ESG浪潮在全球方興未艾，已成為企業社會責任落地的最新準則。企業領導人應該注意哪些重點，以迎接這波全球浪潮？
新冠疫情把全世界搞到天翻地覆，然而病毒反而讓人類有了一些新覺醒，ESG的浪潮就是其中之一。
「2020年是太陽打西邊出來的ESG大爆發，」過去30年來推動台灣企業走向永續的安侯永續發展顧問公司董事總經理黃正忠，有感而發地說。原因是，新冠肺炎讓人們發現生命如此脆弱，「永續發展」不再只是口號，而是能否活下去的關鍵。
努力推動台灣上市櫃公司與金融機構邁向永續發展的金管會主委黃天牧則指出，早在1987年，由聯合國提出的《我們共同的未來》（Our Common Future）報告中就強調，我們這一代能夠享受到的生活、物質，下一代能同樣享有，才是永續。
由於企業掌握了技術、人才、資本，還主導一般民眾的消費，要談永續，企業責無旁貸。而涵蓋環境、社會和公司治理的ESG，則成為企業社會責任（CSR）落地的最新準則。
綜合專家學者的意見，台灣企業界面對ESG，有哪些重點觀念？
重點觀念一：多面向的決策過程
近幾年全球追求永續，大多以聯合國2015年提出的17個永續發展目標為準則（SDGs, Sustainable Development Goals），包含消除貧窮、性別平等、乾淨水資源、氣候變遷、永續消費與生產模式等，底下共169項指標。由於涵蓋範圍廣，台大管理學院學術暨國際事務副院長陳家麟表示，ESG是多面向的決策過程。
ESG分別代表「環境」（Environment）、「社會」（Society）和「公司治理」（Governance）三個面向，任何一個面向都十分複雜，而且追求的成效和執行方式也各有不同，所以沒有放諸四海皆準的標準答案。
舉例來說，有些公司可能環保做得很好，但營運績效不佳；也可能反過來財務數字亮眼，但環保有待加強。尤其是現代企業的產品和服務生命週期很短，容易顧此失彼。
陳家麟指出，日本曾有一個著名案例：企業為了降低生產中的浪費，要改成小批量的生產模式，卻造成本來一天只要出一趟車運送的貨物，變成一天要跑五趟，等於這一端減少了浪費，另一端卻增加了消耗。
黃天牧強調，現在全球面臨諸多問題，都非單一國家能夠處理的，必須集體努力，說明ESG不是一個單純的議題或行動方案。
重點觀念二：知難行易，非大企業專利
ESG雖然牽涉到多面向，不過學者專家們強調，ESG的執行並不如想像中困難，也並非只有大企業才能負擔。1973年，管理大師彼得．杜拉克（Peter Drucker）曾在他的著作《管理的使命》（Management: Tasks, Responsibilities, and Practices）指出，企業是「人」組成的，必須把員工照顧好。因此，對很多中小企業來說，只要把公司經營好，把員工照顧好，盡量做好環保與照顧利害關係人，就已經是在落實ESG，不必太擔心複雜的量化指標。
陳家麟建議，中小企業投入ESG時，可以先從局部做起，再慢慢推進到全面，「你把ESG說得太偉大，聽起來就會太沈重，」他表示。
重點觀念三：全球投資重要準則
全球最大資產管理公司貝萊德（BlackRock）董事長暨執行長勞倫斯．芬克（Laurence D. Fink）表示，不積極應對永續發展風險的企業和國家，將會面臨投資人愈來愈多質疑，融資成本也會愈來愈高；相反地，注重資訊揭露透明度，並盡力回應利害關係人訴求的企業和國家，會更有效地吸引投資人。這段話充分說明目前資本市場如何看待ESG。
黃正忠也呼應，現今資本市場對ESG的態度是：「做得好的有獎勵，做不好的會受到嚴厲制裁。」
例如，芬蘭石油公司納斯特（Neste Oil）致力於將棕櫚油殘渣或食物油、動物性油脂的廢棄物製作成燃料油、樹脂或化學品原料，目前該公司的一半獲利，來自這類型的生質油。這家公司的股價，在五年間上漲了七倍。
相反地，德國福斯汽車自2015年爆出柴油車排放數據造假的醜聞後，至今還有多項和解和賠償案進行中，累計該公司因為罰款、車輛購回等因素支出的金額，已超過300億歐元的天價（約合新台幣1.02兆元）。
「投資要看EPS，未來也要看EGS，」黃正忠把ESG的順序調整了一下，讓這句話讀起來更順口。
重點觀念四：董事會是推動ESG的核心
貝萊德亞太區投資督導團隊主管奧瑪．吉爾（Amar Gill）表示，企業文化與制度的形成，源自於領導階層，做為企業最高決策單位的董事會，是否參與督導公司的ESG作為，非常重要。
另外，企業推動ESG，經常會涉及典範轉移，例如，從傳統的化石能源變成新能源，從燃油車變成低碳車或智能車等，「要靠前瞻的眼光、魄力，特別是旗幟鮮明的領導力，」黃正忠強調，這麼大的改變，絕對不是靠一、兩個人就能達成，必須有董事會支持。
不過，吉爾提醒，企業應提供投資人與董事會溝通的管道。與投資人直接溝通，有助於董事會理解投資人的觀點，以及對ESG的疑慮，進而有效督導ESG推動。
專家也建議，董事會應該成立永續發展委員會或跨部門工作小組，由最高階主管擔任召集人，並定期向董事會報告；也應該將ESG相關的績效與管理層薪酬連結，以確保管理階層的目標與董事會一致。
而推動ESG的關鍵更在於「G」：公司治理。由於許多企業的管理階層長期以盈利為優先，管理因此慢慢產生了偏頗。因此幾乎所有專家一致認為，公司治理為首要之務。有了好的公司治理，才能推動環境與社會面向的工作。
重點觀念五：是挑戰，更是機會
面對ESG浪潮，專家建議，企業不要只想迎合要求，更要從中找機會。
台灣的產業高度依賴全球供應鏈，擅長代工生產，所以當客戶提出ESG相關要求時，大多數台灣企業都可以彈性化且高效能地配合。但這也是一個隱憂，許多台灣企業只在意客戶的要求，很少想到五年，甚至十年後，自己要發展什麼樣的技術？想要成為什麼樣的公司？
「台灣為什麼還在等著別人下指令呢？」黃正忠認為，在ESG浪潮風起雲湧的此時，台灣不應該只想要配合別人，應該提出更前瞻的願景，展現更大的魄力。
陳家麟也指出，過去企業做ESG，可能是因為法規與政府要求，但目前風向已經轉變，消費者，尤其是年輕世代，開始對於企業有更多期望，他們願意多付一點錢去購買對環境良善的產品；也會積極爭取在工作上得到雇主合理的對待。因此他建議，台灣應該要走在這個趨勢的前面，把ESG當做是機會，主動出擊。
至於要如何主動出擊，陳家麟表示，可以從社會的需求尋找創新。像Gogoro就是很好的範例，針對兩輪運具的需求，結合電動車發展，創造出一個嶄新的商業模式，「年輕人很喜歡，對他們來說，騎Gogoro有點像在開特斯拉。」
ESG已是不可逆的趨勢，不論企業規模大小或經營形態，都應該及早準備，否則浪潮一翻轉，優勢就不再了。
文／張彥文
本文轉載自2020.12.2「哈佛商業評論」
