說到離職面談，恐怕很多管理者都覺得是老生常談的事了。但從我近幾年培訓過的企業來看，很多管理者為了充當團隊裡的老好人，或是因為面子問題而不好意思解僱員工。更有甚者，在離職面談的過程中，不僅沒能讓員工成功解聘，反而把自己弄得「豬八戒照鏡子——裡外不是人」。（本文摘自《阿里巴巴人才管理聖經》一書，以下為摘文。）
管理者的於心不忍並不能為團隊帶來好的發展，也不能為自己帶來好人緣。因為這類員工本就不適合留在團隊裡，且經過離職面談後，他們在心理與行為上必然會產生消極情緒，這樣一來勢必會影響團隊中的其他成員。
這些都是管理者應該避免的。換言之，如果一個管理者在3年內沒有開除過一位員工的話，那麼，他的管理力就是有所缺失的。正如馬雲在湖畔大學所說：小公司的成敗在於你聘請什麼樣的人，大公司的成敗在於你開除什麼樣的人。作為企業的管理者一定要對得起好的人、對不起不好的人，讓不適合團隊的人離開。
那麼，管理者要如何才能做好離職面談呢？我為大家提供3個方法。
TRF原則
TRF原則是當初馬雲參加博鰲亞洲論壇（Boao Forumfor Asia）的時候，時任美國國務卿鮑威爾（Colin Powell）提到的領導力的3法則：Train him，Remove him，Fire him。意思就是培訓他、撤換他、開除他。對於領導力的3法則，馬雲是非常推崇和認可的，並將其很好地運用到了阿里的管理中，而這就是阿里在人才管理上的TRF原則。
圖／馬雲。資料照，陳之俊攝
TRF原則根據具體情況可分成3種類型：
● Train：
能力跟不上的，以培訓為主，提升業務能力。
● Remove：
能力和職位匹配有問題，更多地採用調職的方式，為人才打開發展空間。
● Fire：
經過組織和員工個人的努力之後還是無法提升績效，一定要請這類人離開公司，這既是為團隊好也是為了員工個人的發展考慮。
阿里在人才管理上的TRF原則，主要是針對初入職場的「小白兔」。因為阿里認為「小白兔」有可能是放錯位置的「明星」。對於價值觀與阿里相符的「小白兔」，阿里會給予他們一些機會，幫助他們不斷地提升自己的能力，使他們得到更多的成長機會。這就是「Train him」原則。
如果是職位匹配問題，阿里就會實行「Remove him」這一原則，即將「小白兔」調職到適合他的職位，幫助其提升業務能力。
但經過組織和個人的共同努力之後，如果小白兔在業績上還是沒有提升的話，阿里會選擇「Fire him」，即解聘。為什麼？因為「小白兔」人緣好、討人喜歡，具有極強的「傳染」能力，也就是說，一個人不作為很快就能傳染到一群人不作為，最後形成「兔子窩」，霸占著職位、資源和機會，企業如果不加以控制，任其肆意蔓延，就會造成整個管理體系和人力資源工作失控的危險。
阿里的管理者在執行TRF原則時，一直堅持著以下兩點。其他企業的管理者可以借鑑阿里的做法，在最大程度上發揮TRF原則的作用。
一是管理者要有堅定的立場。管理者在開除人的時候，不要猶豫不決，這樣很可能錯失良機，為企業帶來更多的損失。例如在解聘「小白兔」式員工時，管理者如果還抱著「沒有功勞，也有苦勞」的想法，再加上有眾多員工為其求情，就很容易動搖決心，改變立場。等「小白兔」們壯大後，就為時已晚了。管理者要時刻牢記自己是績效管理的決策者，不能因為「耳邊風」而更改決策。
二是管理者應該公正、真誠且充滿善意地提出建議。「一碗水端平」應該是每一位管理者遵循的原則。在離職面談時，管理者不能因「裙帶關係」而降低要求。管理者應該一視同仁，在離職面談時及時發現問題，並真誠地為其提出解決問題的建議。放任縱容是摻了蜜的毒藥，讓員工誤以為是善意，其實是捧殺。
圖／僅為情境配圖。取自pakutaso
做事法理情，對人情理法
所謂情理法原則，是說管理者在遇到團隊成員的去留問題需要決策時，應堅持法理還是情理？這是一家企業懂人心、識人性的標準。在阿里，我們使用的是情理法原則。正所謂：說法不如道理，道理不如談情。尊重人性的本源，釋放每個人的自由才能讓離職面談更加順利。
圖／僅為情境配圖。取自pexels
在具體實施過程中，有兩個要點：
一是進行感情溝通。
給員工充分表達的機會，讓他講出自己的障礙和痛苦，幫助員工分析工作中出現問題的原因。溝通的重點是將心比心，管理者要理解員工的障礙和痛苦，但這不代表要認同他的做法。同時要詢問員工有哪些困難是別人可以協助的，然後再給予必要的支持和理解。
二是給員工講清道理。
管理者在離職面談中要給出明確的制度依據，讓管理行為能服眾，切記不能以管理者的個人喜好為評判標準。同時在管理工作中最重要的就是要保證：「no surprise」和醜話當先。不管是績效好的員工還是績效差的員工，一定要在績效管理的過程中把每個員工的績效詳詳細細地說清楚。
管理是動態的，溝通是隨時的，要獎勵一個人必須馬上獎勵，要讓「明星」式員工在整個考核的過程中知道自己是團隊的「明星」，然後在過程中不斷樹立榜樣作用。對待10%的員工也要及時地批評和懲罰，讓這些員工存在危機意識，讓他們不斷地進行自我激勵，學習提升，而不是到最後憑藉一次評分決定員工的去留。
三是要在法律上站得住腳。
即便是解聘，對於訊息的蒐集也要基於事實，力求客觀全面。每一步的溝通都要有書面確認，處理時不能感情用事，避免「禍從口出」，讓公司陷入被動。對於因非原則性問題而離職的員工，管理者可以給員工提供一些幫助，比如推薦一些合適工作。
換句話說就是將理性與感性結合，以法律為落腳點，從企業的實際出發就是理性的表現，用情感溝通是感性的表現。也許今天被開除的員工會成為未來的合作夥伴，管理者要做到好聚好散，有緣再見。
總之，管理者在與員工進行離職面談的過程中，一定要清楚地知道：不合適的人具有傳染能力，會形成病毒效應，給公司發展造成不利的影響。基於此，管理者一定要讓不合適的人盡快離開；對於「小白兔」，可以效仿阿里的TRF原則，實在提升不了的，「心要慈，刀要快」，避免拖泥帶水帶來負面影響；離職面談中要學會使用情理法原則，先情感溝通，再講道理，且最重要的是所有的溝通談話內容一定要在法律上站得住腳。
離職面談的落地操作
對於管理者而言，離職面談的目的有3點：
一是爭取讓該留的人才留下；
二是讓不願留下或不該留下的人才開心地離開；
三是獲得離職員工的真實心聲，讓公司管理中的痛點和難處暴露出來。
所以，對於如何做好離職面談，把TRF原則和情理法原則落地到具體的操作層面非常關鍵。
一是離職面談問題的設計。
管理者離職面談時談哪些內容呢？以阿里為例，離職面談內容為以下五個主題：
● 了解其離職原因。
● 詢問其是否願意接受內部調動和輪職。
● 了解其對公司、部門、職位相關的改善建議。
● 對於簽訂保密協議、競業協議的核心員工須明瞭離職薪酬、補償結算標準以及競業限制的權利及義務。
● 介紹離職程序，給予其機會諮詢相關問題。
二是面談時間和地點的安排。
面談時間有兩個時間點：第一個時間點是得到員工離職訊息時，此時安排面談可以及時了解情況，有助於挽留員工（當然這個員工應是績效考核合格、值得挽留的員工）；第二個時間點是確定員工要被開除之後，此時員工已無任何顧忌，更容易說出真話和有效建議。
面談地點應選擇能夠讓人精神放鬆的地方，這樣可以讓員工在無拘無束的情況下自由地談論問題。由於離職面談的特殊性，面談地點應該具有一定的隱私性，避免被其他員工知曉或面談過程被打斷和干擾。
三是面談人員的選擇。
阿里的離職面談是管理者與員工一對一、「政委」在一旁協助的模式。這樣的模式能夠讓管理者集中精力在面談上，做出更為細緻、準確的判斷。
四是面談內容。
針對不同的員工，離職面談的內容重點也不同。面對「小白兔」式員工，管理者要著重於激發他的進取心，並提高對他的要求。否則他將會成為排名最末的10%；面對「野狗」式員工時，要著重於傳遞企業價值觀，避免讓「農夫與蛇」的故事在現實中上演；面對「牛」式員工時，要著重於傳遞希望，提升他們的內驅力；面對「明星」式員工時，管理者要在他們看到問題的時候給出希望，在他們充滿希望的時候看到問題。這樣才能讓他們做到不驕不躁，起到真正的模範作用。
五是回饋與總結。
阿里離職面談中最重要的環節就是回饋與總結，這對於其他企業也同樣適用。在回饋時，既要有負面回饋，也要有正面回饋。在進行負面回饋時，要客觀、準確、不指責，要對事不對人；在進行正面回饋時，要讓明星員工在整個考核過程中知道自己是團隊的「明星」，然後在企業中不斷樹立榜樣作用。在進行回饋與總結時，管理者要考慮這些訊息是否具有建設性與針對性，否則就是無效的回饋與總結。
圖／《阿里巴巴人才管理聖經：招聘開除╳建設團隊╳獲得成果，即學即用的三板斧選人育才術》一書，王建和著，寶鼎出版。
