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你的報告,老闆聽得懂嗎?做簡報前,先確定「問題」類型

文 / 一流人    
2020-07-06
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你的報告,老闆聽得懂嗎?做簡報前,先確定「問題」類型
僅為情境配圖。取自unsplash
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編按:
做簡報時,一定要先理解會議目的,才能夠整理出簡報目的以及脈絡,讓討論更順暢!尤其是知道困擾對方的問題屬於哪一種類型後,便能了解構成簡報架構的重要課題是什麼。(本文摘自《麥肯錫不外流的簡報格式與說服技巧》一書,以下為摘文。)

所有的問題都可以區分成一、恢復原狀型、二、防杜潛在型、三、追求理想型等三種類型(依據TH法)。知道困擾對方的問題,隸屬於上述三種類型的哪一種,不僅能夠看清問題的本質,亦有助於尋找解決方法。

多數問題都是「恢復原狀型」

第一種是「恢復原狀型」,這是已經出現症狀的問題類型。例如:營業額銳減、感冒、車子故障等,已演變至損壞的狀況,都屬於此一問題類型。解決之道就是恢復原狀,將事物恢復到原本的狀態。一般所謂的「問題」,大都是指恢復原狀型的類型。

其次的「防杜潛在型」,意指雖然尚未出現症狀,但繼續放任不管的話,將演變成大問題的類型。有時還伴隨著緊急性:當少子化越演越烈,將造成年金制度的崩壞;再不加油就沒油了;顧客持續增加的話,資訊系統將會超載等,都屬於此類型。解決之道是維持現狀,避免狀況惡化。

最後一種「追求理想型」,則是指那些並未損壞、放任下去也不會造成問題的類型。之所以把它視為問題,是因為它有可能變得更好。

此類型意味著理想和現實之間的差距,也就是說有改善的餘地。解決之道是達成理想的狀態。

不同問題類型,有不同流程及架構

知道困擾對方的問題屬於哪一種類型後,便能了解構成簡報架構的重要課題是什麼。

如果困擾對方的問題是恢復原狀型:

(一)掌握到底發生了什麼問題(掌握現況)
(二)視情況所需,將危害控制在最小限度(緊急處置)
(三)查明原因所在(分析原因)
(四)思考該如何修復(原因處理)
(五) 研究對策,避免再度損壞(防止復發)

如果困擾對方的問題是防杜潛在型:

(一)設定一個一旦發生會造成困擾的問題(設定問題)
(二)查明造成此問題的誘因(查明誘因)
(三)思考預防問題發生的對策(預防對策)
(四)思考問題發生時的對策(發生時的因應對策)

如果困擾對方的問題是追求理想型:

(一)分析問題點的優缺點(資產盤點)
(二)選定追求的理想=目標(選定理想)
(三)思考可達成理想的對策(行動計畫)

實際做簡報的時候,可依照各問題類型的架構,一一闡述各個重要課題。

在判斷問題屬於三大問題類型中的哪一種時,有時會發現,對方和我們的認知是有差異的。這時,你對眼前困擾的判斷是否符合對方的認知,就顯得非常重要。

舉例來說,即使發表者非常確定已經出現狀況,但對方完全不這麼認為,想必也聽不進任何建議吧。

這時,與其想盡辦法讓對方了解這是恢復原狀型的問題,且已演變至損壞狀況,倒不如把問題歸類到防杜潛在型或追求理想型,反而更能說服對方。

若簡報發表者對於問題類型的認知,和對方完全不同,將大大降低內容的說服力,這一點請務必留意。

正確定義問題了嗎?——雞同鴨講的失敗簡報案例

小田島是大型金融機構的法人業務。他努力勸說中堅上市公司的經營團隊回購股票,但雙方對問題類型的認知似乎不同。

小田島:(經過15分鐘的說明後)「如同上述說明,依照金融理論來計算貴公司股東的整體報酬率時,可發現原本的數字已大幅下降,再者,依照資本資產訂價模式(Capital Asset Pricing Model,簡稱CAPM,廣泛應用於投資決策和公司理財領域)來計算股價,也會發現理論上的數字也大幅減少。加權平均資金成本(Weighted Average Cost of Capital,簡稱WACC,在金融活動中用來衡量一間公司的資本成本)又過高,這也是一大問題。」

經營團隊A:(說了那麼多,最後竟然說股價即將走低。這傢伙到底在說什麼啊!這半年來,本公司的股價明明很穩定的成長。話說回來,金融理論什麼的,我根本不懂……還有,什麼資本資產訂價模式,什麼加權平均資金成本的,那到底是什麼?財務方面,我只知道ROE(股東權益報酬率)和股利發放率而已。)

小田島:「因此,為突破這樣的局面,我建議利用股票回購的方式,發放紅利給股東。現在事態非常緊急。」

經營團隊B:(利用股票回購的方式,發放紅利給股東?為什麼要這麼做?給股東的報酬率太低?我沒聽說哪個股東抱怨過啊……而且我們一直有發紅利,為什麼還要回購股票?)

小田島:「過去股票攤銷或股票選擇權等的股票回購,有其目的限制,但2001自從年商業法修正後,已經可以不限制目的地持有庫藏股了。再加上2003年商業法修正後......。」(按:庫藏股,用公司的資金買回公司自己的股票。)

社長:(說了一堆股票回購的事,但這傢伙根本什麼都不懂。明明什麼問題都沒有,他只想藉由本公司的股票回購賺點手續費吧!對了,我和另一家金融機構談的併購案,不知道進行得如何了......。)﹝打斷簡報﹞「不好意思,我突然想起一件急事,所以今天就到此為止吧。有需要的話,我會再和您聯絡,今天就請您先回去吧。」

小田島:「咦?喔......謝謝您。」

剛才那個報告,哪裡有問題?

僅為情境配圖。取自pexels圖/僅為情境配圖。取自pexels

難得有機會向社長做簡報,卻被中途喊停,看樣子,似乎就要失去客戶的信賴了。

對方不認為現在處於恢復原狀型的問題狀態

小田島似乎從一開始就發現該公司已經出現狀況,面臨的是「恢復原狀型」的問題類型。

但對方卻認為,無論是在股東權益或股價方面,都沒有任何問題。因為有按時分發紅利、股價很穩定、股東也沒有任何批評,所以,當小田島平白無故的提醒公司已演變至損壞狀況時,對方才會一頭霧水。

堅持說服對方現況已演變至損壞狀況

雙方對於公司現況處於哪一種問題類型,在認知上有差異的情況下,小田島卻拚命想說服對方認清問題的嚴重性,因此,他使用了「事態」、「已大幅下降」、「一大問題」、「非常緊急」等煽動不安的駭人字眼。這些字眼用得愈多,反而愈容易刺激對方反駁:「才沒這回事!」

使用艱澀的說明,毫不考慮對方的程度

精通金融及企業財務的小田島,在說明時使用了超過聽者理解程度的專業詞彙,結果對方非但不能理解,還產生反感。

經營團隊並非每個人都具備高水準的金融、及財務相關專業知識,所以使用符合對方理解程度的說明,是發表者的責任。

正確定義問題,先求同、再存異——成功案例

小田島:「......以上是我對貴公司近年來的股價及股東權益政策上的了解。我的結論是,貴公司無論在ROE、每股獲利、股利政策或股價的變化上,都有高水準的表現。」

經營團隊A:(沒錯。現在經營公司的人,不重視股東權益可不行。這一點就連製造業出身的我也知道。所以我都50幾歲了,還在偷偷學習ROE及股利發放率等知識呢。)(對公司現況的認知與對方一致。而且,說明內容也未脫離對方的財務知識範疇。)

小田島:「貴公司不僅業績表現亮眼,也讓人感覺到在經營方面,極重視股東權益。」

經營團隊B:(這家金融機構挺了解本公司的狀況嘛......我們對事業及財務可是同等重視的。)(對現狀並未出現問題的認知與對方相同。)

小田島:「事實上,此次分析貴公司的財務現況時,我發現了一個日後可能出現的問題。我利用現今多數投資法人,及證券分析師常用的財務理論進行分析,發現在重視股東權益的經營方針上,尚有不小的改善空間。」(發表者迎合對方對現狀的認知後,以「防杜潛在型」的方式點出問題所在。然後用「改善空間」來加以包裝,表現出「追求理想型」的態度。」

社長:(本公司固然重視股東權益,但制度確實不夠完善。我本來還想,這場簡報要是無趣的話,就中途離席呢,看來還是繼續聽下去比較好。)

簡報的基本原則,是先闡述「結論=最想傳達的事情」,然後再說明理由,以佐證結論。所以,簡報的整體結構就是金字塔結構(如下圖一)。所謂簡報,即是把金字塔結構裡的每一層訊息,由上而下逐一說明,並在最後再次確認結論。

金字塔結構。圖/金字塔結構。

一開始就明確提出結論=最想傳達的事情,可以把內容被誤解的可能性減至最低。

然而,我們常見的簡報形式卻是從細節開始說明,最後才導入結論。這種方式會讓聽者難以掌握重點,最好避免採用。

接下來,我們來看簡報的整體形式,及其結構和組成順序。

首先,簡報的主旨,必須一開始就在概要及主摘要兩處載明清楚(❷)(如下圖二)。

麥肯錫簡報的基本結構。圖/麥肯錫簡報的基本結構。

接著再表明具體的主要訊息(此次簡報最想表達的事)(❸)。支撐主要訊息的根據及理由,則由數個關鍵訊息來構成,而各個關鍵訊息又以多個次要訊息為依據(❹ ❺ ❻)。

此外,主題則用來表明該頁面所要闡述的是什麼。

根據這樣的結構,簡報裡的每個「版面」,都是用數個下位訊息(標準是3個,最多5個),來佐證一個上位訊息。

最後(❼),再次提出結論=最想傳達的事情,告訴聽眾簡報的主旨。因為聽眾是健忘的,不可能完全記住並理解簡報的內容,所以必須在結束前,再次提出結論,以確定聽眾理解簡報的主旨。

一個關鍵訊息要由三個次要訊息來佐證,所以根據圖二來製作簡報資料的話,除了封面之外,還需要製作六張頁面。

過於著重動畫,小心反效果

升級版的簡報軟體,多了一個動畫選項。使用Power Point做簡報時,光是切換畫面的選項就有:切換投影片、淡出、推入、擦去、分割、顯示、隨機線條、圖案等。而且,各個選項之下,又有各種不同的選項。音效也是一樣。

針對動畫和音效,我的建議是要節制使用

雖然有些發表者很明顯的偏好使用動畫及音效,但為防止打斷聽眾的專注力,造成反效果,商務簡報禁止過多的動畫和音效。在製作簡報時,過分花俏的動畫與音效,也很可能引發聽眾的反感,要有節制的使用。

強調對比就用互補色

和動畫一樣,配色方面也要注意。使用數個同色系的顏色,是配色的基本原則。

想要強調對比的話,不妨使用互補色。最具代表的互補色,是紅和綠。但因為紅綠的對比過於強烈,看久了會使眼睛疲勞,所以要有節制的使用。另外,黃色和紫色也是對比強烈的互補色,但是白色背景突顯不出黃色,使用上仍需多加注意。

任何顏色塗滿整個頁面都會形成視覺上的壓力,這時若能妥善利用漸層,有層次的調整顏色濃度,可減輕視覺上的負擔。另外,讓靜止畫面產生動感,也是漸層的優點之一。

《麥肯錫不外流的簡報格式與說服技巧》一書,高杉尚孝著,李佳蓉譯,大是文化出版。圖/《麥肯錫不外流的簡報格式與說服技巧》一書,高杉尚孝著,李佳蓉譯,大是文化出版。

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