編按：即使在蘋果內部，幾乎所有人都是依照常理在做判斷，深信公司會陷入死亡漩渦是因為所謂的「個人電腦經濟」。賈伯斯根本不理會這些建議，也不理會這產業的另外一項信條。（本文摘自《你的行為，決定你是誰》一書，作者為本．霍羅維茲（Ben Horowitz），以下為摘文。）
賈伯斯（Steve Jobs）1997年回到蘋果時，這家公司的狀況不太好，而且是真的很不好。1985年賈伯斯被解職時，蘋果的市占率有13％，接著一路下滑到只剩3.3％，公司也只剩1／4的現金水位，幾乎逼近資不抵債的窘境。當有人問起蘋果的競爭對手麥克•戴爾（Michael Dell）該拿蘋果怎麼辦時，他說：
如果是我，我會關掉公司，把錢還給股東。
即使在蘋果內部，幾乎所有人都是依照常理在做判斷，深信公司會陷入死亡漩渦是因為所謂的「個人電腦經濟」。個人電腦經濟的理論認為，電腦產業的發展已經迫使硬體走向標準商品化，於是四處可見IBM的複製品。如果想要賺錢，就不能當個垂直整合供應商，給使用者機器又提供作業系統；而是應該專注提供水平整合的選擇，販售可以在別家公司的電腦上運作的作業系統。
幾乎所有分析師都督促蘋果將MacOS作業系統當作產品販賣，在1997年，《連線》雜誌（Wired）甚至指出：「承認吧，你們已經被逐出硬體產業的賽局了。」就連蘋果的共同創辦人史蒂夫•沃茲尼克（Steve Wozniak）都同意這樣的看法，他說：「我們有最漂亮的作業系統，但是要得到這套作業系統，卻得花兩倍的價錢購買我們的硬體，這就是個錯誤。」
賈伯斯根本不理會這些建議，而且實際上，他當上執行長後最先做的一項工作，就是停止授權MacOS給其它硬體供應商。
這個產業還有另外一項信條，就是如果要使公司市占率極大化，每一條電腦周邊產品線上都要有產品，從伺服器到印表機，再到個人電腦，最後到筆記型電腦，都必須提供產品給消費者。同樣的，公司還得為了服務每一個潛在使用者，製造各種不同外觀與尺寸的電腦。不過，賈伯斯卻立刻砍掉蘋果大部分的產品線，包括大多數的個人電腦、所有伺服器與印表機，以及掌上型電腦「牛頓」。
為什麼？ 賈伯斯對產業情勢有完全不同的看法。早在之前的公司大會上，他就問過：「好吧，告訴我這地方出了什麼問題？」他回答：「就是產品！」他接著問：「所以產品出了什麼問題？」然後又自問自答：
產品糟透了！
對賈伯斯來說，個人電腦產業的經濟結構並不是問題，蘋果需要的是打造更好的產品。為了達到目標，他必須改變文化。但是，他只能依靠蘋果的強項達到目標，而不是跟著微軟（Microsoft）那一套走。
一直以來，蘋果的核心競爭力就是整合軟體與硬體。這家公司在巔峰期時，不是把重心放在產業的標準配備，例如處理器速度與硬碟容量，而是專注於打造產品，例如鼓勵使用者發揮創意的麥金塔電腦。蘋果的整合能力比其他公司都更優秀，他們能實現這樣的魔法，部分原因來自控制整體產品的能力，從使用者介面到硬體的用色都精準掌控。賈伯斯盡其所能留下跟他一樣了解公司核心競爭力、對使用者體驗近乎吹毛求疵的員工，他曾經這樣評價一位員工：「在發揮核心能力上，他知道我們做得比任何人都好。」這位員工正是偉大的設計師強尼•艾夫（Jony Ive）。
蘋果在1997年推出的「不同凡想」（Think Different）宣傳廣告，以創意天才甘地（Gandhi）、約翰•藍儂（John Lennon）和愛因斯坦（Albert Einstein）為主角。
賈伯斯縮減產品線，以確保公司專注在提供美好的體驗給個人使用者，而不是要打造冷冰冰的規格、建立資料傳送的程序與增加機器速度，結果卻無法打動任何一位消費者。隨著時間推移，他開始擴增iPod、iPad和iPhone等產品，卻依然從未採取水平整合的策略，而是持續提供軟體與硬體整合的商品。為了進一步控制使用者體驗，賈伯斯甚至開了蘋果專賣店Apple Store ；這項事業隨後成為全世界零售業者中表現數一數二的商店。
賈伯斯回歸蘋果時，這家公司只剩90天就要破產；在我撰寫這本書之際，蘋果已經是全世界最有價值的公司。
當業界所有人都嘲笑蘋果時，完全清除舊文化的做法肯定非常誘人，所以賈伯斯被解職後的繼任者基爾•亞美利歐（Gil Amelio）也嘗試過這樣做。但是，就像盧維杜爾這位前奴隸，懂得將奴隸文化中最好的部分保存在軍隊裡，賈伯斯這位蘋果前任創辦人清楚知道，應該將蘋果原生的優勢作為新挑戰的基石。
