2003年3月4日，是資訊電子代工廠緯創資通成立兩年來最重要的一天，也是緯創邁向世界級電子專業代工（EMS）大廠的起點。
儘管當天強烈冷氣團南襲，蘇州的氣溫驟降到攝氏十度以下，但緯創集團董事長林憲銘內心卻是相當火熱，因為蘇州吳宮喜來登飯店裡，正沸沸揚揚舉辦著緯創資通的第二次協力廠商大會，寬廣的宴會廳裡，湧入超過三百位協力廠商代表。
穿著剛做好的喀什米爾羊毛外套的林憲銘更顯得精神奕奕，他在舞台上激動地說，「感謝二十多個月來，協力廠商一路陪伴緯創，走過緯創的重生期。」
緯創資通從分割、重生到完成重建，僅僅花了兩年時間，從一個新生兒，迅速成長為強壯的一線電腦系統（PC＋NB）代工大廠。2002年，緯創資通的營收達新台幣870億元（集團自結的EPS為2.1元，營收約1100億元），預估2003年營收將成長三成，重新名列千億元營收俱樂部。
時間回溯到三年前，當時擔任宏?電腦總經理的林憲銘，遇到自有品牌與專業代工之間的嚴重衝突；宏?自有品牌的產品在歐洲等地與客戶形成激烈的競爭，包括戴爾、惠普、康柏等國際大廠，相繼轉單給宏電的競爭對手，甚至還有客戶放話，不再下單給宏電。
事實點出，品牌與代工製造事業體的分割，已是宏?集團第三次企業再造的唯一道路。
面對宏電2000年營收大幅下滑，以及代工客戶的質疑聲浪，大半輩子都奉獻給宏?的林憲銘毅然決定，承擔宏電虧損責任。林憲銘五十歲的時候，放棄宏電總經理的職位，並建議宏?董事長施振榮進行企業分割，自己帶領九千多位宏電集團製造部門（DMS）員工，離開宏?這一頂大傘，自立門戶從事專業設計代工。
戴上緯創的帽子
即將於2003年第三季掛牌上市的緯創資通，剛獨立出來時，九千多位緯創員工的內心充滿不安，這也是林憲銘人生中最難過的一段時間。
「過去緯創的員工戴著一頂很驕傲的帽子（宏?集團），現在不僅不能戴，連戴什麼都不知道，」林憲銘曾對媒體透露茫然的心聲。
對於在宏?工作了二十四年的林憲銘來說，這是他的第一次創業，也是生涯中最大的冒險。
與宏?董事長施振榮同日生的林憲銘，也擁有不服輸、敢拚、敦厚的宏?精神。
1979年，二十七歲的林憲銘抱著滿腔熱血進入宏?電腦，原本想要當工程師，在施振榮的勸說下，改行當業務員賣電腦，並且隻身前往高雄，設立宏?第一個南部營業處，「買了一台十一手的舊車，還有自己親自釘上去的招牌，就開始在南部賣起電腦，」林憲銘回憶當時的狀況，白天開著汽車穿梭南部各縣市推銷電腦，晚上則義務幫客戶上電腦課。
出身基層業務工程師的林憲銘，在1998年，宏?集團推動第二次企業再造時，接任宏電集團總經理，帶領宏電在1999年衝上1300億元營收。
三年前面對宏?第三次的企業再造，林憲銘必須放下過去宏電的輝煌戰績，在緯創這個新生兒身上重頭做起。除了穩定內部軍心，如何鞏固客戶的信心也考驗著林憲銘。
失去可以遮風避雨的宏?大傘，著實讓緯創這個新生兒面臨立即的危機。但危機的另一面也是轉機。沒有宏?品牌的包袱，讓緯創更有空間去爭取國際大廠的代工訂單。
那時，爭取客戶的認同是林憲銘的最重要任務。他花了半年時間勤跑各大客戶，主動提供最新資訊給客戶，才逐漸穩住客戶的訂單與信心，並且將產品線從筆記型電腦、桌上型電腦，擴展到伺服器、個人數位助理（PDA）等領域。
「剛開始，緯創的客戶只有兩個半（IBM、戴爾、宏?），現在，世界前十大資訊廠商中，有八家是緯創的客戶，」林憲銘語中帶著得意。
為了激勵員工爭取訂單，林憲銘不僅建立獎勵制度，甚至於每爭取到一筆訂單，就在辦公室裡放一個紅氣球。「結果很短的時間內，整個業務部門的天花板大大小小全是紅氣球，」林憲銘笑著說。
兩年內，緯創團隊就拿掉宏?的大帽子，秀出緯創資通專業代工的新形象。「雖然有重生的陣痛期，但緯創的路卻是愈走愈寬廣，」啟?總經理謝宏波說。
曾經帶領宏電攻上千億元山頭，現在又得指揮緯創資通攻上另一座千億元的山頭。「從千億下來，再回到千億，因為對那種規模的感覺並不陌生，成長的動能反而更大，」林憲銘說。
集團優勢互補
在經歷過兩年的企業重整之後，林憲銘目前把企業經營的重心放在集團內的資源整合，以集團軍的戰略模式，積極向外爭取訂單。
緯創集團包括：緯創、建?、啟?、新?、連?、士通及玩酷七家公司（表），產品線從筆記型電腦、桌上型電腦、伺服器、遊戲機、光碟機、主機板、無線通訊產品、寬頻設備、PHS手機，到軟體服務、遊戲軟體。「許多公司都只專精一個領域，但緯創要做到全方位專精，」緯創資通總經理鄭定群說。
現在的緯創集團已經漸漸具備世界級資訊大廠的架勢，透過集中採購、產能相互支援，既可降低製造成本，又可避免資源重疊。例如，專攻無線通訊產品的啟?，將三分之二的產能外包給緯創與建?，啟?新竹廠僅架設一條小型的表面粘著技術（SMT）生產線，專供新產品試量產使用。
隨著硬體代工利潤日益下滑，林憲銘深知，「硬體已經賺不到錢，必須從軟體著手。」強大的硬體製造能力，加上附加價值高的軟體服務，將是緯創下一波成長的動力。
「2003年，緯創的營收成長並非重點，而是轉型之後，與客戶建立起長久的關係，成為客戶的設計伙伴（design partner），」鄭定群表示，緯創希望透過強化設計、服務，來建立電子專業代工的經營模式。
《孫子兵法》中的「善戰者，求之於勢，不責于人」，強調一名傑出的將領，必須適時創造有利的局勢，以擴大戰果。而成立十一年的軟體公司士通科技，就是林憲銘提高產品價值的重要戰略部署。
緯創在2002年7月取得52％的士通股權之後，士通順勢成為緯創集團的軟體支援部隊，扛下集團內的軟體開發工作，透過軟、硬體的協同開發，縮短產品開發流程。以啟?科技為例，過去啟?在開發低功率行動電話（PHS）等產品時，必須動用龐大的軟體研發資源，士通加入後，「啟?不用再養幾百個軟體工程師，可以透過士通協助開發軟體，」林憲銘說。
此外，全球運籌也是緯創集團內部整合的另一項重點。緯創在新竹、蘇比克、廣東中山及江蘇昆山建立龐大的製造基地，其中，新竹廠是扮演新產品導入生產、無鉛製程等新生產技術的研發角色，「新竹廠將新製程完全複製到海外生產基地，」緯創資通新竹廠廠長兼全球製造管理的鄭書絮強調。
緯創資通華南區總經理曹之楠指出，新竹廠主要負責高附加價值的伺服器、個人數位助理、液晶電腦（LCD PC）的製造，蘇比克廠發揮自由港的優勢，成為緯創的全球電路板維修中心及筆記型電腦、桌上型電腦製造基地，中山廠是桌上型電腦、遊戲機、視訊轉換器（Set Top Box）的生產基地，最近加入營運的昆山廠則是筆記型電腦的生產重鎮。
以Campus打天下
除了積極整合集團內部資源以外，緯創也全力推動「緯創家園成員（Wistron Campus member）」制度，將投資低於20％股權的供應商納入家園成員中，共同架構零組件供應鏈。
位於廣東中山火炬開發區內的中山廠就是緯創Campus制度第一個試點。園區五分鐘車程範圍內，緯創帶進協昱（電子線路）、太康（連接器）、宏炬（塑膠射出、模具開發）等五家的零組件供應商，並且建置零組件供應管理網路系統，隨時由供應商進貨、補料，減少不必要的庫存。
鄭定群認為，Campus比垂直整合更重要，「因為Campus的營運重點是建立一步到位的資訊流、物流、金流，還有行銷流。」
有別於廣達的垂直整合，緯創的Campus member概念，能鼓勵供應商伙伴積極向外爭取訂單，避免雙方都受到景氣波動的衝擊。「甚至有幾筆生意，是供應商在外面搶到訂單，再回來找緯創合作的，」鄭定群說。
走過兩年的風風雨雨，源自宏?的緯創經營團隊，在林憲銘的銳力改造下，企圖建立起一個有紀律、能創新、能執行的學習文化，打造一個賞罰分明的工作環境。
緯創希望躍升為桌上型電腦加上筆記型電腦的世界第一大廠。「2003年的目標是把筆記型電腦前三名穩住，2004年進入第二名，」鄭定群指出緯創的營運目標。
究竟這個「新字號老組織」的緯創集團是否能夠超越廣達、仁寶，成為台灣資訊界的新霸主，拭目以待。
