Q：大成集團算是傳統企業，但很早就國際化？
A：我們國際化是比較早，1986年飼料外銷到印尼，就在那裡投資做飼料廠，因為我們的對手都是全球化的對手，所以你不能只跟他們在台灣巿場打仗，例如，全世界最大的糧食公司卡吉爾（Cargill），因為是私人公司，沒有列名世界五百強，但全球市占率高達20％，另外一個對手像正大集團（台灣稱卜蜂集團），早在1970年就開始國際化，到中國是1978年、1976年。我們這個行業其實有相當大的機會，市場可以向全球擴張，不用悶在台灣，如果只看台灣巿場會比較有一窩蜂的傾向。一旦國際化之後你提升自己，在國內巿場也有更多的競爭力。國際化不是說做到特好時再出去，你現在愈做兩邊都會互相加強，我們就是這樣一路走來，幅員以亞洲為主，日本是我們非常重要的巿場，中國大陸是我們的巿場跟生產基地，台灣是企業總部，東南亞每一個國家，越南、菲律賓、馬來西亞、印尼都有我們的生產基地。
農畜業產品生命期無限長
Q：你們這個行業最大的特色是什麼？要具備什麼競爭條件？
A：糧食永遠會有需求，所以我們這行的特色是「產品生命期」無限長，不像高科技產業只有六個月的生命期，要拚命地去搶時間，幾乎一週就降價2％，一個產品年初的價錢，到年底至少下降了50％，當你掌握核心尖端技術，可以賺取很高的利潤，但也很容易就被別人趕上。而我們這個行業，因為產品生命期很長，經營的重點主要是cycle management（掌握景氣的循環），要在經濟不景氣時設廠，景氣時廠蓋好，就賺很多錢，產能慢慢增加，再做一個廠。因為投資金額巨大，如果時機搞錯就垮了。這一行也有核心技術，譬如說動物營養的技術、食品營養的技術，這是攸關人的營養，因此我們很重視研發，花費占營收的比例超過1％，在同行算是非常高的，我們博士就有十個人。
Q：大成的競爭優勢在哪裡？
A：我們希望做一個成功的食物鏈整合者，希望建立最有競爭力的糧食和動物蛋白的供應鏈，我稱它是BFC（best of practice food chain）最佳作業食物鏈。全世界未來的食物趨勢，是對食物安全愈來愈重視，但要怎麼來控管呢？大成集團就具有這種追溯能力，因為我們提供的是「一條龍」的服務，從最源頭開始怎麼跟人家訂契約，種大豆、玉米，跟農民講怎麼做種雞、教他養雞，把蛋拿回來孵出小雞，送給商業雞場的人把牠養大育肥，長大以後再拿回來電宰，做一級加工和二級加工，最後有一部分客戶就是肯德基、麥當勞，整個來講我們做一個大的供應鏈，可以控制流程裡的每個環節，確定這是什麼樣的麵粉，是不是有人放了不該放的肥料、農藥，這種追溯能力是未來十年最重要的，包括歐洲都已朝這方向努力，每種食物都要回頭追蹤它的安全性。而我稱這是「九十九加一」，前面九十九哩路是做食物安全跟追溯能力，最後一哩路是整個的解決方案，我們希望消費者未來在7-Eleven買雞肉食品，或是在肯德基吃雞時會問，「你這雞是不是大成的？」那我們就很成功了。
與最核心分子打仗
Q：能否談談你的大陸經驗？
A：我們現在面臨很大的新挑戰，就是當地新崛起的企業，早幾年你的技術比他們強很多，財務資源也比他們豐厚，現在大陸因為國家有政策在培養一些公司，一旦培養起來速度極快，那個速度快到你幾乎窒息。這些新對手朝跨國公司的規模在發展，有很多海歸派（海外留學生）的優秀人才回來，企業也有很多錢，這幾年大陸的上巿機制使他們財務狀況非常好。像做飼料起家的希望集團，已朝非常多角化經營，他們在越南也有投資，先不論它的營運實力如何，但它是零負債。我們今天是跟這些人在打仗，他們有幾個很大的競爭優勢：成本比你便宜、速度比你快，戰略也非常清楚，最重要一點，他們是insider’s insider（最核心分子），他們最清楚國家真正的方向，我們在外面再怎麼深入，總還是隔了一層。因為大陸的巿場並不是完全透明化，我們台商已經比那些跨國公司進入狀況，但比起這種特別的、核心的公司，我們還是有差距。他們那種hungry for growth（非常飢渴想快速成長）的企圖心，真的很嚇人，整個大陸的競爭環境，已經跟十年前大不相同。
Q：台商應該如何因應變局？
A：以我這個行業來說，營運總部在台灣，要使台灣的產業能贏，一定要國際化。今天我們的政策，在農業上對大陸非常保守，對其他國家很開放，犧牲掉很多競爭資源。如果真愛台灣，應該儘量利用大陸資源，使台灣產業有競爭力。像飼料的原料，全亞洲每個國家都對外開放，從蘇聯、韓國到日本都用大陸原料，因為比較便宜，而且不需要從美國花兩個月運來，只有我們還傻呼呼跟美國買。將來跟全球競爭，下游都開放，台灣一定要自保。政府以為我們用大陸原料就是增長大陸，其實我們工業品已經大量依賴大陸市場，農業卻不開放，面對全球的競爭，如何增加我們的競爭力？台灣的每個產業如果能組合力量，譬如到海外、到大陸能增加台灣農業競爭力，這些產品可以不回銷台灣，做得好的廠商應該鼓勵，政府不但沒有鼓勵，還用禁止的態度，我覺得是很不聰明的做法。
面對挫折要拉大格局
Q：你能描述一下自己是個什麼樣的老闆？
A：我講我相信的事情。在吸引人才上我覺得很多人會被公司的理念跟熱忱所感動，我相信我提出的vision（願景），滿能鼓舞一些人。其實很多很優秀的人，他們想找的公司要有足夠的發展前景，我們公司當然有，而且這是一個長生不老的行業。身為執行長一個很重要的工作就是提供願景，你要把夢放在那邊，激勵大家朝著那個方向走。
我最近讀到一本書，把領導者分成五個等級，最好的領導者是很謙和，不是熱情洋溢，非常沈穩、謙和，以德服人，散發出自然的芬芳，吸引大家自然追隨他，有些長輩真的就有這種風範，這是第一等的領導。次一等的領導是熱情洋溢，很用力地帶大家走，我充其量是第二等的尾巴，吵啊鬧啊帶著大家走，你也知道，山東人就是山東人，比較熱情，急一點。
Q：那你都是怎樣激勵員工的？尤其在面對挫折時？
A：我記得1996年口蹄疫發生時，全部一大堆人開會，每個人都腿軟了，客戶錢也收不回來了，全部的豬都死了……，大夥感覺就像世界末日一樣；但第一天我就跟大家講，「Hey, cheer up!（嘿，振作起來！）」看三年後會是什麼樣子。因為已經發生的事無法挽回，何不向前看個三年、五年，把它拉長之後你發現，又是一條英雄好漢，果然回頭來看，目前飼料量的成長，幾乎是當初的一倍。所以我覺得看一個大的、宏觀的格局，可以讓自己有空間修正，因為看了大格局，就不會鑽牛角尖，隨便一點挫折便認定是世界末日。
Q：你自己平常都如何紓解壓力？如何從情緒谷底中走出來？
A：遇到挫折我就去買書，或跟一些有智慧的人聊聊。去書店待一待，看一看書，自己會重新得力，就像讀《聖經》一樣。有時候把格局再拉大一點，永遠要把格局再調整。我昨天還看了一本書，是我最崇拜的大前研一，平常他都是寫規規矩矩地談策略的書，但我看的這本叫做《雜談》。他說了一句話讓我很受用，「要做自己想做的事。」有一天你要走的時候，發現這一生值得了，他就是談這個論點，寫這本書時他選東京巿長失敗，給石原慎太郎贏去。我要說的就是「為自己活」。有人講說，「Mark，你跟我不一樣，你的行業不是你選的（繼承家業），我們的行業是自己可以選擇的。」但我其實覺得農畜這個行業很有趣，我們在一個永遠不死的行業，可以做很多有趣的東西，使大家身體健康。理解之後，我還是會選這個行業。
表：大成集團事業版圖
■ 農畜事業群
大成長城企業：飼料、油脂、肉品
■ 麵粉事業群
環球麵粉廠
大成食品（蛇口）
大成食品（天津）
大連大成糧紅食品（大連）
大成麵粉（香港）
■ 東北事業群
遼寧大成農牧實業（遼寧）：飼料
大成宮產食品（大連）：加工熱食
大成食品（大連）：飼料、種雞、電宰
大成農牧（鐵岭）：飼料、種雞、電宰
大成農牧（營口）：飼料、種雞、電宰
康地萬達（天津）：飼料、種雞、電宰
大成美食（上海）：消費食品
大成美食（大連）：消費食品
■ 餐飲事業群
家城企業（漢堡王）
都城實業（台北季諾連鎖）
寰城食品（上海、北京季諾連鎖）
大成永和食品（北京）
岩島成麵包坊（台灣）
■ 數碼價值群
中華食物網（台北）：商業網路
北京富強在線信息（北京）：商業網路
■ 亞洲營養群
全能營養群：特殊飼料（精料）
大成營養科技（馬來西亞）：特殊飼料
北京漢亞營養科技（北京）：特殊飼料
亞洲營養技術（越南）：特殊飼料
亞洲營養技術（菲律賓）：特殊飼料
■ 水產事業群
金大成（印尼）：蝦等水產品加工出口
