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苗豐強 e化管理,人性領導

文 / 林美姿    
2003-06-01
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苗豐強 e化管理,人性領導
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5月中的天空,因為SARS,氣壓很低。

個頭高大,溫文儒雅的苗豐強,戴上口罩,拿著十多年的老公事包,戴著十多年的電子錶,在SARS威脅聲中,飛往美國。五十八歲的他,一年繞著地球跑不下十多次,每次出門總帶著他的筆記型電腦。

「只要我一打開電腦,公司的事就八、九不離十了,」有張圓圓的臉,常帶著和煦的笑容,聯華神通集團董事長苗豐強靠著小小一台電腦,就可掌舵全球四十多家公司,營業額新台幣2560億元的企業王國。

此時,聯強國際總裁杜書伍在台灣出不了門,神達機構總裁蔡豐賜被困在大陸近一個月,集團三巨頭各在一方,但聯繫不中斷,營運如常。

「對一個e-company來說,總部在哪裡都無所謂,因為大家在哪裡都可以上班,」杜書伍輕鬆地說。他只要在電腦上按個鍵,馬上可以和苗豐強面對面談話,天涯若比鄰。

在大多數企業忙著因應SARS風暴,增設通訊設備,加強網路溝通時,聯華神通集團早就準備好了。「如果是在三年前,SARS就來了,我們可能不會這麼輕鬆,」聯強總裁特別助理郭晉彰指出。

「e-business和全球運籌的能力是神通集團競爭力的關鍵」,神通公司的合作伙伴、美商甲骨文台灣分公司總經理李紹唐指出。

神通集團是國內企業e化的先驅,早在ERP(企業資源規劃系統)、KM(知識管理)等專業名詞尚未出現前,集團就著手研究,獨力發展出e化的技術和企業文化,十年來至少花了30億元。「苗豐強在e化上有遠見,捨得花錢,也做得很好,」李紹唐說。

e化創造佳績

二十九年前,苗豐強創立國內首家電腦公司——神通公司,十多年來,他揮舞e化這根仙棒,發展出全球運籌管理系統和網路組織架構。e化,讓神達迅速在大陸開疆闢地,讓聯強廣拓海外市場,讓聯華客戶滿意度提升,遊艇事業去年更創下80%的高成長。「e化省下的成本絕對很可觀,」集團策略公關經理劉宜君說。

聯華神通集團涵蓋高科技和傳統事業,分為四大系統。聯華體系由山東幫大老苗育秀所創立,近年來才由兒子苗豐強和苗豐盛接手。高科技領域,由苗豐強白手起家創建,統稱為神通集團。自1985年之後,區分成三大系統發展,分別是製造業的神達、系統整合的神通,以及物流業的聯強國際。

2002年集團總營收2560億元,總資產1105億元,四十三家主要關係企業,一萬七千三百五十四位員工遍布全球,在台灣擁有五家上市公司。(表)

透過網路的無遠弗屆和全球運籌系統,苗豐強建立起橫跨三大洲的「日不落企業」。

台灣的工程師一大早上班,打開電腦,歐美同仁已傳來最新的客戶需求;當天工程師研發的進度,立刻上網,全球同步更新。矽谷員工將採購訂單輸入電腦後,六點下班,這時太平洋的彼岸正是北京上午九點,員工一進辦公室馬上處理訂單;同時間,廣東的工廠正忙碌地生產著。

造就神通集團今日e化的優勢,其實來自1992年的危機。

1992年6月康柏電腦掀起20%的降價風暴,重創電腦製造廠商,為了因應這場神達自創立以來最大的危機,苗豐強和幹部從早到晚開會,含淚收掉自有品牌,從此自行摸索發展MIS(資訊系統管理)系統,以降低成本,提高經營效率。

e化讓神達渡過危機,也開創了集團的新業務,當年負責開發MIS系統的元老——林清正,後來擔任訊豐科技董事長,專攻ERP市場。近幾年來,e化更成為集團擴大版圖的利器。

e化拓展版圖,年輕人出頭

集團的超級戰將——神達機構總裁蔡豐賜,近年來,對外快速擴張大陸生產據點;對內花更多心力進行育成,其中MIS系統都扮演重要角色。

大陸新工廠設立時,把台灣整套設廠、製程管理和MIS系統移植過去,不必嘗試錯誤,省時又省錢。企業內部育成以BU(Business Unit)為單位,進行研發,再由母公司協助業務、客戶、財務和MIS系統等資源,等到財務獨立,就分支成為新公司。這種像細胞核分化的快速育成,讓年輕人出頭天,像神基總經理黃明漢就在三十九歲時當上了CEO。

聯強拓展海外市場時,也少不了e化工具,「我們的電腦系統內涵business model(營運模式),從電腦系統中,海外合作伙伴就可以抓到管理的精髓」,杜書伍一邊抽菸一邊指出。

e化導入麵粉事業

傳統事業的e化又是另一種挑戰。三年前接手父親的麵粉事業後,苗豐強也用e化的管理方式去對付一顆顆小麥。

聯華實業是集團的發跡事業,創辦人苗育秀很照顧員工,到現在公司還供應三餐,也有不少六十歲以上的員工。為了進行e化,公司要求所有的員工學習電腦操作。不到三年,公司已變成無紙化作業,公文都在線上簽核,彼此用email聯繫,從發貨中心、接單到供應鏈的管理全程e化。

「一位六十多歲的會計老先生,現在使用excel的功力比年輕員工還強很多,」聯華副總經理景虎士一臉不可置信地說。不過許多小客戶不習慣網路下單,所以公司設了call center(客服中心),由員工接電話,再把訂單輸入電腦。在客戶資料庫裡,所有客戶以前訂貨的資料都一清二楚。

e化後,客戶的滿意度提高。今年4月麵粉和大麥的銷售金額超出1億元,這是除了去年11月麵粉漲價外,有史以來的最高紀錄。

從單純的生產、銷售,轉成「客戶導向」的經營,苗豐強把高科技的BTO(接單後生產)、CTO(根據訂單規格即時生產)觀念帶進聯華,「一顆麥子把它剝十八層皮,它是不一樣的。分類後,視客戶的需求組成各種貨品,品質更一致,還可以研發新配方,」苗豐強認真地分析著。現在聯華供應的麵粉種類已由二十多種增為六、七十種。

遊艇製造占聯華近三成營業額。每條動輒200萬、300萬美元的高級遊艇,以往客戶在製造過程中,都得不時來台溝通檢視。現在每艘船的進度、外觀及內部設備照片,每天上網更新,客戶有意見隨時透過網路溝通,節省客戶的時間、成本,製造品質也跟著提高。

去年遊艇部門創造3億4200萬元業績,比前年1億8900萬元營業額,整整成長80%。

「傳統產業如果應用網路和高科技知識,創新營運模式,是可以好好經營的,」創業三十年有成,回過頭改造家族傳統事業,苗豐強饒富興味地說,「感覺滿有趣的。」

相識二十多年,金寶集團董事長許勝雄稱許苗豐強,「跨業經營的能力很強,而且懂得創新管理,不會固守窠臼。」

恢宏氣度,廣納人才

這位超e化的領導人,用四通八達的網路統御企業,也用恢宏的氣度廣納人才。

神通集團內部的和諧關係令同業羨慕,公司元老蔡豐賜這樣形容,「人人看似頭角崢嶸,卻總能相輔相成,公私相誼。」麥實管理顧問公司總裁方國健指出,「企業文化和領導人的特質很有關係,苗豐強正是扮演核心角色。」

集團裡二十年資歷以上的副總比比皆是,最出名的是杜書伍的七位同學,從創業一路隨著集團成長,除一位離開外,如今六人均各領風騷。苗豐強夾在這群「交大幫」裡,依然建立起同袍似的革命情感。

「苗先生人高馬大,肚量也大,自己不抽菸,卻能忍受被我們的香菸燻,」蔡豐賜回憶說。這幫交大同學,很多都是大菸槍,創業時期開會,桌上都要擺上超大的菸灰缸。

和諧的集團也鼓勵不同意見。「我要用中文吵,還要用英文吵,」苗豐強笑著說。美國新聚思總經理黃德慈(Bob Huang)是個據理力爭的人。蔡豐賜有次和苗豐強吵到連停電還繼續爭辯,「吵完架我們頂多幾個小時不講話而已,跟他工作其實滿舒服的,」年輕時脾氣比較衝的蔡豐賜說。

現在,公事上辯論後的小裂痕,可用高爾夫球賭球來彌補,「我們再怎麼爭辯,彼此的信任感還是在的,」苗豐強對自己的伙伴很有信心。

前資策會副董事長果芸,前年被苗豐強延攬到神通公司擔任副董事長,「到集團前後,他態度不變,始終把我當朋友一樣,」果芸說。有次同去澳洲開會,苗豐強還細心地幫高齡近八十的果芸提手提包。

「待人誠懇的苗豐強,是以激勵的方式帶領團隊,」同為山東幫的大成集團總裁韓家寰觀察指出。

「贏得信賴,是榮譽也是責任;雅納批評,是智慧也是勇氣。」這兩句集團的精神標語迄今仍高掛在聯強大樓內,這也是苗豐強對自己的要求。

「他不只會帶人,也很會管理,」李紹唐一語道出苗豐強的優點。

集團三足鼎立,有戰友,有客卿,每人風格不同,個性迥異,如何競爭而不鬥爭,不是件易事。

管理要拿捏到中間點

「不能什麼都管,也不能完全放手,要拿捏到中間點,這就是管理的藝術,」處女座的苗豐強說。

曾任職美國英特爾公司,參與開發8080微處理器,苗豐強早期是標準工程師性格,重邏輯,追根究柢,管得很細。隨著企業壯大,管理方式也有所調整,「當他覺得你可以了,就會放手,」長於組織規劃的杜書伍說。1988年以後,杜書伍一年只和苗豐強開四次會。

對習慣衝鋒陷陣的蔡豐賜來說,經營風格穩健、務實的苗豐強「有時可以拉我一下,免得我衝快了一點,」他說。

不像有的資訊集團分分合合,神通集團自1985年定位後,就不曾變過,「我們比宏?集團更早走自己的路,各自專注在自己的崗位,不會互踩地盤,」杜書伍指出。

集團強調合作伙伴的關係,苗豐強自己則扮演「協調者」角色。運用他的國際視野和人脈,提供關係企業策略、合縱聯盟及資源共享的建議。

例如,他建議美國新聚思實施聯強的BTO生產線,新聚思派人考察後,覺得很適合,就請聯強幫忙找廠商製造、安裝,「子公司間的合作案都是兩方心甘情願的,否則我兩邊不是人,」苗豐強說。

「長得像山東人,也有山東人的豪爽,」透過苗豐強介紹而接到大筆監視器訂單的許勝雄,對苗豐強的氣度很欣賞。身為魯青會會長,韓家寰則覺得苗豐強「很能抓住重點,讓人見識到吃苦耐勞的山東幫,也有聰明型的企業家。」

「CEO是高處不勝寒,但我很高興,可以和很多人去分擔這句話,」苗豐強感性地道出伙伴之情。關係企業彼此獨立,卻又親密合作,是聯華神通集團持續成長的重要能量。

坐在十一樓的內湖辦公室裡,苗豐強只要抬起頭,就可眺望蜿蜒的基隆河。用e化的資訊流,他統領企業王國,也以浩瀚的胸襟,收納人心。就像他從小最喜歡的座右銘:「江海之流浩浩,故能成其深及廣。」

苗豐強的兩項管理法寶

知識管理融合科技和傳產

右手高科技,左手傳產,苗豐強用知識管理,拉近兩邊的距離。

「一個公司最難的是經驗累積和人才培養,這就要靠知識管理,」苗豐強說。

集團各公司只要是開放給一般員工的知識,就會上到集團知識庫,和其他關係企業員工分享。分享資訊的精神,除了感情基礎外,當初也是靠考核制度來維持。主管每個月都會評鑑員工貼上去多少好文章。

其中做得最好的是聯強,五年前,杜書伍開設內部的EMBA班,每週五早上自己講課,透過視訊會議,全省員工都聽得到。錄影、錄音,還改寫成文字,email給員工和關係企業。這幾年,神達在大陸設置了「知識管理系統」,蔡豐賜也明顯感受到大陸人才培育的速度已加快了。

為了讓高科技和傳統事業有更多分享知識的機會,全集團的知識庫將在三個月之內完成。之前聯華已先參考神達「電子化供應鏈」的建置,改進流程。最近聯成化科複製聯強的知識管理系統,估計只要三個月就可以上線,比起聯強當初一年多的開發時程,時間大幅縮短。

資訊分享的單層管理模式

當1955年email剛面世時,苗豐強就思考過發展網路組織的可行性,隨著網際網路的發達,加上內部的調整,神通集團的網路組織和單層管理的概念終於落實。

網路組織講求分散式管理,公司資訊的傳遞只有一層,形成單層管理,同事間是伙伴關係。這和傳統企業採集中化管理,資訊層層上報,階級分明,有很大的不同。

「單層管理模式」的前提是,員工願意溝通,分享資訊。在所有員工都習慣以電子郵件分享資訊後,主管的工作不再是過濾資訊,也不會有開不完的會,不同職位的人都可同時接觸到資訊。

單層管理模式,讓位居最高位的苗豐強,可以全盤掌握集團狀況,甚至細到哪位客戶的電腦正由卡車送往何處,在按一下電腦的按鍵後就可輕鬆查到。

「員工可能覺得你好像都沒在管理,但事情你都曉得,在該介入的時候介入,不該介入時就旁觀,」苗豐強指出網路組織在管理上的好處。

本文出自 2003 / 06 月號

第204期遠見雜誌

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