alexa
置頂

Scrum敏捷實戰大師:三成工作根本不必做,別再瞎忙了!

專注完成工作,勇敢說「不」
文 / 一流人    
2020-05-09
瀏覽數 11,500+
Scrum敏捷實戰大師:三成工作根本不必做,別再瞎忙了!
僅為情境配圖。取自pexels
分享 Line分享分享 複製連結

編按:
可口可樂、博世、3M、蘋果、Google、Facebook和Amazon都在用的轉型改革工作法─Scrum敏捷。只有迅速採取行動的人,才能真正抓住機會。本文摘自《SCRUM敏捷實戰手冊》一書,作者為Scrum公司(Scrum Inc.)執行長,Scrum公司是Scrum專屬諮詢培訓機構。

面對不斷變動的局勢,過去的工作方式已經無法應對未來的問題,我們需要採用新的工作方式,Scrum正是解答,以下為摘文。

當我們Scrum公司評估企業的敏捷程度時,通常會發現已經完成的工作中大約有30%根本不必做,而且那些工作跟企業目標完全背道而馳。請各位別再瞎忙!史丹迪士集團的研究跟我們的發現相去不遠,其餘70%的工作成果中有64%是客戶很少使用、甚至從來不用的功能。這表示公司有75%的人力是擺在跟企業利益相反的方向,或者是根本沒人需要的工作上。各位請仔細想個一秒鐘:貴公司有四分之三的人力淨做些不該做的事!

這是因為大家不肯排定優先順序,或是不曉得怎麼排序。(再來一個語言學小知識:prioritize﹝排定優先順序﹞這個字最早是在1950年代由政府官員開始使用,後來在1972年總統大選中逐漸普及。當時的政治人物用這個字表達選擇哪些票倉要優先去掃街拜票。《牛津大字典》﹝Oxford English Dictionary ﹞在1982年說它是「目前英語使用上不太穩定的字」。其實我們在日常生活中也沒有穩定的實踐它。)

下列是我們發現的病症。各位要是聽過甚至說過這些話,大概就要好好考慮現在使用的方法:

「我們有好多互相衝突的優先事項!」
「優先事項一直進來,我們團隊不斷受到干擾!」
「所有事情都是第一優先!」

最讓我感到無力的是,其實大家都知道這樣不對。跟我談過的每個人都知道,同時進行五件事、甚至中斷手上的工作來接下新的工作根本不可行。沒人會覺得這是工作的好方法,大家都知道這樣真的很蠢,但還是這麼撐著。

函證網的成員都有不同的優先工作。業務部希望有一套更好的日語翻譯界面,以利開拓日本市場;行銷部想要翻新網站,重新打造品牌;領導階層則是關注最近才剛出現的競爭對手。那麼產品團隊應該專注在哪項工作?函證網一位經理對Scrum公司的專案負責人阿維.史奈爾(Avi Schneier)說:「我永遠都在等待今天會宣布什麼新規定。」

阿維問公司的第一優先是什麼,對方回答:「一定要趕上最後期限。」請注意,他們不是要完成什麼任務,只是要趕上期限。

所以阿維讓他們先找出公司真正優先要做的工作。哪些應該優先處理?哪些是最重要的工作?他讓大家了解到,如果不先選擇優先事項,整個公司就會飄忽不定,每天跟無頭蒼蠅一樣四處亂飛。所以他們要做出選擇。這個絕對辦得到,但需要誠實的反省,也需要做些艱難的決定。

僅為情境配圖。取自unsplash圖/僅為情境配圖。取自unsplash

說「不」的重要性

不能排定優先順序的根本原因,可能是因為不願拒絕。組織也跟團隊一樣有速度上的考量:在多少時間內可以創造出多少產品或服務?對客戶、主管或老闆說「好」很容易。像是「要做這個嗎?沒問題!我們會加進待辦清單。」「喔,這個很重要嗎?好吧,我把它擠進來放到最前面。」如果又有其他專案的要求,團隊永遠都說「好」,直到工作不堪負荷為止。

說到公司策略,大概都是著重在要做的事,卻不會去想不要做哪些事。來看看下列的案例。有一家跨國材料公司做了許多研究,並且根據研究成果大規模生產日常生活用品,產量高達幾百萬件。不過,他們碰上一個問題。這家公司耗時數年研發新產品、採用新材料,然而產品一旦上市,馬上就會被一群「快速追隨者」(fast follower)迅速複製,有時候甚至在幾個月內就完成複製品。所以,他們必須不斷推出新產品。

但是這家公司有個部門推出新產品的速度始終不夠快,空有偉大構想卻沒有實現,於是他們打電話來Scrum公司求救。2016年初,溫文儒雅的史蒂夫.道卡斯(Steve Daukas)走進這家公司的大樓,確認他能做哪些事幫助他們。

他請所有實驗室主管進入一間會議室,接著說:「首先,我們來談談你們正在做哪些事。請把每一項專案都寫在便利貼上再貼到牆上,讓大家都能看見。」

 忙了15分鐘後,所有專案都貼到牆上,總計超過100多項專案。

「很好,」史蒂夫說:「就當做是好玩吧,我們把專案負責人也寫上去。這些專案實際上是誰在做呢?」

雖然每項專案只有幾個人在執行,排完大概70項專案以後,他們再也排不出人手了。

「你們為什麼有這麼多事情要做?」史蒂夫問。

他得到的答案是公司叫他們趕快推出產品,所以他們要同時處理一堆產品,還要趕快上市賺錢。

「所以,有哪些專案真的已經完成了?」

會議室陷入完全的沉默。

我聽過很多次類似上述的對話,他們可能是小小孩的爸媽、剛成立的新創公司,甚至是《財星》(Fortune )500大企業。這些人都有很多工作要完成,所以他們會開始做一堆專案。他們認為這些都是該做的事,就是有那麼多的事情要完成。接著他們就可以跟大家說:「你看我們做這麼多事!我們好忙啊,忙得要命!我們正在努力完成這些最優先的工作。」

事實上,他們只是「開始」做一堆事情而已,並沒有「完成」。我每到一家公司,問他們正在進行多少事情,大家就開始大力吹噓,這總是讓我覺得很驚奇。他們好像以為只要說出自己正在做什麼,我就會覺得他們很厲害。

不過,一旦問對方真正帶來哪些影響,大家的臉就馬上垮下來。

史蒂夫在那間會議室裡讓大家知道,不是所有事情都必須完成。而且,如果他們繼續照這個方式運作,最後什麼也無法完成。

因此,他們仔細檢視這100多項專案,艱難的挑出不再繼續進行的專案。並且思考:希望實驗室團隊把焦點放在哪裡?哪些研究真正會在市場上一鳴驚人?會議室裡的人互相爭論、彼此說服,甚至否決別人鍾愛的專案。他們努力完成領導人真正該做的事:做出選擇。答應接下新的專案非常容易,附和別人的意見、不要唱反調很容易,逃避困難的對話溝通很容易。不要拒絕別人真的很容易。

最後,他們把專案減少到12項,史蒂夫讓這群高階主管確認所有專案的待辦事項清單。雖然清單不是非常詳細,卻能充分傳達「指揮官的意圖」:不是指揮團隊怎麼做,而是告訴他們要做什麼、為什麼要做。接下來,他們指派12個人擔任產品負責人,他們要在幾百位科學家前面,宣布專案的工作清單:要努力達成的目標是什麼、為什麼這些項目很重要,以及完成工作需要哪些技巧。然後,產品負責人和高階主管離開會議室,並且對每一個人說:「你最聰明,所以由你判斷誰應該去哪個團隊,才能完成那12項目標。」

30分鐘後,大家又回到會議室。每一份清單都找到一支或好幾支團隊負責,但還有一份清單沒人要做。其中牽涉繁雜的政府法規行政文件更新,所以沒人想做。最後才有人自告奮勇說:「好吧,我來。反正總得有人做,就看看我們能多快把它搞定。」

後來,他們的工作效率在十週內提高一倍,還發現前所未有的賺錢機會,而且大概排除掉53個阻擋團隊前進的障礙。只要我們把目標從注重產出(讓大家都很忙)轉變成創造成果(真正把工作完成),整個組織就像是脫胎換骨,成果非常顯著。過去,他們的開發週期耗時兩年半;運用Scrum以後,六週之內就能做好兩項新產品。而且馬上就有客戶,還是大客戶說要購買這些新產品。只要放對焦點,就會發揮神奇效果。他們把100多個沒完成的項目變為完成的12項專案,這些成果改變部門的命運,甚且帶動母公司的股價,創造幾十億美元市值。

專注完成工作就會帶來影響。勇敢說「不」吧!

《SCRUM敏捷實戰手冊:增強績效、放大成果、縮短決策流程》一書,J.J. 薩瑟蘭著,天下文化出版。圖/《SCRUM敏捷實戰手冊:增強績效、放大成果、縮短決策流程》一書,J.J. 薩瑟蘭著,天下文化出版。

分享 Line分享分享 複製連結
Scrum敏捷開發企業經營與管理閱讀
您也可能喜歡這些文章
您也可能喜歡這些文章