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把飲品變「癮品」 CoCo都可挺過二次疫情風暴

台灣手搖飲巨頭,如何險中求勝?
文 / 邱莉燕    攝影 / 蘇義傑
2020-11-27
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把飲品變「癮品」 CoCo都可挺過二次疫情風暴
帶領CoCo從淡水走進11個國家,洪肇水(前排左二)以主管團隊升級、創新不懈、門市高控管、 全球在地化等策略,長居龍頭寶座。
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一場前所未見的病毒浩劫,重創各產業,台灣手搖飲巨頭CoCo都可,卻能險中求勝,業績在短時間內止跌回升,它是如何做到的?

雪梨,以美麗歌劇院聞名的澳洲大都市,因疫情「死灰復燃」,直到2020年11月,仍處於半封城狀態。

成百上千的商店倒閉,CoCo都可雪梨加盟主戴俊緯卻大呼幸運,比起當地昔日規模最大的休閒小站全面關停,自己的22間店儘管有些店曾短暫歇業,最後也都恢復營運至今,只有1間專做國際觀光客生意的沒開,算是「逃過一劫」。甚至目前業績也恢復了六成,戴俊緯將首功歸於CoCo強大的品牌力。

國際市場第三季止跌回升

遇上前所未見的病毒浩劫,CoCo台灣總部提供的應變措施,「先穩定軍心,後贏回客戶」的有效作法,也令世界各地的加盟主得以按圖索驥,最終險中求勝。

回顧疫情初起的2、3月,在全球11個國家開店的台灣手搖飲巨頭、CoCo都可茶飲,業績受到巨大衝擊,大陸營收衰退八成,國際業務與去年同期相比,下降70%。

然而,慘況很快就止血。其中,大陸市場從6月開始走回軌道,國際市場到了第三季也逐漸恢復,總業績相較去年,已轉負為正。

究竟CoCo施展了什麼魔法?不僅生存下來,還活得不差?

「我沒有想辦法挽救業績,因為那是外部原因,無法挽救,」CoCo品牌創辦人、億可國際飲食董事長洪肇水認為,外帶茶飲業在疫情席捲時,最恰當的作法是休養生息,採最保守的策略以支撐下去。

不裁員,也沒減薪,但海外的門市可以不開的就不開,而且在保守中抱持著積極向上。

洪肇水幾乎每天開視訊,跟世界各國的主要管理人員一起隔空做體操,親自下廚示範烹煮「抗疫薑肉餐」,不管對健康是否有效,但是起碼提振起士氣,維繫住信心。「洪董真的也是不惜色相,」億可國際營運部副總陳建翰說出心裡話。

此外,總部也寄發了大量的SOP給各國加盟主,從暫停營業的閉店程序,包括與房東交涉、水電暫停等,到仍在營業的店如何「疫市銷售」,包括設置壓克力板、App線上點單、外送安排等,種種作為確實可行且有條不紊,成功安撫了躁動的人心。

當疫情趨緩,總部立刻展開把消費者找回來的行動。陳建翰舉正在加拿大多倫多進行的促銷為例,在網路上推出茶飲日的小遊戲,「告訴消費者CoCo還在,哪家店是有開的,他可以來買一杯。」

加拿大入冬後疫情惡化,當地的CoCo門市度過封城、解封, 解封後又再封城,始終陪伴著心懷恐懼又憋壞了的人們。CoCo提供圖/加拿大入冬後疫情惡化,當地的CoCo門市度過封城、解封, 解封後又再封城,始終陪伴著心懷恐懼又憋壞了的人們。CoCo提供

產品、營運、品牌三力加持

CoCo都可茶飲創立於1997年的淡水,版圖橫跨兩岸三地、歐美、東南亞,乃至紐澳,迄今已建立一個擁有全球超過4500家門市的手搖茶連鎖集團。歷經23年的發展,「攻陷」了世界知名地標,從台北101、上海人民廣場、北京王府井,到紐約中央車站區、大英博物館的正對面,及曼谷、雅加達、吉隆坡等首都高檔購物中心等。

當初為何取名CoCo?洪肇水笑說當初想了好久、好多名字,發現竟只有CoCo這個字不管用哪個國家的語言發音都一樣,對於剛創業就想走國際路線的他來說,是再好不過的選擇。而且諧音台語的錢「摳摳」,寓意只要銅板價就能買到一杯茶飲,很接地氣。

壯大的轉折在於2007年西進中國,伴隨著大陸80後到00後的新生代長大,幾乎是大陸年輕世代共同的青春成長記憶。

CoCo曾創下大陸顧客排隊7小時、某單店日銷4萬杯驚人紀錄。銷售上基本零淡季,內地喜歡稱它「夏季的冰霜,冬季的暖陽」。

大陸手搖茶業界時常出現一夕爆紅的品牌,如喜茶、貢茶、鹿角巷等,競爭堪稱「地表最激烈」。而CoCo始終能屹立不搖,大陸總店數目前高達4000餘間,規模僅次於蜜雪冰城。

再一大變革發生在2015年,「互聯網+」風潮在內地大爆發,顛覆餐飲業傳統的經營模式。CoCo迅速搭上這波消費升級的趨勢,先接入美團、餓了麼,來導流量,更重金打造微信小程序,成功在一線城市力壓群雄,兩年時間收穫近4500萬個活躍用戶。

研究CoCo逾十年的台灣服務業發展協會總顧問李培芬分析,堅強的產品力、營運力、品牌力,每個力相乘,造就了如今的CoCo。

罕為人知的是,CoCo在進軍國際前,洪肇水先做的是團隊升級。困難在於,那個年代沒有大學畢業生願意進入連鎖加盟產業。

當台灣開到200店,高階經理人大刀闊斧進行了一輪換血,延聘華頓商學院企管碩士、輔導阿里巴巴上市的投行高手林家振擔任總經理。康乃爾大學畢業的陳建翰,則接手國際業務。

求才若渴的CoCo,創業界先河,以高薪大量錄用台、政、清、交高材生,大大提升團隊戰力。高學歷、具有國際觀的人才,為CoCo的全球化之路奠定基礎。

創新,則使CoCo始終引領潮流。堅持每年推出30%的創新茶飲,其實是洪肇水從創業第一天起,就擔任首席研發長。打下大陸江山的「奶茶三兄弟」、R&B歌手亞瑟小子(Usher)在紐約店最終點單的芝士奶綠,皆出自他之手。

「我平常都喜歡逛超市的水果攤,」洪肇水口中的超市,指的可是500多個城市的超市。直到如今,他仍喜歡在全球找水果,在廚房裡實驗絕密配方。

最新推出的雙莓果茶,也是洪肇水的創意。他突發奇想,將草莓加蔓越莓,蔓越莓的深色,彌補了草莓煮過之後沒那麼漂亮的缺點,而草莓甜香,中和了蔓越莓的酸味,兩者的矛盾碰撞被奇妙調和,竟在疫情時節爆紅,成為明星產品。

為了培養團隊的創新意識,洪肇水經常帶隊20餘位高階主管赴國外考察,有一次去東京六本木,認真吃遍大小餐廳糕餅店,整天下來走了10萬步。更有一次前進澳洲莊園品嚐葡萄酒,團隊旅費近300萬元,他笑說:「我不在意成本。」

精細的即時跨國管理系統

輔導過上百個連鎖加盟品牌的李培芬特別注意到,CoCo的加盟體系獨樹一幟,不採行一般常見的單店加盟、多店加盟和區域加盟,而是多店合資加盟,並必定與加盟主必然有合資關係。

好處是總部可以對門市擁有更高的控管,同時損益由品牌和合資方共同承擔,不只是降低風險,更是品牌負責任的態度。

「我們管理的深度很深,」洪肇水說,CoCo大陸總部在上海,分區設有八個分公司,再下轄數家分公司,協助店面做管理。透過一層一層的管理,總部可以直接掌握全球4500店每家店的每一個員工。

針對加盟主,總部出錢定期邀來上課,還一併邀請加盟主的父母、配偶和小孩,開辦「夫人班」等,順帶培養加盟主的接班人,是一整套嚴謹又走心的訓練機制。

目標客群15~25歲,正是電影院最主要的人群。為了投合客戶喜好,CoCo花大錢與電影合作,比如《賽德克巴萊》發燒時,推出巴萊梅汁沙瓦與巴萊梅汁綠茶二款創意飲品。接著又置入《痞子英雄》《我的少女時代》等。

身為全球品牌,CoCo自有一套運作精細的即時跨國管理系統。

首先是全球採購,壓低進貨成本。洪肇水透露,今年光是蔓越莓就全球採購1600噸,自然很有與供應商議價的空間。再者,由於多店合資加盟的緊密關係,CoCo得以借力使力,更好地展開在地化營運,培育在地化人才。

尤其在全球染疫新冠之際,這套「企業全球化,管理在地化」作法,很快讓在地團隊迎接變局,做出妥善的因應。

鏡頭再拉回澳洲雪梨,CoCo加盟主的心聲是「總部簡直把自己當成一個VIP客人。」疫情期間,總部每隔兩三天就有專人越洋視訊對話,協助解決各種疑難雜症,無私提供暫停營運的SOP(標準作業程序)、到店消費的無接觸服務、人力儲備等。

再如最令加盟主頭疼的庫存食材即將過期,此時總部給的建議是,製成飲品免費致贈給一些特定人士,比如不出門工作就無法養家的外送小哥,還有站在疫情第一線搏鬥的醫護人員,一則為這群人打氣,二來讓店員有事做,不至於灰心喪志。

以世界為舞台,品牌登台當演員,CoCo緊守核心價值,不斷自我進化,終讓飲品變成人手一杯的「癮品」。

CoCo品牌力,源於每一杯的堅持 

CoCo的願景之一,是為消費者獻上最好喝的飲料,為此,而經常性地採用上等原料。 像牛奶,一定採用當地所產,以保證新鮮,採購部門為此前往11個國家,一一試喝過各個品牌的牛奶,最後嚴選而得。
創辦人家族更在海南島買下大片土地,廣種芒果、檸檬等,農場規模龐大,令鮮果的品質與數量皆有保障,專供大陸門市,勾住消費者的味蕾。
CoCo用的食材,不僅高級,且兼顧人文生態關懷。
家族第二代、億可上海總部行銷部總監洪嘉謙,曾經深入斯里蘭卡的茶莊,只買海拔1500~1800公尺種植、當地最高級的紅茶。
這些紅茶還通過雨林聯盟認證,紅茶的生產過程中,既保護到周邊生態的多樣性,也提供醫療照護及學童教育給茶農的家庭。
兩岸手搖飲四大食安風暴,2008年的三聚氰胺,2011年起雲劑含塑化劑,2013年毒珍珠事件,2015年疑似農藥殘留的黑心茶葉,許多知名品牌「中標」,CoCo卻安然度過,一次也沒上黑名單。 品牌力如此強韌,其實是每一杯的堅持所塑造出來的。(邱莉燕)

CoCo都可
成立時間:1997年
創辦人及董事長:洪肇水
總店數:台灣300家中國大陸4000家、國際213家
獲獎紀錄:2017、2019英國世界品牌獎(World Branding Awards)


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