你的報告，老闆聽得懂嗎？做簡報前，先確定「問題」類型

編按：
做簡報時，一定要先理解會議目的，才能夠整理出簡報目的以及脈絡，讓討論更順暢！尤其是知道困擾對方的問題屬於哪一種類型後，便能了解構成簡報架構的重要課題是什麼。（本文摘自《麥肯錫不外流的簡報格式與說服技巧》一書，以下為摘文。）

所有的問題都可以區分成一、恢復原狀型、二、防杜潛在型、三、追求理想型等三種類型（依據TH法）。知道困擾對方的問題，隸屬於上述三種類型的哪一種，不僅能夠看清問題的本質，亦有助於尋找解決方法。

多數問題都是「恢復原狀型」

第一種是「恢復原狀型」，這是已經出現症狀的問題類型。例如：營業額銳減、感冒、車子故障等，已演變至損壞的狀況，都屬於此一問題類型。解決之道就是恢復原狀，將事物恢復到原本的狀態。一般所謂的「問題」，大都是指恢復原狀型的類型。

其次的「防杜潛在型」，意指雖然尚未出現症狀，但繼續放任不管的話，將演變成大問題的類型。有時還伴隨著緊急性：當少子化越演越烈，將造成年金制度的崩壞；再不加油就沒油了；顧客持續增加的話，資訊系統將會超載等，都屬於此類型。解決之道是維持現狀，避免狀況惡化。

最後一種「追求理想型」，則是指那些並未損壞、放任下去也不會造成問題的類型。之所以把它視為問題，是因為它有可能變得更好。

此類型意味著理想和現實之間的差距，也就是說有改善的餘地。解決之道是達成理想的狀態。

不同問題類型，有不同流程及架構

知道困擾對方的問題屬於哪一種類型後，便能了解構成簡報架構的重要課題是什麼。

如果困擾對方的問題是恢復原狀型：

（一）掌握到底發生了什麼問題（掌握現況）
（二）視情況所需，將危害控制在最小限度（緊急處置）
（三）查明原因所在（分析原因）
（四）思考該如何修復（原因處理）
（五）研究對策，避免再度損壞（防止復發）

如果困擾對方的問題是防杜潛在型：

（一）設定一個一旦發生會造成困擾的問題（設定問題）
（二）查明造成此問題的誘因（查明誘因）
（三）思考預防問題發生的對策（預防對策）
（四）思考問題發生時的對策（發生時的因應對策）

如果困擾對方的問題是追求理想型：

（一）分析問題點的優缺點（資產盤點）
（二）選定追求的理想＝目標（選定理想）
（三）思考可達成理想的對策（行動計畫）

實際做簡報的時候，可依照各問題類型的架構，一一闡述各個重要課題。

在判斷問題屬於三大問題類型中的哪一種時，有時會發現，對方和我們的認知是有差異的。這時，你對眼前困擾的判斷是否符合對方的認知，就顯得非常重要。

舉例來說，即使發表者非常確定已經出現狀況，但對方完全不這麼認為，想必也聽不進任何建議吧。

這時，與其想盡辦法讓對方了解這是恢復原狀型的問題，且已演變至損壞狀況，倒不如把問題歸類到防杜潛在型或追求理想型，反而更能說服對方。

若簡報發表者對於問題類型的認知，和對方完全不同，將大大降低內容的說服力，這一點請務必留意。

正確定義問題了嗎？——雞同鴨講的失敗簡報案例

小田島是大型金融機構的法人業務。他努力勸說中堅上市公司的經營團隊回購股票，但雙方對問題類型的認知似乎不同。

小田島：（經過15分鐘的說明後）「如同上述說明，依照金融理論來計算貴公司股東的整體報酬率時，可發現原本的數字已大幅下降，再者，依照資本資產訂價模式（Capital Asset Pricing Model，簡稱CAPM，廣泛應用於投資決策和公司理財領域）來計算股價，也會發現理論上的數字也大幅減少。加權平均資金成本（Weighted Average Cost of Capital，簡稱WACC，在金融活動中用來衡量一間公司的資本成本）又過高，這也是一大問題。」

經營團隊A：（說了那麼多，最後竟然說股價即將走低。這傢伙到底在說什麼啊！這半年來，本公司的股價明明很穩定的成長。話說回來，金融理論什麼的，我根本不懂……還有，什麼資本資產訂價模式，什麼加權平均資金成本的，那到底是什麼？財務方面，我只知道ROE（股東權益報酬率）和股利發放率而已。）

小田島：「因此，為突破這樣的局面，我建議利用股票回購的方式，發放紅利給股東。現在事態非常緊急。」

經營團隊B：（利用股票回購的方式，發放紅利給股東？為什麼要這麼做？給股東的報酬率太低？我沒聽說哪個股東抱怨過啊……而且我們一直有發紅利，為什麼還要回購股票？）

小田島：「過去股票攤銷或股票選擇權等的股票回購，有其目的限制，但2001自從年商業法修正後，已經可以不限制目的地持有庫藏股了。再加上2003年商業法修正後......。」（按：庫藏股，用公司的資金買回公司自己的股票。）

社長：（說了一堆股票回購的事，但這傢伙根本什麼都不懂。明明什麼問題都沒有，他只想藉由本公司的股票回購賺點手續費吧！對了，我和另一家金融機構談的併購案，不知道進行得如何了......。）﹝打斷簡報﹞「不好意思，我突然想起一件急事，所以今天就到此為止吧。有需要的話，我會再和您聯絡，今天就請您先回去吧。」

小田島：「咦？喔......謝謝您。」

剛才那個報告，哪裡有問題？

圖／僅為情境配圖。取自pexels

難得有機會向社長做簡報，卻被中途喊停，看樣子，似乎就要失去客戶的信賴了。

對方不認為現在處於恢復原狀型的問題狀態

小田島似乎從一開始就發現該公司已經出現狀況，面臨的是「恢復原狀型」的問題類型。

但對方卻認為，無論是在股東權益或股價方面，都沒有任何問題。因為有按時分發紅利、股價很穩定、股東也沒有任何批評，所以，當小田島平白無故的提醒公司已演變至損壞狀況時，對方才會一頭霧水。

堅持說服對方現況已演變至損壞狀況

雙方對於公司現況處於哪一種問題類型，在認知上有差異的情況下，小田島卻拚命想說服對方認清問題的嚴重性，因此，他使用了「事態」、「已大幅下降」、「一大問題」、「非常緊急」等煽動不安的駭人字眼。這些字眼用得愈多，反而愈容易刺激對方反駁：「才沒這回事！」

使用艱澀的說明，毫不考慮對方的程度

精通金融及企業財務的小田島，在說明時使用了超過聽者理解程度的專業詞彙，結果對方非但不能理解，還產生反感。

經營團隊並非每個人都具備高水準的金融、及財務相關專業知識，所以使用符合對方理解程度的說明，是發表者的責任。

正確定義問題，先求同、再存異——成功案例

小田島：「......以上是我對貴公司近年來的股價及股東權益政策上的了解。我的結論是，貴公司無論在ROE、每股獲利、股利政策或股價的變化上，都有高水準的表現。」

經營團隊A：（沒錯。現在經營公司的人，不重視股東權益可不行。這一點就連製造業出身的我也知道。所以我都50幾歲了，還在偷偷學習ROE及股利發放率等知識呢。）（對公司現況的認知與對方一致。而且，說明內容也未脫離對方的財務知識範疇。）

小田島：「貴公司不僅業績表現亮眼，也讓人感覺到在經營方面，極重視股東權益。」

經營團隊B：（這家金融機構挺了解本公司的狀況嘛......我們對事業及財務可是同等重視的。）（對現狀並未出現問題的認知與對方相同。）

小田島：「事實上，此次分析貴公司的財務現況時，我發現了一個日後可能出現的問題。我利用現今多數投資法人，及證券分析師常用的財務理論進行分析，發現在重視股東權益的經營方針上，尚有不小的改善空間。」（發表者迎合對方對現狀的認知後，以「防杜潛在型」的方式點出問題所在。然後用「改善空間」來加以包裝，表現出「追求理想型」的態度。」

社長：（本公司固然重視股東權益，但制度確實不夠完善。我本來還想，這場簡報要是無趣的話，就中途離席呢，看來還是繼續聽下去比較好。）

簡報的基本原則，是先闡述「結論＝最想傳達的事情」，然後再說明理由，以佐證結論。所以，簡報的整體結構就是金字塔結構（如下圖一）。所謂簡報，即是把金字塔結構裡的每一層訊息，由上而下逐一說明，並在最後再次確認結論。

圖／金字塔結構。