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學習、發揮、自在的跳蚤族

文 / 莊素玉    
2002-10-01
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學習、發揮、自在的跳蚤族
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:從大學畢業,你經歷過這幾個階段,如IBM、HP(惠普)、飛碟唱片、Microsoft(微軟)等。談一談你做事的職場經驗?每個階段心得是什麼?

A:1994年是一個最大的轉變。1994年以前是在所謂大象的組織工作,以後自己當蘇活族。我在外商公司有兩個階段。尤其在IBM到惠普(1986年至1989年)都是在學習,像海綿一樣吸收很快。尤其在惠普碰到非常頂尖的主管,像是楊紹綱、杜明翰、劉家馴這幾位。

Q:這段時間是台灣產業的黃金時期? 

A:對。我們躬逢台灣經濟發展最繁榮茂盛的時期。那時候的企業非常在乎人性管理、講企業文化,現在沒有人講這些。老闆會因為我做了一件很棒的事,就寫信鼓勵我(編按:如當年台灣惠普總經理柯文昌就親筆簽名多封英文信獎勵當時在擔任行銷企劃專員的吳若權)。

在東元資訊跟微軟當主管級經理,是在貢獻專業知識,也是在磨練管理經驗,後來自己開公司,像「方與圓」、「自在人生」,就全部一個人掌控所有的東西,包括財務、人事、客戶、業務、市場策略……。

成長速度比組織快 

Q:為什麼你在大組織中八年換了五個工作? 

A:我覺得我成長的速度老是比組織快,就是當我已經學習成長到這個時候,可是組織還是那樣,沒有辦法提供給我一個我要的、有挑戰的舞台時,我就無法眷戀那個工作。

Q:可不可以談談你的顧問公司都在做些什麼?辦電腦展嗎? 

A:我在「方與圓」行銷企劃室的工作是綜合型的行銷服務公司,服務的對象主要是科技界。

1990年台灣整個經濟重新整合之後,很多外商公司人力精簡,所以都會把行銷企劃的東西外包,在那個風潮下,很多市場機會出現。

我離開的一個動機就是我想要有更多的舞台可以發揮。後來像博士倫隱形眼鏡、花旗銀行,就是非資訊業的客戶。「自在人生」成立以後(1998年)比較沒有做辦記者會、辦展覽……這些很瑣碎的執行動作,回歸到一個人工作顧問的形態。

做資訊業的行銷和做消費品的行銷不太一樣,需要產品的專業知識。惠普給的訓練很多,不論是管理技巧、或行銷專業,比如說以前我在做一些電腦的產品,它會送你去美國、新加坡上課。

在微軟工作是我個人事業成就感最高的一個時期。我曾經一年辦一千場研討會,這是台灣資訊界行銷的一個創舉,以辦研討會招攬客戶來瞭解Windows、Office、Excel、Word這些產品,還創造一個現場銷售的模式,就是你來參加研討會我就當場賣。我做Office、Excel這些產品的行銷工作,讓市場占有率從零到百分之九十幾。現在回憶起來,是相當有意思的一個工作階段。

Q:那是因為產品強、還是因為你行銷能力強? 

A:這一定是相輔相成的。微軟產品並不是一開始就這麼強,它在Windows 3.0做Excel 4.0版的時候,因為一般的電腦心臟不是那麼強,軟體功能還會使電腦當機,或有一些規格上的問題。我當時就是一家家訪問使用者,聽客戶說這個軟體有什麼問題等。

第一,軟體從大家都不用,到大家後來都已經在用,我覺得我能夠玩的東西都差不多了,再下去我還能夠做什麼?

第二,是個人成長和投資成長的關係。往下看,再做五年我也是在做這些事情,再加上組織擴展之後,行政效率降低,花在協調上的功夫很多。我的個性是不耐煩,我喜歡去衝、去做事情。我沒有辦法去負擔那樣子的工作時間,我想要有個轉換。

第三,是我對組織、人的發展有一種敏銳的直覺,我會做分析和預測,預測再下去那個位置,其實不是我想要的。我覺得我應該主導自己的生命。

很多人待在外商,他一輩子離不開,在四、五十歲中年的時候都面臨轉業的瓶頸。這給我自己很大的警惕。我難道要這樣嗎?過去我在微軟工作是朝九晚十二,當然有時候還會半夜。有一回我在半夜兩、三點鐘遇到財務長來公司上班,不曉得那時候應該講晚安還是早安。

過去微軟的工作經驗是我後來創業很大的勇氣來源。我在微軟可以自律到這種地步,將來要自己出來做的時候,一點都不害怕。經濟上的恐懼滿好解決的,我母親說一個月兩、三萬買菜就夠了,那我就換一個思考說,我只要賺三、四萬,這個家庭就可以維持。 

自己獨立做行銷顧問工作室,其實是Seven-Eleven(由早上工作到晚上十一點),連禮拜天都要賠到我的工作裡頭去。一星期七天早上五點多出門,一定都晚上十一、二點才回家。

我記得很清楚是有一個冬天很冷,我發燒到三十九度多,還是繼續工作。那天的感受很深刻,心想如果在外商公司,我可以請假,還有公司付保險有的沒的,可是自己做工作根本沒得選擇。台灣的中小企業其實都是這樣的,日以繼夜,就為了自己小小的生意全力以赴!

創意人與管理人的矛盾 

Q:什麼樣的人在組織裡面能成長?什麼樣的人在組織裡面不能成長、最好不要在組織裡面?又什麼樣的組織可以有長期的壽命? 

A:天下文化出版的《創意人與管理人》解釋了這件事情。我從我很年輕的時候就知道我是個天生異類。我是個很好的創意人,同時也是個很好的管理人,可是當時的組織沒有辦法讓這二種兼具的人才融入裡面。管理人是很會做管理,所謂管理就是溝通、協調、評估。創意人就是常會思考很創新的方式去改革、嘗試。

我很幸運的是我以前主管都很放縱我去做創意的工作,在微軟、惠普、東元資訊,我的提案很少被主管否決。我要怎麼做,我要怎麼吸引客戶來,我的老闆很少跟我說NO!他看看我的提案都會覺得很好。

管理人的負面是什麼?管理人的負面就是很會社交,很會做很表面的東西。管理人也有正面的,比如說訂定目標、激勵員工等等,可是在組織裡面,還是比較多浮面的東西。

可是創意人追求的是率真、創意、突破。這兩種人格在骨子裡面,有時候是會衝突的。比如說你在做革新時,可能會妨礙到某些人的既得利益。

一個好的企業其實很需要管理人和創意人;但是在過去的組織裡面,你當了經理之後,他可能很難繼續接受你那種很好創意人的特質。我覺得創意人在組織發展久了之後,就算他本身不想做管理的工作,他也會被賦予管理的使命。

大家都在談競爭力,談台灣應該進入哪裡發展,可是沒有人在談創新。十年前的企業是講究獨立創新,惠普曾設計出一個制度蒐集員工的創意。後來的企業已經沒有對創意人這麼尊重了。

人的惡鬥,是每個組織必然存在的東西。是不是所有的組織都必須面臨這樣的人性?我覺得是。尤其資訊界,沒有什麼公司是可以稱霸十幾、二十年的,所以才會有變革管理或組織變革這樣的理論一直在發生。天下文化出版《大象與跳蚤》一書指出,一直有不同品種的大象在改變,個人怎麼辦?個人一定要讓你的能力不斷地成長到超越組織的成長,但是如果你不想經歷痛苦的話,你不要超越太多。超越太多會像我們這樣,組織沒辦法跟上個人的腳步,你會漸漸失去可以發揮的舞台。另一方面,如果你的能力和成長一直落後這個組織的話,你永遠要仰賴組織,然後接受他給你不滿意的地方,你永遠沒辦法改變或主導這一切。

企業存活在創新 

一個好的組織怎麼樣用好的管理制度讓創意人可以心無旁騖地創作。這十年來或二十年來能夠一直活存的企業都是因為創意。

SONY靠隨身聽這個產品起來;3M這個公司也夠久了,為什麼現在相當有競爭力,因為他創新,他除了貼紙之外,還有貼了可以撕下來的膠帶。創新讓企業跟裡面的人不斷地往新的方向滾動。

如果一個企業的組織文化已讓人事的鬥爭湮滅了創意的可能,那個組織就完了。有的大公司最後剩下什麼?只剩下管理啦!協調啦!這些非創意的事物。

Q:談談你後來獨立出來的心得。每個人都可以做跳蚤嗎? 

A:很多人是在外商公司的奶水去發展自己的人際關係和事業,我很慶幸我沒有。

抱怨組織不好的人出來創業成功的機會比較有限。他要學會在組織裡面把這個抱怨的個性解決掉。因為你自己出來工作時沒時間處理抱怨,而且通常是員工在跟你抱怨,你必須先學會處理你以前的抱怨,才會有辦法出來做跳蚤。

我以前在外商公司的訓練都是老闆給我一些業績的目標數字,他讓我自己去很主動的設定完成這些目標應該要有的策略及要執行的方案。這是你創業的一個很好練習,如果你一直等著別人來告訴你這個月要做什麼、下個月要做什麼、半年之內要做什麼,就沒辦法做一個很好的跳蚤,而你在企業組織,即所謂的大象身體裡時,應該練習去做跳蚤,真正出來時才有可能做個傑出的跳蚤。

Q:如何做好一個跳蚤族呢?你也不算跳蚤? 

A:在韓第的定義裡面是。

Q:你是跳蚤,OK!那你自己的定義呢? 

A:韓第的講法和我不一樣,他是利用組合工作的方式來賺取報酬。我給跳蚤的定義,在你的自由意識底下快樂地工作。不論這個工作是在哪一個職務上,在你的自由意識底下快樂地工作,就是跳蚤的樂趣。

很多上班族接受老闆意見的時候,不奮戰或去議論,可是,又覺得綁手綁腳,覺得很無趣。你不接受這樣的規格,就應該表明你的看法或去奮戰。如果結論就是這個規格,你也應該去處理。台灣人有個觀念就是不歡喜做,又不甘願受,會造成很多問題。

Q:如何做一個跳蚤人呢? 

A:第一,要有非常健康的身體,因為你的健康不會受到業績保障。

第二,工作方向要很清楚,一個企業經營方向要掌握,我現在有些客戶是小型企業,他每天都在想他要往哪裡做,百分之八十的時間要放在百分之二十你覺得很重要的事情上,這是跳蚤族很重要的事情。

接下來的建議是累積自己本身的社會資源和人際關係。我沒有很積極地經營人際關係,可是因為以前專業的口碑效應,讓客戶願意和我合作。總之,要讓別人願意來找你,因為你是跳蚤,不可能在家裡跳,還是要到一個組織發揮嘛!

善用跳蚤族 

Q:組織和跳蚤有什麼可以互利的? 

A:組織要瞭解跳蚤的特性、他的跳法、他要怎樣的養分?給跳蚤空間,彼此的遊戲規則講清楚。我給一個比較折衷的建議,每一個人至少要學會在大象裡面做跳蚤。

你在企業裡面,你知道他的遊戲規則,企業文化、晉升的標準、工作的職掌、老闆對你的期待……。我現在顧問的工作也是一樣,有時候我很感性,但有些部分我很商業。我接一個案子或談一個出版的時候,我一定要很清楚知道我能提供的是這些,你能提供的是什麼?這一定要事先講,這個遊戲規則一定要彼此有共識,否則,跳蚤會亂跳、會得不到牠要的養分,大象也會覺得很癢。

Q:那企業用跳蚤的目的?為什麼不用自己的員工、編制內的? 

A:最大好處是節省人力管理的資源,比如說你不需要養一堆人在辦公室裡面,以組織來說,它不用照顧很多員工情緒和抱怨的問題。企業組織要的只是成果,用跳蚤,你會用到更專業、更有活力的資源。

有些員工在企業組織裡面,他的見識比較小,比較喜歡依賴,也比較欠缺警覺。跳蚤自己要面對大環境的競爭,如果他自己沒有活力多一點、或專業多一點、或見識多一點,結果是,他很快就會被淘汰。

Q:現階段景氣低迷,該如何做行銷? 

A:行銷的目的,在於滿足顧客的需求。不景氣的年代,應該更精確地了解顧客真正的需求,增加產品在顧客心中實際的價值,避免採用誇大不實或虛幻的方式做行銷。不是鼓勵過度消費,也不是簡約到不消費,而是該用則用。行銷的意義,在於幫助顧客界定什麼是該用而且有用的東西。就長遠的眼光來看,創立並累積品牌的價值,是行銷永遠的功課。

台灣整個消費的降低,是因為市場上精英、有消費能力的人,他們到亞洲其他地方,尤其到中國大陸去消費,整個消費人口外移,只有去拓展這個市場的版圖,才有可能達到以前的水準或更高的收入。 

Q:你對台灣經濟的未來好像有點悲觀? 

A:我覺得開放的系統、開放的平台才會有將來。今天你有政治的理由、經濟的理由或軍事的理由,在開放的前提下,它都不是理由,你的經營方向一定要開放。今天整個台灣士氣或民氣的低迷,在於缺少一個共識的目標,缺少一個我們在1990年代一直在講的願景,從消費性或經濟性來看,現在的台灣人民對於未來三、五年完全沒有一個短短的願景。

一個領導的團隊要像麥當勞那樣全力促銷願景。我們整個消費經濟的環境,需要一個生活的主張。如果沒有那樣的東西,就會很分散,大家沒有動力。

Q:請分別給二十、三十、四十、五十歲的人生涯發展的建議? 

A:二十歲的人,應努力學習專業知識,培養自己的國際競爭力;三十歲的人,已經面臨台灣和中國大陸市場發展的抉擇,應打破地理上區域的隔閡,以亞洲的角度、世界的眼光來看自己的發展;四十歲的人,曾經經歷台灣經濟起飛的輝煌時代,是最有貢獻能力的一群人,但也很可能被淘汰,必須慎選舞台,並積極將經驗傳承給年輕人;五十歲的人,應注意身體健康,活得自在,並做好交棒的準備。

Q:你是哪一種?四十歲上下? 

A:工作的心態上,我很難再有以前在微軟或自己開公司時那種第一線衝鋒陷陣的心態,我自己有非常豐富的經驗,還有很多專業的知識和技能,也幫自己找到很好的位置,就是做顧問這個工作。現在和我談話的人,都是企業的總經理或董事會這一群人,我正好可以把我很多實務的經驗、過去工作累積的智慧,還有我對未來三、五年常常說得很準的遠見,給他們做一些參考。

Q:怎麼樣培養自己對人性的敏銳度? 

A:觀察、客觀、謙虛,儘量尊重別人的可能性。

Q:你的人生未來會怎樣? 

A:一定是個很棒的境界!我的慾望很低,所以我很容易快樂;我對人的寬厚度愈來愈高,我以前只是敏感,敏感會對人有期望、要求,可是當我的寬厚度到某一個程度時,我會覺得很自在。以前我很在意別人對我工作的想法、對我情緒風格的評論。現在我覺得我不會。

Q:你快樂嗎? 

A:快樂。原因是我所做的事,都是自己想做、喜歡做的事,一切都是自己的選擇。所以,我感覺我是快樂的。但人生的快樂與痛苦,並不是兩個極端。只要願意面對、接受,處理痛苦的過程也是快樂的一種經驗。(林政忠整理)

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