公司為什麼不能像學校一樣，生活過得多彩多姿？
這是創惟科技經歷過去兩年的大起大落，再逐漸回升之後，創惟董事長黃佑充心中的疑問。他在公司的起落之間，重新思考自己和公司的定位，發現最重要的是公司的核心價值和核心技術。「核心價值和企業文化就是公司的智慧資本，最終目標是要創造一個環境，讓創意發揮出來，」黃佑充說。
創惟科技從事USB（Universal Series Bus，萬用串列匯流排，是電腦主機和周邊設備之間傳輸介面的新標準）規格的IC（積體電路）設計。六年前，微軟、英特爾等大廠共同推動USB。之前就已看到這個趨勢的創惟，當時已開發出USB掃瞄器IC，因此順利搭上這趟順風車。創惟的營業額從 1997年的8600萬元，成長到1999年的5.3億元，1998、1999年的稅前每股盈餘（EPS）達到9.73元、6.95元的高水準，也讓1997年才成立的創惟站穩腳步。
「創惟找對產品，配合本身的技術不錯，所以能順利切入市場，」資策會資訊市場情報中心（MIC）資深產業分析師溫啟宏說。
從新規格再創第二春
但好景不常，去年創惟陷入低潮。去年國內IC設計業者加入USB戰場，創惟的市場占有率大幅下滑，營業額較前年衰退約5％，每股盈餘也降至2元以下。創惟總經理施宏林回憶，當時他們就想，是要跟別人殺價競爭，還是另闢高階產品的新戰場？
結果創惟決定投入USB新一代的標準USB 2.0，而且已在去年底推出新產品。今年英特爾預估會把USB 2.0規格放入新的晶片組，創惟已準備好用新產品搭上新版規格的順風車，再創第二春。
去年的低潮帶給黃佑充很大的衝擊，他回頭審視自己，也審視成立五年的創惟科技。在去年之前創惟一路順遂，三十八歲的黃佑充也是天之驕子，允文允武。黃佑充台大資訊系、碩士班畢業，創立創惟之前，在國內IC設計龍頭威盛電子擔任高級工程師；黃佑充從小學書法，還參加過比賽，大學時代是台大棒球隊隊長，也是吉他社成員。
這隻傲氣的獅子（黃佑充是獅子座），以前總認為沒什麼解決不了的事。「以前覺得，只要靠我的能力，船到橋頭自然直，但有一天忽然發現，橋不一定直，」外表看起來還像個大學生的黃佑充說。
去年創惟的業績不如預期，讓黃佑充發現「橋不一定直」，他重新思考自己在公司的定位。黃佑充發現自己過去管公司像在學校管社團一樣，想掌握每個細節，卻沒有抓到主軸，於是在去年下半年把總經理一職交棒給施宏林，自己則思考未來面和人文面，尤其是公司的核心價值和企業文化。「抽離出來之後，看得比較清楚，尤其看未來比較清楚，」黃佑充說。
黃佑充也重新思考公司的核心價值和核心技術。最近，他和同事確認了創惟的核心技術就是「高速介面技術」，現在是USB，以後還有3G（第三代無線通訊）。
建立核心價值
創惟在USB技術上較國內其他廠商的動作快，主要是因為起步早，投入深。當初最早研究USB技術的是晶片組廠商如威盛、矽統、揚智等，黃佑充和創惟的創始技術團隊就是因為在威盛工作，因此能掌握先機。不過，晶片組廠商是從電腦主機端切入，黃佑充和創業伙伴則看到周邊端市場的潛力，於是在1997年創立創惟。
「主機端是完全標準的東西，周邊只有USB是標準，其他功能可以自己加，而且周邊產品種類多，創意的機會很多，」黃佑充說。
為了加強技術，創惟今年預定將人數從一百零七人增加為一百三十人，其中約五、六成是研發人員。「以前研發人員的增加主要是為了支援客戶，現在則是為了新產品和新技術的研發，」黃佑充說。
除了核心技術的定位之外，去年的低潮，更讓黃佑充和施宏林體會到核心價值的重要。去年創惟的業績不好，股價也不好，從去年5月下旬掛牌的95元，在短短幾個月間跌到了26元，現在雖然已經回到原先的水準，但施宏林仍然感觸很深。「創業以來最大的挫折就是股價下挫，公司氣氛很低落，」施宏林說。
股價不好，當時公司有同事忍不住抱怨。於是黃佑充和施宏林在公司內部辦了五場說明會，和各個部門溝通。他們也提出安定人心的工具，股價好的時候用股票股利，不好時用股票選擇權。
但更重要的是價值觀。「我們跟大家談價值觀，無論外在環境如何，大家該做什麼就做什麼，核心價值建立之後，以後管理上問題會少很多，」黃佑充。
從去年開始，黃佑充邀請奧美公關董事長白崇亮帶著公司一級主管討論公司的核心價值，目前還沒有完成，但在黃佑充的心目中已有一些想法。「我的終極目標是追尋工作的美感在哪裡？要有自由的環境，而且公司要像學校生活一樣多彩多姿，」黃佑充說。
價值觀要回歸人文面。因此，今年黃佑充在公司內部安排了很多人文的課程，包括歷史、藝術、社會等。創惟內部也有很多社團，像登山社、攝影社、羽球社等。
當年在台大棒球隊擔任投手的黃佑充，在這段沈澱期間，重新從棒球獲得新的體會：放鬆才投得好。「以前我太在意別人怎麼想，現在我比較有機會冷靜思考。最高境界是隨遇而安，怡然自得，平常心，」黃佑充說。
