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黃偉祥結盟世仇,共組大聯大打江山

文 / 林鳳琪王昱翔    攝影 / 池孟諭
2021-01-26
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黃偉祥結盟世仇,共組大聯大打江山
黃偉祥表示,中小企業若能合組產控、打群架、尋求共好共贏,仍有機會在變局找出路。池孟諭攝。
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16年前一場產業危機,讓兩家互為「世仇」的半導體通路商,攜手共組產業控股公司大聯大。如今,大聯大已是全球龍頭,董座黃偉祥更希望,未來產業控股能在台灣遍地開花,替更多中小企業找到出路。

「三、二、一,請剪綵!」2020年12月,台北南港一棟新建大樓,聚集了世平、品佳、詮鼎、友尚四集團,共十多位董事長和經理人。一陣歡呼聲中,他們剪開綵帶,領著各自的團隊,一齊走入大聯大總部。

過去,他們在半導體通路界各據一方、有的甚至是死對頭。但,如今為求產業共好、永續經營,他們加入大聯大控股,要打一場半導體通路商的團體戰。

2020年,恰逢大聯大成立15週年,董事長黃偉祥望向入口懸著的一艘偌大金龍舟雕塑,不禁有感而發,「如果說龍舟是大聯大,每支槳就是我們的每個子集團和員工!」如今,大聯大透過控股,併購八家企業、整合成四個子集團,在全球逾100個城市設點,是世界最大半導體通路商,市值約730億元。

不同於傳統併購,大聯大各子集團,只共享辦公室、倉儲、情資,核心業務仍維持獨立、彼此競爭。黃偉祥強調,「前端要爭才會拚,後端要合才會贏!」

台灣雖以中小企業眾多為傲,但黃偉祥感慨,無論規模、知名度或股市成交量,中小企業大多資源不足,奢談轉型升級。「要突破困境,一定要整合、要合作,產業控股是解方。」過來人的他,像個傳教士般,不厭其煩地說著。

採訪當天,黃偉祥站在鍾愛的老子《道德經》書法牆前,「有無相生,難易相成,長短相較,高下相傾,音聲相和,前後相隨……,這就是控股核心價值!」

黃偉祥
出生:1955年 
學歷:成功大學工程科學系學士、名譽工學博士
經歷:世平董事長、捷元董事長  
現職:大聯大董事長、鑫聯大董事長、台灣產業控股協會理事長

大聯大如今匯聚多家中型企業共治、共贏;然而,整併卻是緣起於一個血流成河的半導體殺戮戰場,以及兩家殺紅了眼的世仇,世平與品佳。

憂產業沒落,主動和解轉危局

那是2000年,半導體通路市況正旺。黃偉祥創辦的世平股價一度飆破200元,是當時的龍頭。

但好景不常,為西進搶市,同業掀起割喉戰。覆巢之下無完卵,世平營收雖年年翻倍成長,獲利卻沒增加,股價更是一落千丈。

「如果連我們產業龍頭都這樣了,其他同業呢?」黃偉祥很焦急,刀刀見骨的割喉戰,產業共蒙其害。「產業一定要先好起來,我們才會好。」為突圍,黃偉祥不惜找上世仇品佳共謀解方,沒想到,品佳董事長陳國源早有此意,兩人一拍即合。

只是,傳統「消滅式併購」,常以員工離職潮收場,難以留才。前車之鑑下,雙方決定嘗試以投資控股整併,保留各自獨立。

2005年,大聯大控股正式掛牌,由黃偉祥任董事長兼執行長。外界也都睜大眼睛,台灣史無前例的「多合一產業控股」,真能幫中小企業走出困局?

大聯大也沒讓黃偉祥失望,隔年即因規模變大、議價能力增強,加上績效整合,惡性競爭消弭,不但稅後淨利翻倍成長至14億,還躋身全球第四大半導體通路商。

這場中小企業聯合壯大、翻轉產業情勢的棋局儼然成形。不過,整併初期,內部可說是烽火連天,令黃偉祥吃足苦頭。由於多合一產控,台灣無前例可循,兩個團隊天天計較業績、薪資,吵個沒完。

「兄弟要競爭沒錯,但不能是割喉戰。」黃偉祥說,為嚴防兄弟公司惡性競爭,大聯大決定「書同文、車同軌」,從ROWC(營運資產報酬率)系統,統一薪資與獎金標準,「我們第一年營收1000多億,多賺1%就有10億。」

2008年金融海嘯,黃偉祥見軍心浮動,更立刻串起資訊網,將月報表改為日報表,大聯大即時統計庫存、資金、應收帳款報表,掌握市場動態。歸功於「超前部署」成功整合世平、品佳、富威的資訊系統,並建立數位平台與優化流程。

整併綜效發威,海嘯一過,大聯大搶先同業布局,業績翻倍成長。同業看上大聯大聯盟威力,主動「求嫁」,大聯大航空母艦逐漸成軍。

只是,各子集團創辦人,原來皆是一方之霸,整併初期,誰也不服誰,不只基層吵翻天,控股董事會也是砲火隆隆。初期身兼大聯大董事長與執行長的黃偉祥,成了砲口對準的目標,「有人批評我獨裁專制,但整併初期,掌門人一定得擇善固執,不然就散了。」

黃偉祥深知,隨著控股公司成長,世代交替已勢不可擋,除了子集團創辦人得陸續交棒專業經理人,待整併階段任務完成,他也得交出大聯大執行長職務,回歸董事會與執行長共治,強化公司治理。

2013年,黃偉祥將執行長傳承給葉福海,由葉福海進一步整合大聯大的流程、管理,啟動集團數位轉型布局。數位物流超前部署,讓大聯大在2020年疫情衝擊下,能快速資源整合、敏捷反應,營收還創下歷史新高的6102億元。

奉行老子哲學,尋求共好共贏

回首大聯大16年,黃偉祥坦言自己一路依循「老子哲學」,雖然過去的布局,在葉福海上任後才開花結果,他一臉淡然,「就像老子說,生而不有,為而不恃,功成而弗居。成功不必在我嘛!」

如今大聯大匯聚各方英雄,猶如變形金剛,時而聯軍作戰,時而分頭進擊。大聯大奉行的老子海納百川哲學,「異中求同、同中存異」,讓強強得以聯手。

他很自豪,大聯大子公司沒有永遠的領頭羊,彼此都良性競爭、相互學習進步,「如果領頭羊都是同一隻、沒有刺激,覺得自己最棒就完蛋了!」

前端公司治理,已順利完成世代交替,下個階段,就是董事會的治理與世代交替。

大聯大產控模式,不但順利讓當初惡鬥一方之霸放下世仇對立,更讓資源不足的中型企業,藉眾人之力,轉型升級,躍居全球龍頭。

如今,貿易戰、新冠肺炎接連來襲,看到台灣中小企業深陷困局,有些一代創辦人甚至因後繼無人,乾脆賣廠退場。黃偉祥表示,中小企業若能合組產控、打群架、尋求共好共贏,仍有機會在變局找出路。

為此,他積極奔走。2017年成立鑫聯大,2019年更成立台灣產業控股協會,建立系統,希望藉此改善台灣產控環境,助力台灣產業轉型升級。

儘管組協會、推廣產控,又是條漫長難走、恐怕長達20年的征途,黃偉祥卻說:「若台灣中小企業,能像大聯大透過產控變強變大,我想是台灣之福。」一如他信奉的老子哲學,「為而不恃,功成而弗居。」

產控模式壯版圖,大聯大營收翻五倍
2005年 世平、品佳、富威共組大聯大(年營收1162億)
2008年 金融風暴來襲,凱悌加入大聯大(年營收1432億)
2009年 詮鼎加入大聯大(年營收1968億)
2010年 友尚加入大聯大(年營收2572億)
2012年 大傳加入大聯大(年營收3606億)
2013年 黃偉祥辭大聯大執行長、葉福海接任,七個子集團整併成四集團(年營收4063億)
2014年 大聯大躋身全球最大半導體通路商(年營收4525億)
2015年 捷元加入大聯大(年營收5155億)
2017年 黃偉祥成立鑫聯大,邀請異業加入(年營收5325億)
2020年 大聯大南港總部啟用,子集團全數進駐(年營收6102億)

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