1994年2月，戴爾電腦採購部的高階人員首度探勘中國大陸，踏出了第一步。我帶領著我們的採購副總裁史蒂夫．馬森（S. Martson），以及國際採購組織副總裁傑克．摩爾（J. Moher，也就是我的直屬上司），做了一趟由北到南的參觀拜訪。
亞太營運中心
1994年夏天，戴爾開始規劃在亞太地區設立一個營運中心，在這之前，所有銷售到亞洲國家的戴爾電腦成品，都是由愛爾蘭廠或美國廠組裝運送過來的。
馬來西亞檳城與中國大陸的深圳，是兩個我們考慮的設廠地點。受命規劃並統籌管理的一位副總裁蓋利．艾摩（G. Elmore）前一個工作是在得吉電腦（Data General，1999年已被EMC收購），因此對檳城有相當程度的瞭解，至於深圳這邊，則由我來協助安排一些參觀考察評估的工作。
當年這個亞太區設廠的第一優先考量還是運籌能力，因為它必須負責供應給全亞洲各國家。檳城加上鄰近新加坡的綜合交通條件還是勝過了深圳。
龍華大鎮
雖然我們的亞太客服中心（Asia Pacific Customer Center）決定設在馬來西亞檳城，但是我們許多零組件供應商逐漸登陸廣東設廠的情況，卻不容忽視。因此繼1994年9月設立採購處檳城分處之後，1996年1月，我又在香港設立了一個分處，負責執行深圳區域供應商品管工作，這位從IBM（國際商用機器）加入我們陣營的劉惠炆（Peter Lau），可以說是戴爾電腦中國採購處的第一位種子員工。
1996年10月，我參觀了鴻海在深圳龍華的新廠區，在這之前，我早已參觀過他們其他各廠，模具、打端子、電鍍、塑膠射出成型、金屬沖件、連接器組裝、線材加工、基板插件組裝線等，除了規模超大以外，並不覺有值得大書特書之處。不過龍華廠區的設立，卻是一個里程碑，鴻海要從小零組件跨足到準系統業了，我非得來看個究竟不可。事後也驗證出，這是鴻海公司的一次量子跳躍式成長，從毛毛蟲羽化成一隻蝴蝶了。
對於鴻海而言，我們是一個間接客戶。雖然沒有直接業務關係，但是我還是相當注意鴻海的動態，深知鴻海董事長郭台銘絕非池中之物，有朝一日一定會演出「飛龍在天」的。果然有一天，我聽說他僅憑一套很具說服力的計畫，以及客戶對他的信心，在工廠都還沒有的情況下，就搶下某大系統公司電腦外殼乃至於準系統的訂單。一方面先將模具及量產訂單轉包給其他機殼廠，一方面開始在龍華蓋廠。
我由當時鴻海業務經理方立陪同，首度參觀龍華廠時，就深為那磅礡的氣勢給震懾住了，除了剛蓋好的第一幢廠房以外，周圍一平方公里的土地也都被鴻海給框了下來，簡單的辦公室內一位副董事長以一幅模型說明他們的擴展計畫。為了充分利用廠房空間，辦公室都安置在兩排二十呎的貨櫃車裡，包括郭台銘的辦公室也在內。
工廠的流程是「一票到底」型的，在頭的一端，投入的是成捲的冷軋鋼板，在尾巴的那一端，產出的就是裝箱好的準系統，直接裝上貨櫃車就可以拖往香港或者快要建好的鹽田深水港。在廠內的流程有裁切、沖壓、成型、烤漆、點焊、組裝，再裝上廠外來料，這種壓縮到極點的供應鏈，真正是一種革命性的作法，如果戴爾也儘快採納，當可以大幅降低成本，加強競爭力。
回到台北，我極為慎重詳細地將這番見聞報告回總部，直屬上司傑克．摩爾特別將報告轉發給了所有高階主管，包括麥可．戴爾。在公司內引起熱烈的討論，因為當時我們的供應鏈比較起來是頗為浪費的，機殼由各廠區的本地供應商承接，成本當然比鴻海大陸廠貴，電源供應器、軟碟機、線材、擴充卡等，雖然都在亞洲製造，但都是分別運到歐美亞各廠，再由戴爾自己的工廠組裝。如果這些動作都在大陸供應商做，不但組裝成本低，各種零組件的運費也都省下來了。
Terry Gou（指郭台銘）這名字，可以說在戴爾內部一炮而紅，往後幾年內，我曾陸續帶領不下二十多位高階主管，前往龍華廠參觀。還記得有一次在參觀及會議後的聚餐中，郭台銘靈機一動地說了聲，「Intel inside，Foxconn outside」（註：Foxconn是鴻海的英文名稱），可以說對他在準系統方面的雄心壯志，有畫龍點睛之妙。
Low Cost Terry
對很多世界級的大型外商高階主管來說，郭台銘都是一個令人印象深刻的人物，據我所觀察到的，戴爾內部就有幾位副總裁級的同事，在剛認識他時不是很欣賞他，甚至於認為他任何時刻都是滿口生意經（Sales Talk），太過緊迫釘人（pushy）而有點煩，但認識久了到頭來都難免要佩服他。不只因為他已獲得的巨大成就，更因為瞭解他成功的過程。
郭台銘沒有顯赫的家世及學歷，卻有洞燭機先的遠見，及無比的意志力，也難怪成為他自己形容的「高飛的孤雁」。做為他的客戶，可以很放心，因為他的團隊會把事情做得很好；做為他的競爭對手，可能怕被他幹掉而日子過得很難過；做為他的合作伙伴，可能怕被他超車過去而隨時要提心吊膽；做為他的部屬，待遇固然很優厚，卻常要像小學生一樣忍受他的教訓。雖然瞭解他的部下都說，他是刀子口豆腐心，脾氣來得快去得也快，可是在頂著風頭的時候，還是令人難以忍受的。
1998年中，看準了中國大陸市場的潛力，戴爾決定在大陸設立一個內銷專用的裝配廠，同時配置全功能、獨立運作的組織，稱為「中國客服中心」（China Customer Center）。
中國的戴爾
1999年8月中，公司要我們執行一項任務，去調查並分析為何外商品牌的電腦產品，在中國市場會輸給聯想電腦那麼多。後來我們的調查報告有幾項重點：
1. 本土偏好及品味與國際間仍有差距，當國外傾向輕薄短小的外型設計時，大陸國內市場仍喜愛MicroATX的機型，認為較厚實、較有價值感。
2. 外商品牌較不瞭解中國消費者的軟體需求，通常只搭配歐美市場主流軟體公司的中文版產品，而本土品牌則開發了許多依國情民情、量身訂做的軟體，比較被廣泛接受。
3. 中國大陸消費者的民族情懷高於對國際品牌的崇拜，聯想已成為民眾寵愛的民族工業代表。
4. 也因為同樣的情懷，消費者對外商產品的型號像是IBM ThinkPad，Compaq Presario，Dell Optiplex等較有疏離感，而對於本土產品諸如「居易」「商博士」等等型號，較為認同。
結論是如果我們要在大陸市場成功，必須加強本土化，成為一個「中國的戴爾」（Chinese Dell），而不只是「戴爾在中國」（Dell in China）。
不久後，戴爾中國分公司舉辦中文命名競賽，將所有在大陸市場銷售的產品通通取了一個中文名稱。但不知道什麼原因，後來並沒有實際去執行這項更名的計畫。
直到今天，我仍相信戴爾應該再加強本土化，成為「中國的戴爾」，進而爭取消費者更深的認同，以擴大在中國大陸市場的成功。
海峽兩岸
台商登陸設廠的歷史，是隨著政府開放赴大陸探親的腳步開始的。早期大都是一些中小型勞力密集的傳統工業，也有些內需消費品產業，但是電子資訊產品廠商的西進，除了少數幾家零件廠去得比較早以外，大致上是從1993、1994年開始密集發生的。
剛開始都是一些勞力密集的產品，顯示器、鍵盤、電源供應器、外殼、連接器、線材加工等，少數基板加工的部分則限於貫孔手插件的部分流程。設廠地點大多集中在南方沿海地區，像是福州、廈門、深圳、東莞、惠州、珠海、中山、順德等地。
接著其他省市紛紛動員起來，基礎建設及吸引外資、台資的招商措施均積極展開。1997、1998年前後，電路板、準系統、掃描器、較複雜的基板加工等開始積極移動。而上海一帶，尤其是昆山、蘇州、浦東等地也形成聚落現象。
到了2000年以後，西進的產品層級更開始往上提升，數位相機、主機板、甚至筆記型電腦大廠，晶圓廠都開始按捺不住，理由無它，經濟活動「追求最低成本、最高效率」的原則，就好像是「水流濕、火就燥」大自然法則一樣，是沛然莫之能禦的。
從1994年開始，我多次與美國總部高階人員參觀大陸的協力廠商及周邊發展，他們常語帶驚嘆地說一句話，「The genie is out of the bottle！」意思是說精靈已飛出瓶子，是收不回去的了。大陸的改革開放與經濟發展，猶如火車頭已經開動，只有往前加速，無法回頭了。
眼睛看到的、耳朵聽到的，都告訴我，中國大陸這個經濟體，將在世界舞台上，扮演愈來愈重要的角色，當全球各國以及各大跨國企業漸漸將目光集中到中國大陸時，台灣要如何重新調整自己的定位呢？
台灣其實有一個絕佳的機會，順勢而為，把我們自己提升為一個名副其實的亞太營運中心，或至少也是個大中華區營運中心：
1. 我們有最佳的地理位置，可以扇形涵蓋從北京到珠江三角洲，甚至從東京到新加坡，都在三、四小時航程內。
2. 我們與全球各大龍頭級的跨國企業，都有深厚的合作關係，擁有成熟幹練的管理、技術、業務、工程、採購以及品管人員，是外商進入中國市場最佳門戶，也是中國企業加速與全球市場接軌的跳板。
3. 我們有亞洲最值得驕傲的經濟發展史，而且已成功轉型，從傳統工業跨足到高科技產業（也就是全球的主流產業）。從勞力密集產業延伸至資本、技術密集產業，已經培養出許多位具有世界觀的企業領袖。
4. 語言、文化、思想、生活習慣的相同或相似，使得台商在大陸上的經營與管理，效率遠高過其他國家的投資者，像是日商、韓商等。大陸可以說是最適合台商投資設廠的地區，有助於台商鞏固或擴大競爭優勢。
從幅員上、人口上、軍事力量上比較，我們是個小個子，但是從經濟力量方面上述幾項考量而言，我們真是一個不容小覷的巨人。在1990年代中葉，技術、資金、經營管理都是中國迫切需要的，而也是台灣充分掌握、可資運用的籌碼，如果採取積極進取的策略，大可先擱置兩岸之間的政治歧異，先從全面三通，經濟合作開始。
極為可惜地，我們卻因為當時轉趨保守的大陸政策而錯失了那個黃金時間。就某種程度來說，我們兩千三百萬人的優勢與格局都被綁死、犧牲掉了。原本大可在這全球化的趨勢中，以及中國經濟起飛的過程中順勢而起，御風而行，而不是像今天這樣窘迫地檢討，為何經濟表現居然落到四小龍之末了。
因為，終究那股「水流濕、火就燥」的力量還是促使台商漸進式的、化整為零的、經由第三地的移往大陸。原因是，如果台商受縛於戒急用忍政策，而其他國家的競爭者卻無此限制的話，則結果不言可喻，台商將失去競爭優勢。因此雖然有戒急用忍這政策踩在煞車上，但實質上這些年來台灣的資金與工作機會是一直在單向、慢性地流失到大陸去，這其實是更為可怕的現象。
我們在研究「企業策略」時，很重視「分析過去到現在的發展軌跡，預估並描述未來的企業形貌，然後擬訂現階段要採行的策略」。擬訂戒急用忍政策時，就是沒有正確地預估未來發展的方向，而僅憑刻板印象及意識形態，將台灣帶領到今天的尷尬處境，留給新政府一個必須要「拚經濟」的艱鉅任務。
外商不會批評駐在國之政治立場或政策，通常是保持緘默，但是會被動地、默默地採取因應措施。
因為，外商雖然不公開評論，但是總公司在做策略布局時，是會把所有這些因素都納入考慮的。戴爾去年將國際採購副總裁羅勃．桑克斯（Robert Shanks）從美國調往香港，而不是調來台北；IBM大中華區採購總部原設在台北，但是去年改設到新加坡，台北的組織則調降成為「台灣採購處」，眼看著我們擁有絕佳的條件，卻要將「亞太中心」的地位，拱手讓人，這都可以說是當初戒急用忍政策及兩岸三不通造成的中長期影響，令人擔憂的是，會不會有骨牌現象發生呢？（摘自天下文化出版之《海闊天空——我在Dell的歲月》）（方國健著，張玉文摘要整理）
海闊天空
作者：方國健
出版者：天下文化出版公司
出版日期：2002/03/30
定價：250元
