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3年內沒開除過人,不算是好主管!管理者必學的離職面談3大重點

文 / 一流人    
2020-07-07
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3年內沒開除過人,不算是好主管!管理者必學的離職面談3大重點
僅為情境配圖。取自unsplash
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說到離職面談,恐怕很多管理者都覺得是老生常談的事了。但從我近幾年培訓過的企業來看,很多管理者為了充當團隊裡的老好人,或是因為面子問題而不好意思解僱員工。更有甚者,在離職面談的過程中,不僅沒能讓員工成功解聘,反而把自己弄得「豬八戒照鏡子——裡外不是人」。(本文摘自《阿里巴巴人才管理聖經》一書,以下為摘文。)

管理者的於心不忍並不能為團隊帶來好的發展,也不能為自己帶來好人緣。因為這類員工本就不適合留在團隊裡,且經過離職面談後,他們在心理與行為上必然會產生消極情緒,這樣一來勢必會影響團隊中的其他成員。

這些都是管理者應該避免的。換言之,如果一個管理者在3年內沒有開除過一位員工的話,那麼,他的管理力就是有所缺失的。正如馬雲在湖畔大學所說:小公司的成敗在於你聘請什麼樣的人,大公司的成敗在於你開除什麼樣的人。作為企業的管理者一定要對得起好的人、對不起不好的人,讓不適合團隊的人離開。

那麼,管理者要如何才能做好離職面談呢?我為大家提供3個方法。

TRF原則

TRF原則是當初馬雲參加博鰲亞洲論壇(Boao Forumfor Asia)的時候,時任美國國務卿鮑威爾(Colin Powell)提到的領導力的3法則:Train him,Remove him,Fire him。意思就是培訓他、撤換他、開除他。對於領導力的3法則,馬雲是非常推崇和認可的,並將其很好地運用到了阿里的管理中,而這就是阿里在人才管理上的TRF原則。

馬雲。資料照,陳之俊攝圖/馬雲。資料照,陳之俊攝

TRF原則根據具體情況可分成3種類型:

● Train:

能力跟不上的,以培訓為主,提升業務能力。

● Remove:

能力和職位匹配有問題,更多地採用調職的方式,為人才打開發展空間。

● Fire:

經過組織和員工個人的努力之後還是無法提升績效,一定要請這類人離開公司,這既是為團隊好也是為了員工個人的發展考慮。

阿里在人才管理上的TRF原則,主要是針對初入職場的「小白兔」。因為阿里認為「小白兔」有可能是放錯位置的「明星」。對於價值觀與阿里相符的「小白兔」,阿里會給予他們一些機會,幫助他們不斷地提升自己的能力,使他們得到更多的成長機會。這就是「Train him」原則。

如果是職位匹配問題,阿里就會實行「Remove him」這一原則,即將「小白兔」調職到適合他的職位,幫助其提升業務能力。

但經過組織和個人的共同努力之後,如果小白兔在業績上還是沒有提升的話,阿里會選擇「Fire him」,即解聘。為什麼?因為「小白兔」人緣好、討人喜歡,具有極強的「傳染」能力,也就是說,一個人不作為很快就能傳染到一群人不作為,最後形成「兔子窩」,霸占著職位、資源和機會,企業如果不加以控制,任其肆意蔓延,就會造成整個管理體系和人力資源工作失控的危險。

阿里的管理者在執行TRF原則時,一直堅持著以下兩點。其他企業的管理者可以借鑑阿里的做法,在最大程度上發揮TRF原則的作用。

一是管理者要有堅定的立場。管理者在開除人的時候,不要猶豫不決,這樣很可能錯失良機,為企業帶來更多的損失。例如在解聘「小白兔」式員工時,管理者如果還抱著「沒有功勞,也有苦勞」的想法,再加上有眾多員工為其求情,就很容易動搖決心,改變立場。等「小白兔」們壯大後,就為時已晚了。管理者要時刻牢記自己是績效管理的決策者,不能因為「耳邊風」而更改決策。

二是管理者應該公正、真誠且充滿善意地提出建議。「一碗水端平」應該是每一位管理者遵循的原則。在離職面談時,管理者不能因「裙帶關係」而降低要求。管理者應該一視同仁,在離職面談時及時發現問題,並真誠地為其提出解決問題的建議。放任縱容是摻了蜜的毒藥,讓員工誤以為是善意,其實是捧殺。

僅為情境配圖。取自pakutaso圖/僅為情境配圖。取自pakutaso

做事法理情,對人情理法

所謂情理法原則,是說管理者在遇到團隊成員的去留問題需要決策時,應堅持法理還是情理?這是一家企業懂人心、識人性的標準。在阿里,我們使用的是情理法原則。正所謂:說法不如道理,道理不如談情。尊重人性的本源,釋放每個人的自由才能讓離職面談更加順利。

僅為情境配圖。取自pexels圖/僅為情境配圖。取自pexels

在具體實施過程中,有兩個要點:

一是進行感情溝通。 

給員工充分表達的機會,讓他講出自己的障礙和痛苦,幫助員工分析工作中出現問題的原因。溝通的重點是將心比心,管理者要理解員工的障礙和痛苦,但這不代表要認同他的做法。同時要詢問員工有哪些困難是別人可以協助的,然後再給予必要的支持和理解。

二是給員工講清道理。

管理者在離職面談中要給出明確的制度依據,讓管理行為能服眾,切記不能以管理者的個人喜好為評判標準。同時在管理工作中最重要的就是要保證:「no surprise」和醜話當先。不管是績效好的員工還是績效差的員工,一定要在績效管理的過程中把每個員工的績效詳詳細細地說清楚。

管理是動態的,溝通是隨時的,要獎勵一個人必須馬上獎勵,要讓「明星」式員工在整個考核的過程中知道自己是團隊的「明星」,然後在過程中不斷樹立榜樣作用。對待10%的員工也要及時地批評和懲罰,讓這些員工存在危機意識,讓他們不斷地進行自我激勵,學習提升,而不是到最後憑藉一次評分決定員工的去留。

三是要在法律上站得住腳。

即便是解聘,對於訊息的蒐集也要基於事實,力求客觀全面。每一步的溝通都要有書面確認,處理時不能感情用事,避免「禍從口出」,讓公司陷入被動。對於因非原則性問題而離職的員工,管理者可以給員工提供一些幫助,比如推薦一些合適工作。

換句話說就是將理性與感性結合,以法律為落腳點,從企業的實際出發就是理性的表現,用情感溝通是感性的表現。也許今天被開除的員工會成為未來的合作夥伴,管理者要做到好聚好散,有緣再見。

總之,管理者在與員工進行離職面談的過程中,一定要清楚地知道:不合適的人具有傳染能力,會形成病毒效應,給公司發展造成不利的影響。基於此,管理者一定要讓不合適的人盡快離開;對於「小白兔」,可以效仿阿里的TRF原則,實在提升不了的,「心要慈,刀要快」,避免拖泥帶水帶來負面影響;離職面談中要學會使用情理法原則,先情感溝通,再講道理,且最重要的是所有的溝通談話內容一定要在法律上站得住腳。

離職面談的落地操作

對於管理者而言,離職面談的目的有3點:

一是爭取讓該留的人才留下;
二是讓不願留下或不該留下的人才開心地離開;
三是獲得離職員工的真實心聲,讓公司管理中的痛點和難處暴露出來。

所以,對於如何做好離職面談,把TRF原則和情理法原則落地到具體的操作層面非常關鍵。

一是離職面談問題的設計。

管理者離職面談時談哪些內容呢?以阿里為例,離職面談內容為以下五個主題:

● 了解其離職原因。
● 詢問其是否願意接受內部調動和輪職。
● 了解其對公司、部門、職位相關的改善建議。
● 對於簽訂保密協議、競業協議的核心員工須明瞭離職薪酬、補償結算標準以及競業限制的權利及義務。
● 介紹離職程序,給予其機會諮詢相關問題。

二是面談時間和地點的安排。

面談時間有兩個時間點:第一個時間點是得到員工離職訊息時,此時安排面談可以及時了解情況,有助於挽留員工(當然這個員工應是績效考核合格、值得挽留的員工);第二個時間點是確定員工要被開除之後,此時員工已無任何顧忌,更容易說出真話和有效建議。

面談地點應選擇能夠讓人精神放鬆的地方,這樣可以讓員工在無拘無束的情況下自由地談論問題。由於離職面談的特殊性,面談地點應該具有一定的隱私性,避免被其他員工知曉或面談過程被打斷和干擾。

三是面談人員的選擇。

阿里的離職面談是管理者與員工一對一、「政委」在一旁協助的模式。這樣的模式能夠讓管理者集中精力在面談上,做出更為細緻、準確的判斷。

四是面談內容。

針對不同的員工,離職面談的內容重點也不同。面對「小白兔」式員工,管理者要著重於激發他的進取心,並提高對他的要求。否則他將會成為排名最末的10%;面對「野狗」式員工時,要著重於傳遞企業價值觀,避免讓「農夫與蛇」的故事在現實中上演;面對「牛」式員工時,要著重於傳遞希望,提升他們的內驅力;面對「明星」式員工時,管理者要在他們看到問題的時候給出希望,在他們充滿希望的時候看到問題。這樣才能讓他們做到不驕不躁,起到真正的模範作用。

五是回饋與總結。

阿里離職面談中最重要的環節就是回饋與總結,這對於其他企業也同樣適用。在回饋時,既要有負面回饋,也要有正面回饋。在進行負面回饋時,要客觀、準確、不指責,要對事不對人;在進行正面回饋時,要讓明星員工在整個考核過程中知道自己是團隊的「明星」,然後在企業中不斷樹立榜樣作用。在進行回饋與總結時,管理者要考慮這些訊息是否具有建設性與針對性,否則就是無效的回饋與總結。

《阿里巴巴人才管理聖經:招聘開除╳建設團隊╳獲得成果,即學即用的三板斧選人育才術》一書,王建和著,寶鼎出版。圖/《阿里巴巴人才管理聖經:招聘開除╳建設團隊╳獲得成果,即學即用的三板斧選人育才術》一書,王建和著,寶鼎出版。

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