成功靠自己定義
在每個崗位上，王鍾渝總希望都能做出一些成績，能對社會大眾有所貢獻，不希望徒具虛名；總希望將工作當成責任，有沒有回收不是他所在意的。想法上和有些人將工作當成職業，視頭銜為升遷階梯大不相同。
許多人視他為成功的象徵，但他對成功卻另有一番見解。
「成功要由自己去思考、去定義，人生才會有快樂與成就感，不要被社會的價值，不管是主流還是非主流，成為限定你的框框。
因為只有自己最瞭解自己，最能夠掌握自己，把人生的價值釐清，再盡心盡力去做，就是成功。如果一定要達到什麼職務，那你會不愉快，因為不一定做得到，即便得到也未必可以發揮自己。
而往日成功的經驗不可能再成為未來的指導，昨日之非可能為今日之是，昨日之是也可能為今日之非，要關心周遭環境與社會，多注意社會變化，如政府政策將大家領往何處？政策的變化絕不是聽別人說即可。
每個人對成功定義的釐清可以推展到企業，比如若以賺錢為目的，用到企業上就是想盡辦法，多賺一點錢，讓股票價值高。若要作個規規矩矩的好人，用在企業即是穩健踏實經營。有人一生中什麼事都要嘗試，不管好的壞的，只要不上癮就好，這種好奇心在企業便是冒險投資創新。把人生目標想得很清楚，將來就會變成很好的管理者。
同樣地，人生理想擴大到企業，就是企業的願景。」
王鍾渝自承「從不覺得自己有什麼了不起」，平生無大志，只是覺得自己比別人幸運，有了工作就拚命去做而已。
考進中鋼第一份工作是工程師。從工程師跟著中鋼成長上來，在中鋼三十年有過十三個不同的職稱，在每個職務上只要求盡心盡力，努力認真做事，也「從不拒絕長官所交辦的事情，把事情做好，就覺得很高興了。」
因而至今只要有人說「王鍾渝了不起」，都要嚇一跳，想「怎麼會這麼說呢？」所以對有關「成功」的問題也最感為難，笑說「一直到今天，我的心都還是像剛踏出校門的學生」充滿熱情。
啟動多角化機制
王鍾渝自1993年9月24日接任董事長後，便延續著老人們（中鋼歷任董事長）留下的法規制度和精神帶領公司，為公司訂下目標，擬定發展策略。老人們重操守，不搞小團體，以身作則，克勤克儉，不重個人享受，秘書和司機共用的傳統仍為他所遵守。以中鋼四大精神，團隊、求新、企業、踏實為基礎，一步步地將公司往目標推進，希望將中鋼經營成為萬年長青的企業。
在經歷四階段擴建、民營化後，國營事業時期淺嚐即止的多角化機制，開始啟動。少掉國營法規束縛，中鋼當即宛如脫疆野馬、飛躍奔騰，王鍾渝更是有「海空憑魚躍、天空任鳥飛」的自由自在。
這項舉動促使中鋼萬年長青的多角化機制，加速運作，公司定位做了調整，業務導向為主的鋼鐵材料供應者角色，更加深化擴大，成為工業材料供應者，以配合多角化。經營策略朝技術、業務、製程關聯性進行。同時第二期標竿運動也被推出，成為公司全體奮鬥目標。
組織重整，提升效率
在王鍾渝的觀念中，中鋼民營化只是法律層面上官股降到50％以下的民營，以企業管理角度言，官股的降低僅是企業股本變革或企業改造，目的在追求企業化經營，民營化其實尚未成功，要等股東、員工、客戶、社會等四大滿意了，才算真正成功。而要做到四大滿意，唯有藉由多角化、集團化、國際化方式來提升員工生產力，追求公司成長，才可能創造經營成果。
可是多角化說來容易，推動時卻困難重重，最難面對的是員工的惰性，因為員工已習慣安穩的環境。
王鍾渝苦口婆心地告訴員工，「不要相信處變不驚是對的，也不要相信以不變應萬變是對的，因為今天的環境一直在變。」若等到外界給予壓力時才產生變化，就已為時太晚。畢竟現在已不是資本密集，技術密集的年代，而是時間密集。唯有企業組織感覺到困難時，即想辦法發動變革，企業才可以永續經營，中鋼要穩健有計畫地轉型，也要有冒險創業的精神，時機即商機，一去即失。
他開玩笑地說，「大樹底下固然好乘蔭，但是風雨來時，也容易被雷打到。」
而且四十多萬名股東把錢投資在中鋼，是希望中鋼能給他們合理的回報，絕不是跟股東講，「你投資中鋼，還要每天禱告，景氣好是你走運，景氣不好對不起，你只好回家喝西北風！」為了不要讓公司營運和盈餘靠天吃飯，王鍾渝將中鋼員工從待慣的溫室中，拖出來操兵，整隊重新出發，在「不會得心臟病」的前提下，提供願景，設定目標，要他們盡力地跑，跑得愈快愈遠愈好。
他將目標鎖定建立中鋼為跨世紀的一流鋼廠，拉高公司願景。整體做法是除了生產、技術精進外，業務、財務、幕僚等單位，都藉由組織重整，提升工作效率，務使公司整體呈現出安和、明朗、有活力的形象，對社會公益方面也賦予更多關心。
所以營業額被定位在高標準，他要同仁攀越巔峰。
取法乎上，拉高目標
1995年，他告訴同仁，2000年，中鋼公司營業額要達到新台幣1500億元，其中鋼鐵事業營收將有1100億元，他講這話的前一年，中鋼年營收才665億元，加上轉投資公司收入，也不過900億。龐大的數字，讓員工心情混亂，認為根本是天方夜譚，愛說笑。
好幾位同仁深夜靜思，愈想愈不安，從床上爬起來跟他打電話，只想證實「董事長，你這是真的、假的？」同仁拜託他不要亂講話，因為「君無戲言」，不要開玩笑。
他不以為意，表示「營運目標必須具有挑戰性，且是不易達成的，這樣全體員工才會發揮潛能，努力達成。」這是「取法乎上，僅乎其中」。
如果「取法乎中」將「僅乎其下」，公司願景或目標，應是令員工竭盡所能，可望而不可及，最後即使達不到，也比容易達到要好得多。
而身為領導人，就是要提供願景，訂定目標、並激勵員工努力達成，同時在面對急遽變動的環境下，更必須不斷刷新願景，帶領員工作適當調整，以使企業化危機為轉機。
因而從「鋼鐵生產者」以擴充產能提高生產力為目標，到改為業務導向的「鋼鐵供應者」。在因應多角化發展下，公司重新定位成「工業材料供應者」。2000年3月，為配合經濟知識時代來臨，公司定位又調整為「工業材料、腦力資源、優質生活供應者」，包括「材料、服務、智慧」三大體系。每一次轉變對中鋼員工言，都是大挑戰，但王鍾渝很得意，「我們的優點是，只要大家有共識，決定去做，憑著長期以來的彼此信賴與默契，好像還沒有做不到的！」
將中鋼打造成為世界一流企業。在王鍾渝心中，中鋼似乎已是他的全部。
在歷任董事長中，王鍾渝被公認是最會求新、求變的一位，趙耀東以深具危機意識著名，擁有「危機部長」稱號。王鍾渝也不遑多讓，他說在內外環境變化前就應「洞燭機先」，及早因應，否則時不我與。為了提醒同仁危機的存在，他猶如一隻司晨的公雞，不時地要喔喔啼。
中鋼就在他苟日新、日日新下，積極地邁向多角化、集團化、國際化，子公司一家家接連出現，集團正式成軍了。
同仁坦言，中鋼集團完全是王鍾渝的意志力主導出來，沒有他，集團不可能成軍。
中鋼精神鬆動
但中鋼精神在董事長替換後，財測調降，加上政治力進入中鋼，中鋼形象明顯地已出現崩落。
王鍾渝談到自己的下場只能感慨，「自己的經歷沒人懷疑不是一個專業經理人，而是一個政治人物，像我這樣拿薪水的經理人，在台灣有九百多萬人口，若規矩守法工作，將工作做好，非常認真冒險犯難，甚至犧牲生命去工作，卻沒有理由被換掉，這讓其他專業工作者有何安全感？未來，還有誰會無私無我地奉獻在他的工作崗位上？
當我們都說要拚經濟、發展經濟，要台灣優先，讓台灣走出去與其他國家併肩，站在同等地位上競爭、溝通、交涉時，大家對國家的信心，社會的團結和諧若做不到，內部就在內耗，怎麼跟人在國際舞台辦交涉？國力怎會繼續成長？經濟怎可能發展？」
他說，自己被換沒什麼了不起，只恐台灣千千萬萬的就業人口同感專業努力不被尊重後，信心崩潰，沒人願再無私無我的付出，成為壓垮駱駝的最後一根稻草。
理想已遠
2001年離開工作三十年的中鋼公司後，天下文化出版公司表示要出一本書，介紹本人和中鋼成長的故事。當時想到，在過去三十年的歲月中，親眼目睹一個從泥巴與沼澤中，一步一腳印成長建立而成今天的中鋼集團，的確有一些可供大家參考的企業文化，譬如，「無私無我的領導精神」「求真踏實的追求合理」「鼓勵勇於任事的獎勵制度」「用人唯才的人事安排」「全球著眼的前瞻布局」……，所以也就欣然答應了。
看完了作者所寫的文稿，驚覺到在我人生最黃金的三十年青春歲月中，我失去了個人所應享有的私人領域，包括我的家庭。我全心全力奉獻給中鋼，付出的遠比對我的父母、妻子與子女還要多，讓我感到無限愧疚。同時也發現，在中鋼成功的故事裡，有著許許多多和本人相同無私、無我的專業工程師與經理人，希望這一群拉拔中鋼比拉拔自己子女還努力的專業人員，不要因為看到我的離職，而動搖對公司、社會、國家努力的熱忱。
我們上一代的前輩們，都經歷過國家因政治理由，而忽略了讀書人的堅持與專業人士的智慧。而我們這一代的青年們，曾幸運地生活在一個追求美好理想及合理制度的轉型時代，這個充滿希望的時代，讓每一個人體認到，真真誠誠、實實在在、長長久久地努力，都會有圓夢的時候。許多成功的中小企業經營者，及在高科技業飛黃騰達的專業人士都證明，一個只要辛勤努力或專研知識即可實現理想的環境，已在這個國家逐漸形成。但是沒想到，在部分人士妄想可利用政治變天，政黨輪替之手段加速公理社會達成的錯誤下，歷史似乎又將改寫。目前只能期待更多的人能體會，專業的堅持與智慧有其絕對的價值，尤其是對一個像台灣這樣多元又狹小，且必須時時刻刻在世界市場保持領先的小島。
書中對中鋼從無到有、篳路藍縷的精神，與鋼鐵產業發展之介紹甚詳。另外，由書中之內容更提醒我，在過去三十年中，個人若有一些可留下的痕跡的話，中鋼創業前輩們的前瞻、無私和提攜是最讓我尊敬和感謝的，一起努力打拚的同仁們是讓我此生永遠無法忘懷的，從未被我好好照顧的家人們是讓我愧疚一生的。最後除了感謝天下文化出版公司給我的支持之外，我要向所有對本人在中鋼期間與離開中鋼之後，給予支持與鼓勵的中鋼股東、客戶、朋友，以及許許多多素不相識的社會各界人士表達我的感念，大家珍重。（摘自《鋼鐵風雲：王鍾渝的中鋼歲月》一書自序）
