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張華禎 在紀律與創意間構築伸展舞台

文 / 羅詩誠    
2003-04-01
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張華禎 在紀律與創意間構築伸展舞台
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3月6日的台北清晨,灰撲撲的積雲讓天空尋不出空隙透光。

九點半,訊連科技總經理張華禎例行性地與日本的分公司進行視訊會議,突如其來一通電話介入會議的進行,一位訊連正積極洽談的日本客戶未預警地造訪台灣,並表示希望下午能親來拜訪訊連位於新店的總公司。

聞訊當下,張華禎立即召開作戰會議,將團隊分為前、後端作業。前端工作人員立即親赴客戶下榻飯店,確定造訪時間;後端則進行作業流程規劃及會場布置。下午三點半,客戶依約到訪,訊連旋即從容演出。

展演結束,問及這門生意談成了沒?「還早哩!這只是其中小小的一個環節,連這都做不好談什麼執行力!」張華禎率性地說。

這位長髮披肩,被譽為「最美麗的軟體公司總經理」的張華禎,甜美的笑容下散發出沒有距離的親和力。

2000年甫上櫃一週即以281元貴為台股「股王」的訊連,營業收入逐年成長,去年首度突破新台幣10億元,縱使景氣低迷不振,訊連仍寫下每股稅前盈餘7.04元的高水準成績。

歷經與微軟(Microsoft)、戴爾(Dell)、惠普(HP)等大廠成功搭售的陣仗,張華禎對抵達目標前的每一步都不敢掉以輕心。「有太多關卡不斷重複,每步都是考驗,每關也都要過。一個環節漏掉,你就輸了!」言談間頗能感受到張華禎積極的個性。

關關難過卻得關關過,舞刀闖關靠的就是執行力。「不是定了目標它就會自己達成,在策略架構下,有許多細項,必須一步步完成,執行力就是要有效率地,一步步達成目標,」她說。

張華禎一向以細膩的規劃做為開始。訊連行銷企劃部經理張莉莉透露,每每規劃初期,張華禎總是耐著性子一一細問每個環節。以參展軟體展的攤位設計為例,從舞台如何搭設、海報何處張貼,到預計會有多少位民眾參觀、動線流不流暢、電腦當機多久能修復……。「若你知道的不夠完整,你就答不出來,」張莉莉說,就是這股答不出來的壓力,逼得員工們養成事前細膩規劃的能力。

用目標管理檢驗員工

此外,即使事前規劃細膩,張華禎也以不斷追蹤的「目標管理」(MBO,Management by Objectives)做為員工前進的指南針。「努力不是執行力,很努力但達不到目標不叫執行力。我也不知道能不能完成目標,所以我必須步步check(檢驗),」張華禎說。

八年前,才擁有十位員工的訊連就開始「目標管理」制度。張華禎除卻平時的溝通外,每一季也要求每位員工做一次書面檢討,在大家議定的主、客觀標準下,每位員工必須檢視,自行設定的五至八個目標中,各自的達成率多少,每半年還要再進行一次總檢討。「可不是目標訂得低,做完就叫執行力,執行力是跟目標配合,唯有達到更高的目標,才能證明是有執行力,」張華禎說。

直至今日,訊連全球員工擴張至兩百四十人,也依舊照著規矩走。「流程要訂,訂完後當然要追蹤。若他們遇到困難,做為上司也必須要幫他們解決問題,絕不是let it be(放著不管)!」她說。

也需適時端上胡蘿蔔甚至棍子。在每季檢討後的未公告排名中,最後5%的族群張華禎會選擇觀察,前10%就給予適時獎勵。張華禎對胡蘿蔔和棍子的使用,能夠拿捏分寸。

去年,訊連某位女同事隻身赴香港打下一片江山,讓業績成長高達六倍之多。在她返台的時候,張華禎偷偷地在訊連的會議室內辦了個「選美會」,為這位事先不知情的同事,披上紅綵帶、頂戴以三角帽象徵的后冠,並在同事的掌聲中封她為「Miss Hong Kong」(香港小姐)。

獎勵也需添上創意,對喜用「持續」兩個字替代「紀律」的張華禎認為,創意也是執行力的一環,「軍事化教育需要紀律,卻不容許創意,在軟體業的組織中必須靠更多創意的激發,新的思考往往帶來更有效率的執行。」

在紀律嚴繩與創意揮灑的分寸間,張華禎為員工構築起一座伸展的舞台,讓他們變成主角,「目標能達成,就把目標再訂高一點,本來只管兩個人,就讓他去管五個人試試看。我希望他們能成長,甚至比我還快,」她說。

基本上,張華禎認為對自己要求高的人,執行力也不會差,「達不到要求時的內心沮喪,是最令人難以忍受的。」

1997年加入訊連時,張華禎就為自己訂下讓訊連五年內上櫃的目標,結果不到四年時間,訊連就成功上櫃,她深深相信,「必須把執行力當作一個信仰、一種文化,不然是達不到目標的。」

本文出自 2003 / 04 月號

第202期遠見雜誌

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