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蔡明興 長遠布局電信、金融江山

文 / 羅詩誠    
2003-03-01
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蔡明興 長遠布局電信、金融江山
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冬日午後,富邦人壽大樓十四樓的辦公室內,富邦金控總經理暨共同執行長蔡明興正調整姿勢讓攝影記者取景,逮住空檔,他忍不住莞爾地說道,「雖然我不是明星,但我也叫『明興』啊!」

畫上近三年富邦集團的成長軸線,動作頻頻的富邦不僅讓市場驚豔,也讓市場見識到富邦除「大董」蔡明忠這位明星企業家外的另一位熠熠明星——「二董」蔡明興。

2001年12月,以金融業起家的富邦,集結旗下產物、證券、銀行、投信及人壽的富邦金控,正式掛牌上市,集團總資產規模高達新台幣1兆2000億元(頁150圖),在國內十三家金控中排名第三,僅次於國泰金控及兆豐金控。

富邦金控讓市場驚豔的不是規模,而是完整、均衡的產品線,前年與花旗結盟的布局效應。在富邦的公司中,產險(市占率)及投信(基金規模)均位居市場第一,證券(交易量)及壽險(初年保費金額)各居市場第二及第四位,最弱的銀行一環,也因去年11月與台北銀行聯姻,躍居民營銀行資產規模第一位。

此外,與花旗的結盟亦使其較其他金控更易邁向國際標準。「產品線完整,及比別人早一步尋求有經驗的花旗協助,就算遇到困難也會有能力度過難關,」即使不看好金控前途的ING安泰人壽總裁潘燊昌,也認為富邦潛力無窮。

不僅金控江山令人期待,跨足電信業也為富邦版圖打造另一顆耀眼明星。

相隔一年,同樣也是年末的12月,繼對台灣大哥大股權加碼至15%成為第二大股東,蔡明興入主台哥大擔任副董事長後,市場上也傳出富邦與霖園集團、台灣電信集團共同標下中華電信13%股權的消息。結合市場上兩大電信業者的優勢,媒體甚至為蔡明興冠上「電信新霸主」的稱號。

談及此番跨足電信業的算盤,蔡明興有著對市場觀察後的不解。「現在的電信市場根本在做無謂的惡性競爭!據報載中華電信今年說要花30億元做行銷,根本是用政府的錢做『掠奪式訂價』的策略,這是以大欺小!對消費者是不利的,」他提出自己的感觸。

同業該競爭也應合作,蔡明興有著把電信市場的餅做大的期待。「同業間該有競爭,也要有合作,不管是海外市場或3G技術上都應合作,讓資源共享,這是各家電信業者都很關心的。你問遠傳,他們一樣很義憤填膺!」蔡明興說。

在蔡明興的藍圖中,未來金融與電信勢必匯流。「將來手機會變成多功能的必需品,比如信用卡付款,在手機上都會被開發出來。歐洲現在在講mobile commerce(行動商業),怎麼運用手機做商業交易,未來很快可以看到,」言談間,不難發現蔡明興對電信市場的濃厚興趣。

從金融業到電信業,面對事業版圖日益擴張,蔡明興雲淡風輕地說,「我們只是希望把公司經營好,對股東、員工、社會都有交代,用投入、專業的態度面對,沒什麼特別的,只是把公司往更好的境界提升,讓大家較好發揮罷了。」

乍見這位自謙不是明星的「電信新霸主」,沈厚的聲音,音節鏗鏘有力,沈默不語時隱隱透露不易親近的嚴肅內斂。但話匣子一開,蔡明興爽朗的笑聲卻是不斷,頗有「笑笑錢就來」的性格魅力。

笑容的背後其實來自於富邦鐵三角的堅強組合。以金融業起家的富邦,早期在富邦集團總裁蔡萬才的運籌帷幄下,逐步擴展金融產品線的布局。而與父親共同攜手打天下的蔡氏兄弟,近年逐漸呈現交班態勢。在富邦版圖中,現任富邦金控副董事長暨共同執行長的兄長蔡明忠主業務與行政,負責銀行、產險、建設等事業;精於數字的蔡明興則主策略與財務,負責人壽與證券業務。「他們父子三人是一個鐵三角,蔡明忠嚴謹,蔡明興活潑,父親蔡萬才很有智慧,」建華金控執行長盧正昕說。

敢授權也敢扛責任

面對日益擴大的事業版圖,迥異於兄長蔡明忠的細膩,蔡明興靠的是抓大方向,不拘泥小節的管理風格。「同樣呈上公文,大董就會願意在上面多寫幾個字,但二董就是看過,若有意見,『蹦!』立刻就一通電話給你,」富邦金控財務長龔天行說。

蔡明興的作風是,疑人不用,用人不疑。從去年一個星期與主管開兩次會議,到今年一個月開兩次,明年蔡明興希望能進步到一季一次就好。「多給他們責任,只要把公司的走向跟他溝通清楚,讓他們去發揮,有問題再來找我就好了,」蔡明興笑得開心。

六年前,原任大華證券承銷部副總經理的葉公亮,帶著近十九年的承銷經驗轉任富邦證券總經理。一次葉公亮與蔡明興私下聚會,蔡明興才透露,初見面時不知道葉公亮長他十二歲,一直以為保養有方的葉公亮還只是一個「猴囝仔」。

不到半年光景,葉公亮就憑藉專業升任董事長兼總經理,全權負責。「當時資金規模已上百億,此舉其實風險還滿大的,但他就是能信任屬下,」葉公亮說。

最近兩年,富邦證券的規模由市場第九位躍升至第二位,稅後純益29.6億元、38.4億元,獲利能力均為同業之冠,也印證蔡明興的眼光正確。

勇於授權的強力心臟,靠的是樂觀以對。對1980年就曾在美國紐約信孚銀行(Bankers Trust)與蔡明興共事的中華開發資產管理公司董事長胡定吾而言,印象最深刻的就是蔡明興永保樂觀的人生態度。

1988年9月24日,蔡明興與當時任職中華投信總經理的胡定吾及一位友人正一同吃中餐,用餐當下,從新聞得知財政部長郭婉容宣布恢復證所稅課徵。「我和友人聞訊後頓時愁容滿面,內心不斷盤算,若是贖回基金的風潮被掀起那可怎麼辦!」胡定吾說。

未料,胡定吾眼神一轉,卻見隔壁的蔡明興依然有說有笑,安之若素。「他遇到事情就是能不緩不急,因為他看事情看得遠,即使重大事件出現,也不擔心,因為他認為災難總會過去,」胡定吾笑說。

從富邦的發跡觀之,不啻就是個長遠布局的傳奇。1979年,國泰集團分家,在版圖諸多事業體,包括國泰信託、第十信用合作社、國泰人壽、國泰建設、國泰產物中,蔡明興的父親,蔡萬才分到的可說是外界認定最不起眼的國泰產物(1992年更名為富邦產物)。

「可是剛開始他們就打算每個金融行業都要進去,在當時這樣的思考沒人能說得準,也不知道對不對,」胡定吾說。

長遠的布局,成就了做為「金融百貨公司(financial supermarket)」的夢想。從產險,一路延伸至證券、銀行、投信、人壽,建立共用同一品牌——「富邦」的完整產品線,為的是提供客戶「一次購足(one stop shopping)」的完整服務。

1998年,工業銀行開放設立之初,如此的布局策略才首次讓市場肯定。台積電資深副總經理暨財務長張孝威記得,當時金融界為爭取設立工銀,有不少業者尋求台積電投資。「我最後建議參加富邦,因為我認為他們的布局比較正確,雖然最後富邦陰錯陽差並未成立工銀,」他說。

2000年富邦與花旗透過蔡明興牽線,在雙方都有成為「金融百貨公司」的共識下一拍即合,花旗投資15%的股權建立策略聯盟關係,此舉具有為富邦鍍金的效果。2001年底,富邦金控成立,讓夢想水到渠成。「過去十年,父子三人共同create(創造)一個商譽『富邦』,這很不容易!」胡定吾說。

對台大商學系畢業、擁有美國紐約大學財務金融碩士的蔡明興而言,強力的心臟其實也來自對數字的冷靜判斷。

葉公亮記得,1998年底侯西峰(國揚董事長)跳票事件引發股市恐慌,股價一路狂跌,當時富邦證券正考慮是否購入他持有的元富投信股權。「可是那時元富的股價30多元,看起來好像偏高。但二董算一算,元富一年賺30多億元,本益比不到十倍,買下應該划算。最後我們反以70多元賣出,可見當時的判斷正確,」葉公亮對蔡明興不隨行情起伏的市場判斷,記憶深刻。

讓員工成為企業家

結盟花旗後的反思,讓蔡明興從中挖掘出激勵經營團隊的法寶。最近蔡明興想仿效花旗,推動員工認股選擇權制度,讓員工成為企業家。「看他們的組織、獎懲,有很多值得借鏡的地方,因為人家畢竟走在我們前面,」蔡明興說。

不同於現今為人詬病的無償認股,富邦決定採有償方式。在蔡明興的規劃中,未來高階主管的獎金,部分是以選擇權代替,但有別於台灣科技企業的無償方式員工配股,富邦方面須出價認購。蔡明興解釋,若你以2元認購選擇權五十萬股,股價從10元漲到50元,那你的獎金就會從100萬元倍增二十五倍,變成2500萬元。「很多人批評高科技給太多無償配股,改這樣不但沒人批評,效果也可以達到。」

選擇權可能讓獎金加倍,讓員工更重視績效的展現。蔡明興進一步解釋,「假設五年後,股價未漲,我再給你一次重新訂價後的選擇權,所以你不會吃虧,只是賺得早晚。但人生有多少個五年呢!如此一來,員工就會比較在意績效,因為股價會從績效反映。像花旗過去五、六年,股價大概漲五倍以上,這很可怕的!」

此舉更深層的意義是營造讓每個員工都成為企業家的環境。「以前說薪水階級,現在沒有了,大家都變成企業家。這種制度建立後,出錢的人就無須再出力,交由專業經理人經營就好。出錢又出力很累,或許下一代不適合或沒能力,公司垮了,還不是紙上富貴一場!」蔡明興認為,理想中的企業應有10%以上的股權,讓經營幹部與員工分享,比例甚至愈高愈好。

員工皆為企業家的發想,來自於成就人生第二條曲線的夢想。「我覺得人生不一定一輩子要做同一件事。我滿羨慕奇美集團董事長許文龍,他年輕時就將制度建立,所以現在滿輕鬆的,」從蔡明興自行調設鳥叫聲「啾—啾-」做為手機鈴聲,不難發現其個性中仍保有遠離塵囂的純真。

許文龍偏愛藝術,沈浸於藝術欣賞也是蔡明興繁忙之餘的心靈解脫。富邦人壽大樓十四樓的會客室內,沿貼左右兩面牆的書櫃,置滿各式藝術相關書籍,隨意拾起一本翻閱,蔡明興興致昂揚,立即解釋此圖的畫風、技巧。行經擺設走道兩側的隋唐石雕佛像,蔡明興也會以手指畫過佛像衣褶起伏的線條,低聲詠讚,「你看!線條多美,多有藝術感!」

「我們覺得從一個藝文的愛好者收藏者跨出去,將藝術文化的美好與更多大眾分享,是善盡社會責任的另一項新選擇,」蔡明興夫人,富邦藝術基金會執行長翁美慧說。由夫人執掌的富邦藝術基金會,擔負將這份藝術欣賞的氛圍向社會擴散的責任。

建立制度及打造專業團隊

欲成就人生第二條曲線,端賴建立制度及打造專業團隊。

落實公司治理,是制度建立的關鍵。富邦金控成立後,邀請對公司治理著墨甚深的張孝威擔任外部董事是制度建立的第一步。「從邀請到答應,我們至少溝通了四、五個月,我認為他們的確有心想追求公司治理的高標準,」張孝威說。

張孝威憶起,溝通當下,也曾有另一家銀行邀請他擔任常董職務。一次聚會中,蔡明忠與對方聊到雙方都屬意同一人時,蔡明忠旋即打趣地「警告」對方說,「這是我們先講的,你們可不能跟我們搶人喔!」

擔任外部董事後,張孝威建議應成立公司治理委員會、稽核委員會,蔡氏兄弟均欣然接受。「在政府公布公司治理準則前,我就建議應設獨立監察人,他們也接受了。我推薦的人選為前台大管理學院院長張鴻章,他們根本不認識,但也都欣然接受,」張孝威認為,目前富邦的架構雖未達美國標準,但已經非常接近。

邀齊各路人馬共組專業團隊。「用人很難,但他們很會用人,」盧正昕說。

目前擔任富邦金控財務長的龔天行,曾擔任美國國際集團(AIG)投資部主管,1993年任職美商華登創投時,主持規模近1億2000萬美元的中國華登直接投資基金。當時伴隨中國熱,約十多家創投公司進入中國市場後幾乎血本無歸,而龔天行主持的基金是極少數績效不錯的基金之一。

1999年信主虔誠的龔天行回到台灣,目的不是求職,而是進入中華神學院讀書裝備自己。「我們當時可說是步步設計『引誘』他進來。他還在念書時,我們就先叫他進來做兼職(富邦產險董事)的工作,跟他說你可以一邊工作、一邊傳教。等他習慣後,我們又跟他說,你也可以做全職的工作,早上工作、晚上傳教啊!」蔡明興笑說。

除龔天行外,現任富邦金控企劃長的吳榮輝,二十二歲即獲得哈佛企管碩士,原任香港所羅門美邦投資銀行亞洲部董事總經理(Manager Director)的他,曾於1997年亞洲金融風暴期間,獲聘為馬來西亞政府金融改革財政顧問,協助重建該國銀行體系。今年2月,蔡明興的高中同學,在外商擁有二十二年資歷,原任富達台灣區總裁的吳均龐也加入團隊,任富邦銀行執行副總經理。

離退休理想還有八年,這八年也可能是蔡明興的事業曲線是否再次上揚的關鍵期。

前年底成立的富邦基金,整本燙金的金控元年報告書,象徵對金控整合帶來「綜效」的期待。以富邦人壽為例,交叉行銷占銷售的比例,已從前年約15%躍升至29.1%,而今年更預計攀升至46%。「我們的確開始感受到綜效為我們帶來的好處,」富邦人壽總經理鄭本源說。

「綜效」是否真能讓富邦滿意微笑,其實尚待觀察。「金控成型尚須面對諸如企業文化、資訊設備整合等多方面挑戰。即使目前有跡象,但也要觀察是否持久,所以目前並未在綜效上加分,」中華信評金融機構評等部協理朱素徵說。

將電信市場的餅做大的企圖,目前也只停留在紙上談兵的階段。依據富邦與台灣電信集團共持之中華電信6.5%股權,理應能獲得中華電信一席董事,但一切仍是未定之天。「兩者間能否坐下來談,一席董事能發揮多少效應,尚待觀察,」一名交通部高層談到。

從金控到電信,面對諸多問號的浮現,蔡明興依舊有著一貫樂觀的回答,「我想是時間的問題。」

富邦金控總經理暨共同執行長蔡明興:

人一定要往前看

Q你覺得2003年的大環境會怎樣變化?

A:台灣現在處於調整期,也就是處在從開發中國家成為已開發國家的臨界點。現在產生的高失業率,這在先進國家都遇到過。我沒有覺得特別悲觀,或特別樂觀,這是一個國家往上爬一定會經過的階段。

Q:台灣有沒有被邊緣化的憂慮呢?

A:我覺得台灣不應該跟大陸比,台灣跟大陸發展階段不一樣,應該跟日本、歐美國家比。往後面看沒有道理,人一定要往前面看,後面的人走多快是人家的事,你要往上面爬,追前面的人。現在社會上普遍都是往後面看,跟大陸比,他們是在走我們已經走過的路,它應該跟我們比沒錯,但我們不需要跟它比。日本、歐洲、美國有沒有跟台灣比?沒有,它要往更進步的方向走,怎麼會跟更落後的人比?

台灣還是一直在進步,去年外匯存底創新高,台灣並不是已經停止進步、走向沈淪。台灣不可能走向沈淪。台灣人這麼努力,這麼聰明,怎麼可能會失敗?這不能用自己的主觀去做判斷,要用事實去判斷,台灣人都非常有危機意識,效率很高,也很聰明,你有看過這種國家失敗嗎?

你說日本失敗嗎?日本一點都不失敗,日本國民所得3萬多美元,它可以三十年都停留在這,我們還不一定趕得上。

台灣土地就是這麼多,我們製造業移到大陸去,這是戰力的延伸,比如荷蘭,有幾個飛利浦在荷蘭?都在海外。不是你去設廠,大陸就比較有力量,廠在你手上,你提供它就業機會、買它土地,你不用去拍它馬屁,是它要靠你。今天宣布撤資到越南,它就垮了。

台灣要再做製造業已經是不可能的,台灣土地小,是全世界工廠密度最高的地方,所以只能走服務業及以研發為主的製造業。

美國以前也是製造業王國。根據美國的預測,在十年到二十年後,美國的製造業只會占國民生產毛額5%,就跟現在的農業一樣。

Q:所以理財、壽險、電信是將來台灣的主力?

A:我在做金融業,我不認為台灣景氣不好,因為錢很多啊!藏富於民。比如我們去年首次推出的投資型保單,本來我們希望賣3億、5億,結果一個月就賣了新台幣30億元。

Q:你希望富邦集團成為怎樣的集團?

A:金融業這一塊是我們的本業,我們希望能夠做得更好,不是只有規模擴大,服務、產品設計都要愈來愈進步,才能達到國際水準。

現在競爭逐漸國際化,不只跟國內同業競爭,外商也很積極,經營事業,各行各業都很激烈,幾乎到「不是你死就是我活」的境界。如今變化很快,競爭手段又激烈,經營企業比以前辛苦多了,不但要努力,還要有頭腦,創意出來,不然三、兩下就被淘汰了。

現在五年的進步可能是過去二十年的進步。過去大家說做事不要太急,中國古訓都是這樣,現在慢慢來會來不及,人家跑在你前面,你怎麼慢慢來?這我有很深的感觸,尤其是最近五年,網路時代以後。

Q:與花旗結盟的實質效益已經進來了嗎?

A:產品跟通路方面,我們人壽現在賣的投資型保單就是花旗設計的。我們也銷售它的商品,它的投資型保單、連動式債券都在我們通路裡面銷售,我們在台灣的通路比他們大。我們國內基金、傳統保險他們的分行也有銷售。

Q:你覺得花旗看中的是富邦哪一塊潛力?

A:花旗跟富邦經營的模式是一樣的,我們走的都是financial supermarket(金融超市),也就是走全方位金融超市路線。當然花旗規模比我們大很多,但是策略一樣。

富邦跟北銀的合併,有點像當初Travelers(旅行家集團)跟花旗銀行合併,旅行家集團以前除保險跟證券外,也有一些銀行的運作。它銀行很小,後來認為銀行這個通路很重要,故積極跟花旗銀行合併。

富邦金控跟北銀合併也有異曲同工之妙,因為我們原來的銀行通路比較少,只有三十幾家分行,北銀有八十幾家,現在加起來差不多有一百二十家,發展過程滿接近的。

Q:你剛提到跟花旗銀行合作,無形上對富邦有滿大的幫助,你可不可以舉例,花旗的哪些獎金、獎懲或組織制度讓富邦做了改變?

A:在花旗,階級愈高,現金的獎金拿得愈少,都是拿到選擇權,它的選擇權為什麼比較不會被批評?因為它的選擇權是照市價給,跟台灣科技業成本等於零送給員工不同,它的選擇權股價要漲才有價值。

我舉個例子,總公司副總經理的年終獎金只有一成到兩成是現金,八成以上是選擇權。如果做得好,股價上去的話,100萬美元的選擇權,可能變成1000萬,包括花旗集團總裁魏爾(Sanford Weill)的錢都從這裡來,公司文化改成這副模樣,大家非得注重經營績效不可。

另外,它的成本控制做得非常好,比如說,某個單位亞洲區主管,本來要來台灣跟我們談合作案子,他會打電話來問是否改成電話或視訊會議。

Q:金融業有可能這麼做嗎?

A:最近出來了,我們以前用庫藏股,弄得跟選擇權一樣,現在直接可以用選擇權。我覺得這對公司經營階層來講很好,因為基層的人不能給太多股票選擇權,他需要現金,二十幾歲的人需要去付房租……,但是愈高階級的人不是馬上要用到這些錢,拿了這麼多現金也只是暫時存起來而已。

Q:你們集團也是這樣做嗎?怎樣做?

A:我們把庫藏股規範成三年內都可以用市價來認,我是把它彈性做成你不用現在付錢,因為還沒有漲,萬一它跌了,你不就虧大了,因為我不是選擇權,我是股票!實施後大家比較在意,因為股價要從績效上來反映,每股盈餘提高,股價自然跟著漲。

Q:這在其他第二代家族企業裡,有沒有這樣做?

A:我沒聽過。我覺得公司制度很重要,你要創造環境讓大家去努力。

Q:很多人出錢也要掌控?

A:有人要幫你出力,你何需再出力。

Q:不出力,那你要做什麼?

A:可以做的事情很多,出國旅行一下,看看各國風土民情,多運動打打球,做一些公益、藝術……,我都很有興趣。我覺得人生不一定要一輩子都做同樣的事情,我現在已經做了二十二年的事,再做八年,那時候我五十四歲,我可以變成全職做公益。很多人這樣子。像以前美國的鋼鐵大王卡內基,他晚年都做公益事業,不管企業了。

Q:很多兄弟不和,你怎麼去避免這樣的事情?

A:我覺得不會,我的兄弟願意做很多事情,可以都讓給他做,我領股利就好。我們兩個沒有爭過什麼,沒什麼好爭的,你要出力、要做得好,做不好對不起人家。

Q:這是家庭教育的關係嗎?你受了什麼家庭教育?

A:對,我父母親教我們兄弟不能去爭這些東西,要和睦。

Q:你要怎樣去教導下一代?

A:我沒有要求下一代一定要經營企業,要看他們自己將來喜歡做什麼事,到他們下一代已經走向完全專業經營了,他有興趣做董事也可以啊!不一定要自己經營。

Q:那要怎樣交接到專業經理人,藉由剛剛的方式,還有沒有其他方式?

A:多給他們責任,只要把公司的走向跟他溝通清楚後,讓專業經理人去發揮,他們有問題再來找我就好。

Q:你用人才有沒有特別注重什麼特質?

A:我用的人都滿努力的,非常專業且腳踏實地,我現在每家公司一個月只開一次會。

Q:你一個月開一次會都開多久?跟誰開?問些什麼問題?

A:兩、三個小時吧!跟協理級以上開會,十幾、二十人吧!

因為我們都有訂目標,所以開會就是目標進度檢討,落後的話問題在哪裡?超前的話要再把目標提高。市場同業的情況、競爭情況,市場有什麼變化、策略需不需要修正……

Q:金控趨勢之下,高階人才會發生搶人大戰嗎?

A:最後的決戰在於人才。這幾年我們規模擴充不少,我們需要比較有經驗、國際觀的人才,公司總要提升自己的層次,如果內部人才培養來不及趕上公司的擴充,就非得從外面去找,這不是說公司的人才不好,而是成長太快,如果不去外面找,會造成斷層。

Q:好的人才需要怎樣的經驗?國際觀是怎樣的國際觀?

A:國際觀不是說我們一定要擴充到國際市場,比如說有些人在國際性企業做過事,對國際性企業的運作有一些經驗,也可以帶來一些新的經驗,從某個角度來講可以說是一種國際化,把自己的經營提升到國際級水準。(林昱君整理)

本文出自 2003 / 03 月號

第201期遠見雜誌

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