上報，階級分明，有很大的不同。
「單層管理模式」的前提是，員工願意溝通，分享資訊。在所有員工都習慣以電子郵件分享資訊後，主管的工作不再是過濾資訊，也不會有開不完的會，不同職位的人都可同時接觸到資訊。
單層管理模式，讓位居最高位的苗豐強，可以全盤掌握集團狀況，甚至細到哪位客戶的電腦正由卡車送往何處，在按一下電腦的按鍵後就可輕鬆查到。
「員工可能覺得你好像都沒在管理，但事情你都曉得，在該介入的時候介入，不該介入時就旁觀，」苗豐強指出網路組織在管理上的好處。
