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林憲銘 重新打造緯創集團

文 / 江逸之    
2003-05-01
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林憲銘 重新打造緯創集團
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2003年3月4日,是資訊電子代工廠緯創資通成立兩年來最重要的一天,也是緯創邁向世界級電子專業代工(EMS)大廠的起點。

儘管當天強烈冷氣團南襲,蘇州的氣溫驟降到攝氏十度以下,但緯創集團董事長林憲銘內心卻是相當火熱,因為蘇州吳宮喜來登飯店裡,正沸沸揚揚舉辦著緯創資通的第二次協力廠商大會,寬廣的宴會廳裡,湧入超過三百位協力廠商代表。

穿著剛做好的喀什米爾羊毛外套的林憲銘更顯得精神奕奕,他在舞台上激動地說,「感謝二十多個月來,協力廠商一路陪伴緯創,走過緯創的重生期。」

緯創資通從分割、重生到完成重建,僅僅花了兩年時間,從一個新生兒,迅速成長為強壯的一線電腦系統(PC+NB)代工大廠。2002年,緯創資通的營收達新台幣870億元(集團自結的EPS為2.1元,營收約1100億元),預估2003年營收將成長三成,重新名列千億元營收俱樂部。

時間回溯到三年前,當時擔任宏?電腦總經理的林憲銘,遇到自有品牌與專業代工之間的嚴重衝突;宏?自有品牌的產品在歐洲等地與客戶形成激烈的競爭,包括戴爾、惠普、康柏等國際大廠,相繼轉單給宏電的競爭對手,甚至還有客戶放話,不再下單給宏電。

事實點出,品牌與代工製造事業體的分割,已是宏?集團第三次企業再造的唯一道路。

面對宏電2000年營收大幅下滑,以及代工客戶的質疑聲浪,大半輩子都奉獻給宏?的林憲銘毅然決定,承擔宏電虧損責任。林憲銘五十歲的時候,放棄宏電總經理的職位,並建議宏?董事長施振榮進行企業分割,自己帶領九千多位宏電集團製造部門(DMS)員工,離開宏?這一頂大傘,自立門戶從事專業設計代工。

戴上緯創的帽子

即將於2003年第三季掛牌上市的緯創資通,剛獨立出來時,九千多位緯創員工的內心充滿不安,這也是林憲銘人生中最難過的一段時間。

「過去緯創的員工戴著一頂很驕傲的帽子(宏?集團),現在不僅不能戴,連戴什麼都不知道,」林憲銘曾對媒體透露茫然的心聲。

對於在宏?工作了二十四年的林憲銘來說,這是他的第一次創業,也是生涯中最大的冒險。

與宏?董事長施振榮同日生的林憲銘,也擁有不服輸、敢拚、敦厚的宏?精神。

1979年,二十七歲的林憲銘抱著滿腔熱血進入宏?電腦,原本想要當工程師,在施振榮的勸說下,改行當業務員賣電腦,並且隻身前往高雄,設立宏?第一個南部營業處,「買了一台十一手的舊車,還有自己親自釘上去的招牌,就開始在南部賣起電腦,」林憲銘回憶當時的狀況,白天開著汽車穿梭南部各縣市推銷電腦,晚上則義務幫客戶上電腦課。

出身基層業務工程師的林憲銘,在1998年,宏?集團推動第二次企業再造時,接任宏電集團總經理,帶領宏電在1999年衝上1300億元營收。

三年前面對宏?第三次的企業再造,林憲銘必須放下過去宏電的輝煌戰績,在緯創這個新生兒身上重頭做起。除了穩定內部軍心,如何鞏固客戶的信心也考驗著林憲銘。

失去可以遮風避雨的宏?大傘,著實讓緯創這個新生兒面臨立即的危機。但危機的另一面也是轉機。沒有宏?品牌的包袱,讓緯創更有空間去爭取國際大廠的代工訂單。

那時,爭取客戶的認同是林憲銘的最重要任務。他花了半年時間勤跑各大客戶,主動提供最新資訊給客戶,才逐漸穩住客戶的訂單與信心,並且將產品線從筆記型電腦、桌上型電腦,擴展到伺服器、個人數位助理(PDA)等領域。

「剛開始,緯創的客戶只有兩個半(IBM、戴爾、宏?),現在,世界前十大資訊廠商中,有八家是緯創的客戶,」林憲銘語中帶著得意。

為了激勵員工爭取訂單,林憲銘不僅建立獎勵制度,甚至於每爭取到一筆訂單,就在辦公室裡放一個紅氣球。「結果很短的時間內,整個業務部門的天花板大大小小全是紅氣球,」林憲銘笑著說。

兩年內,緯創團隊就拿掉宏?的大帽子,秀出緯創資通專業代工的新形象。「雖然有重生的陣痛期,但緯創的路卻是愈走愈寬廣,」啟?總經理謝宏波說。

曾經帶領宏電攻上千億元山頭,現在又得指揮緯創資通攻上另一座千億元的山頭。「從千億下來,再回到千億,因為對那種規模的感覺並不陌生,成長的動能反而更大,」林憲銘說。

集團優勢互補

在經歷過兩年的企業重整之後,林憲銘目前把企業經營的重心放在集團內的資源整合,以集團軍的戰略模式,積極向外爭取訂單。

緯創集團包括:緯創、建?、啟?、新?、連?、士通及玩酷七家公司(表),產品線從筆記型電腦、桌上型電腦、伺服器、遊戲機、光碟機、主機板、無線通訊產品、寬頻設備、PHS手機,到軟體服務、遊戲軟體。「許多公司都只專精一個領域,但緯創要做到全方位專精,」緯創資通總經理鄭定群說。

現在的緯創集團已經漸漸具備世界級資訊大廠的架勢,透過集中採購、產能相互支援,既可降低製造成本,又可避免資源重疊。例如,專攻無線通訊產品的啟?,將三分之二的產能外包給緯創與建?,啟?新竹廠僅架設一條小型的表面粘著技術(SMT)生產線,專供新產品試量產使用。

隨著硬體代工利潤日益下滑,林憲銘深知,「硬體已經賺不到錢,必須從軟體著手。」強大的硬體製造能力,加上附加價值高的軟體服務,將是緯創下一波成長的動力。

「2003年,緯創的營收成長並非重點,而是轉型之後,與客戶建立起長久的關係,成為客戶的設計伙伴(design partner),」鄭定群表示,緯創希望透過強化設計、服務,來建立電子專業代工的經營模式。

《孫子兵法》中的「善戰者,求之於勢,不責于人」,強調一名傑出的將領,必須適時創造有利的局勢,以擴大戰果。而成立十一年的軟體公司士通科技,就是林憲銘提高產品價值的重要戰略部署。

緯創在2002年7月取得52%的士通股權之後,士通順勢成為緯創集團的軟體支援部隊,扛下集團內的軟體開發工作,透過軟、硬體的協同開發,縮短產品開發流程。以啟?科技為例,過去啟?在開發低功率行動電話(PHS)等產品時,必須動用龐大的軟體研發資源,士通加入後,「啟?不用再養幾百個軟體工程師,可以透過士通協助開發軟體,」林憲銘說。

此外,全球運籌也是緯創集團內部整合的另一項重點。緯創在新竹、蘇比克、廣東中山及江蘇昆山建立龐大的製造基地,其中,新竹廠是扮演新產品導入生產、無鉛製程等新生產技術的研發角色,「新竹廠將新製程完全複製到海外生產基地,」緯創資通新竹廠廠長兼全球製造管理的鄭書絮強調。

緯創資通華南區總經理曹之楠指出,新竹廠主要負責高附加價值的伺服器、個人數位助理、液晶電腦(LCD PC)的製造,蘇比克廠發揮自由港的優勢,成為緯創的全球電路板維修中心及筆記型電腦、桌上型電腦製造基地,中山廠是桌上型電腦、遊戲機、視訊轉換器(Set Top Box)的生產基地,最近加入營運的昆山廠則是筆記型電腦的生產重鎮。

以Campus打天下

除了積極整合集團內部資源以外,緯創也全力推動「緯創家園成員(Wistron Campus member)」制度,將投資低於20%股權的供應商納入家園成員中,共同架構零組件供應鏈。

位於廣東中山火炬開發區內的中山廠就是緯創Campus制度第一個試點。園區五分鐘車程範圍內,緯創帶進協昱(電子線路)、太康(連接器)、宏炬(塑膠射出、模具開發)等五家的零組件供應商,並且建置零組件供應管理網路系統,隨時由供應商進貨、補料,減少不必要的庫存。

鄭定群認為,Campus比垂直整合更重要,「因為Campus的營運重點是建立一步到位的資訊流、物流、金流,還有行銷流。」

有別於廣達的垂直整合,緯創的Campus member概念,能鼓勵供應商伙伴積極向外爭取訂單,避免雙方都受到景氣波動的衝擊。「甚至有幾筆生意,是供應商在外面搶到訂單,再回來找緯創合作的,」鄭定群說。

走過兩年的風風雨雨,源自宏?的緯創經營團隊,在林憲銘的銳力改造下,企圖建立起一個有紀律、能創新、能執行的學習文化,打造一個賞罰分明的工作環境。

緯創希望躍升為桌上型電腦加上筆記型電腦的世界第一大廠。「2003年的目標是把筆記型電腦前三名穩住,2004年進入第二名,」鄭定群指出緯創的營運目標。

究竟這個「新字號老組織」的緯創集團是否能夠超越廣達、仁寶,成為台灣資訊界的新霸主,拭目以待。

本文出自 2003 / 05 月號

第203期遠見雜誌

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