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擁有希望的人更保有彈性!能認清何為阻力,復原能力更強大

文 / 一流人    
2021-06-18
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擁有希望的人更保有彈性!能認清何為阻力,復原能力更強大
僅為情境圖。取自pexels
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編按:懷抱希望的心態可以培養一種信念,讓你相信有多條路徑可通往目的地,並幫助你在選擇路徑時保持彈性。(本文摘自《顛峰心態》一書,作者為史考特.巴瑞.考夫曼Scott Barry Kaufman,以下為摘文。)

擁有希望,也是一種信念

這裡指的希望不是樂觀──樂觀僅限於對光明未來的期待──而是達成目標的意志與方法。已故的希望學者查爾斯.斯奈德(Charles Snyder)與夏恩.羅培茲(Shane Lopez)發現,

你越受目標所激勵、越能想像可能遭遇的困難並設法克服,就擁有越多的希望,也越容易破除阻礙。

懷抱希望的心態可以培養一種信念,讓你相信有多條路徑可通往目的地,並幫助你在選擇路徑時保持彈性。擁有希望的人比其他人更能夠將失敗視為成長的機會、將挫折歸咎於不良的策略而非性格的缺陷,利用各種資源與策略克服難關,以及認清一路上潛在的阻礙。

我就是靠希望熬過了童年。小時候,我有聽覺及焦慮方面的問題,並因此進了特教班。九年級時,一位老師問我,怎麼這麼大了還待在特教班,從那時起,我就努力克服障礙以進入普通班。但是,我對於考試的焦慮依然存在,因而無法參與想上的課程與進入希望就讀的大學。然而,每次面對阻礙,我都嘗試尋找其他的解決方式。遭到卡內基美隆大學(Carnegie Mellon University)心理學系拒絕入學後,我旁聽歌劇學系的課程,最後進入該系就讀。後來,我輾轉透過關係如願進了心理學系!儘管困難重重,我仍堅定意志且持續努力達成目標。

因此,我親身見證了希望的力量,尤其是斯奈德與羅培茲提出的概念。你可以根據他們設計的希望量表(他們稱之為「未來量表」)評估自己目前的希望程度:

希望量表

目標導向的活力

• 我充滿活力地追求目標。

• 過往的經驗讓我做好迎接未來的準備。

• 我的人生相當成功。

• 我達成自己設定的目標。 

途徑

• 我能想出許多方法脫離困境。

• 任何問題都有許多解決方法。

• 我能想出許多方法以達成生命中重要的事情。

• 即使別人都心灰意冷,我仍相信自己可以設法解決問題。

研究顯示,希望與生活中的許多正面結果有關,包括生理健康、心理健康、學業成就、創造力與體育表現。希望也有助於減緩負面生活事件的不良影響(如抑鬱傾向),增進面對失去與困境時的韌性。在近期一項追蹤性格優勢長達一年的研究中,希望是唯一可減緩創傷事件所致的負面影響的優勢。如此看來,希望特別能夠增進韌性與平靜,同時也是幫助你明智地追求目標的有力工具。

能誘發潛能的環境

富有探索精神、充滿愛與具有目的性的個人倘若孤立無援,也難以達到完全的自我實現。本章提到的心理因素固然重要,但對於嚴重弱勢或處於艱困與不支持的環境中的那些人,我們不應該斷然將他們的失敗歸咎於缺乏希望或意志力。環境也會對個體造成影響。

環境的支持牽涉兩個共同誘發潛能的要素:開明的領導與開明的文化。雖然他們在所有的人類努力與社會面向中價值非凡,但這裡的重點是組織性的工作環境,以便為數眾多的就業人士能夠將這些寶貴知識運用在生活中。

開明的領導

首先,我們來談談開明的領導。當主管展現出與眾不同的特質,員工便較容易從工作中獲得滿足、發自內心地喜歡與看重自己的工作,也會在更大程度上為組織奉獻心力、具有目的性與發揮創造力。依照馬斯洛的論述,我將這些特質稱為「開明的領導」,儘管「變革性領導」與「賦能性領導」等詞彙在近年來廣為人知。

開明的領袖具有下列特質:

• 開明的領袖以身作則。他們嚴格要求自我的表現,跟組織內的任何人一樣認真工作,善於表達,懷抱真誠的熱忱,對組的未來展望具有強烈的目的性或明確願景。
 
• 開明的領袖會清楚地向員工告知要求。他們能認清工作任務與組織願景之間的連結,明確表達期望,並誠實公正地回應員工在意的問題。

• 開明的領袖相信員工,會明確表現出自己認為員工將能達到高度期望的信心與信念。

• 開明的領袖會參與決策過程、跨越權力階級,鼓勵並讓員工有機會表達看法,並參考這些意見來制定職場決策。

• 開明的領袖擅長指導員工,在必要時提供協助,教導員工如何獨立解決問題,肯定員工的良好表現,幫助他們專心完成任務,有時還能挖掘他們的潛力,而對自己則不見得能夠如此。

• 開明的領袖會關心員工,找時間與個別員工聊天和蒐集意見,設法增進職場中的幸福感與意義,持續推動員工的成長與發展,並發自內心地感到驕傲。

開明的領導能誘發潛能。僅為情境圖,取自pexels圖/開明的領導能誘發潛能。僅為情境圖,取自pexels

開朗的文化

獲得支持的另一個關鍵面向是個體所處的文化。開明的文化支持自主性。處於支持自主性的環境的人們會感覺能夠自由做決定,並認同自己所追求的目標,而不是基於外在獎勵或義務去遵循長官的指令。當然,工作中會有一些任務由主管交付,但關鍵在於,員工會清楚地知道為什麼要完成某項任務,而不是在控制或壓力下展開工作,此外也能有一定程度的自由能選擇完成工作的方式。近期研究顯示,人們在心理上擁有越多自由(自主性),對自身行為便具有越多責任感,也越能承受失敗的羞辱。如伊蓮娜.羅斯福所言,

自由對每個人要求甚多。想要有自由,就得負起責任。

只要可以自己做決定且擁有自主性,人們似乎樂於背負責任這個重擔。

支持自主性的組織自由開放、具有前瞻性,而且以成長為導向。在這種環境下,員工擁有足夠的安全感,勇於從事冒險、探索甚至容易失敗的活動,而這對創造力至關重要。員工也感覺擁有自由,除了自我表達之外,也能在感覺目前的工作不適合自己的時候勇敢說再見。今日的組織也不鼓勵專制主義,因此,如果資深員工犯了嚴重錯誤,其他資淺的員工可以提出質疑。在這種組織裡的每個人可以表達自己的意見,並與看法不同的人進行互相尊重與合理的討論。

此外,在支持自主性的組織中,職場的核心價值觀是多數員工所認同的看法,並涉及超越特定群體利益的自我超越價值觀。如先前所述,大多數的員工不只希望表現良好,也希望自己對更遠大的目標有所貢獻。如果員工感覺公司不只在乎老闆的利益,也關心全體員工與所有關係人的權益,那麼他們就比較有可能獲得成長的動力。

同事的支持

支持自主性的環境也牽涉了同事的支持:同事或同儕關注彼此的成長與自由、互相交流技能與知識,甚至會幫忙對方趕上工作進度或解決對方在追求重大目標時所遇到的難題。研究顯示,同事間的支持可以增進成長動機,帶來實現目標的理想助力。此外,在這種文化中,嘲諷的行為幾乎不存在。每個人互相解答心中的疑惑,而且總能欣賞對方的長處。如此的互動不是為了從他人身上得到好處,而是打從心裡讚賞他人與在乎他人的成長、發展與自由。

滿足個人未竟的天命

最後,支持自主性的組織文化允許一定程度的工作形塑(job-crafting),藉此讓員工在工作中有一定的決定權,以促進成長、承諾、工作滿意度、韌性、目的與幸福。工作形塑者可以重新設計執行任務的方式、在工作的同時加深社交連結,並將任務視為對社會更具意義與更有幫助的事情。如此一來,餐廳的廚師可以是藝術家,醫院的護士可以是治療師。即使是看似侷限的工作,也會有工作形塑的機會。賈斯汀.伯格(Justin Berg)、珍.達頓與艾美.瑞斯尼斯基指出,「舉例來說,生產線技術員若想重新形塑工作的面貌,可與同事培養愉悅的社交關係,或者承擔其他任務以發揮所長,例如架設可擺放重要設備的層板」。

工作形塑也有可能滿足個人未竟的天命,對其他工作懷抱的渴望和熱情。

個人會投入更多時間與精力在切合自身熱情的工作上,譬如,有一位圖書館員私底下熱心助人,而當他在工作時遇到學生和家長,就會願意花時間與他們交談。或者,個人會擴展目前的工作,從事其他與未竟天命有關的任務,例如,對寫作與溝通具有熱忱的員工,會成為高階主管在用字及通信方面遇到問題時求助的對象。或者,個人會重新解讀工作的目的,以深入整合未竟天命,例如,懷抱音樂與繪畫熱忱的教師自詡為表演者與搖滾樂手,將非傳統的教學方式融入課堂中,像是講笑話時融入誇張的表演(「盡一切努力吸引學生的注意力」),或者,自詡為治療師的教師會幫助學生與其他教職員過得更快樂、發揮更多創意與分享更多的愛。

實現天命

當然,個體接觸到未實現的天命時(不論透過工作以外的途徑、或者將相關的活動融入目前的工作),都有可能對原本可以做的事情感到深切的懊悔、焦慮與壓力。然而,伯格與同事發現,如果具有未竟天命的個體不將目前的工作視為天職(他們稱之為「錯失的天職」),就更有可能長期感到懊悔。如果員工將工作當成天職,他們的「額外天職」成為負面情緒來源的可能性便會遠低於其他人。我認為這解釋了為什麼擁有多元興趣便能在生活中得到許多成長。

到頭來,假如你發現所屬的文化嚴重限制了自己的成長與自由,而且覺得沒機會達成目標或無法在其他熱情之間達到健康的平衡,那麼現在也許是時候向前走了。

其實,認清一項職業或目的不再有益成長,也是成為全人不可或缺的一部分。

現在也許是時候向前走了。僅為情境圖,取自pexels圖/現在也許是時候向前走了。僅為情境圖,取自pexels

負面經驗未必有害

毫無疑問,目的與成長的其他元素緊密相關。探索、愛與目的都屬於自我實現這面風帆的一部分,而成長的一個要素是,在追求目標與努力的過程中保持彈性。你也許會在成長的旅途中遇到阻礙,而其中一個指標是,目的無益於你的健康、成長與發展。有時,改變方向會是最好的選擇。

當然,你不能操之過急。想實現天命,你需要花時間發展天職與長處,才能在面對困境時間持續不懈與保持平靜。然而,有時候,你會無法達成天命或崇高的目標,工作形塑或健康的環境都於事無補。之所以如此有許多原因,譬如難以企及的目標、意外造成的傷害、失業或年紀問題,儘管這些因素並不會完全阻礙成長。

面對嘗試實現目標的心理挑戰,往往是推動成長的有力途徑。馬斯洛曾提出一個問題,「有可能不經歷任何痛苦、悲傷、遺憾與混亂,就實現成長與自我滿足嗎?」負面經驗未必有害,如果你幫助他人逃避這種經驗,就表示你不夠尊重對方的完整性、本質與未來的發展。畢竟,人生是不斷變化的探索過程。任何經驗都有值得學習的地方,無論它與個人的其他生活面向(包含未來的天職)再怎麼無關。

事實上,擺脫有礙成長的目標並選擇較健康的目標,往往有益於個人的生理健康與幸福。心理學家Carsten Wrosch與同事主張,當個人徹底捨棄了無法達成的原有目標與轉移注意力,便能蓬勃成長。

換言之,有時候,其實放手最能為成長與發展帶來助益。這麼做並不是半途而廢,而是明智之舉,因為我們得以將有限的資源投入其他能培植新目標與促進未來成長的選擇。

改變與成長是生命本身的特徵:在擺脫原有目標後茁壯成長的那些人,會重新振作,盡快確立更有希望、更高層次的目標,並承諾努力實現。理想情況下,新目標能夠激勵個人的鬥志與自我組織,並成為其意義與重要性的主要來源。

《顛峰心態:需求層次理論的全新演繹,掌握自我實現的致勝關鍵》,史考特.巴瑞.考夫曼(Scott Barry Kaufman)著,張馨方譯,馬可孛羅出版圖/《顛峰心態:需求層次理論的全新演繹,掌握自我實現的致勝關鍵》,史考特.巴瑞.考夫曼(Scott Barry Kaufman)著,張馨方譯,馬可孛羅出版

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