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四大祕訣 造就默克352年傳奇

不只藥品 連登月太空艙裡也有它的產品
文 / 林珮萱    攝影 / 張智傑
2020-02-07
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四大祕訣 造就默克352年傳奇
全球默克集團執行董事暨特用材料事業體執行長凱.貝克曼。
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全球歷史最悠久的化學與製藥公司默克,產品幾乎囊括所有生活應用面。這間創立超過三個世紀的小藥房,二戰時曾瀕臨滅亡危機,如今卻成為全球跨國企業,它有什麼祕訣?

今年1月,美國拉斯維加斯舉辦一年一度的全球最大消費性電子展(CES),來自德國的默克集團(Merck)在展場舉辦多場座談,從智慧城市、沉浸式顯示器,談到記憶體內運算及人工智慧最佳化量子運算等議題。

許多人不禁納悶,這家創立352年的老牌企業,明明是製藥起家,怎麼搖身一變為前瞻的科技公司?

事實上默克是全球歷史最悠久的化學與製藥公司,發展了300多年後,如今產品幾乎無所不在,囊括了你我的生活應用面。例如顯示器所需的液晶,化妝品與汽車塗料內含的珠光,就連人類首次登陸月球時,太空艙內急救箱的鼻腔噴霧內的活性成分,亦出自默克!

1668年,原為藥劑師的弗里德里西.雅各.默克(Friedrich Jacob Merck)於德國達姆施塔特創立默克,至今傳到第13代,強韌的企業生命力令人折服。

默克挺過19世紀的拿破崙戰爭和普法戰爭、20世紀兩次世界大戰、1923年德國在一戰後嚴重通膨,一條麵包800億馬克幣,二戰期間,默克九成廠區被摧毀……。但,這些瀕臨滅亡的危機,默克都一一挺過來。

擁5.6萬員工 業務遍及66國

如今,默克在全球擁有5.6萬名員工,業務遍及66國,包括醫療保健、生命科學、特用材料共三大事業體,2018年全球營收148億歐元。

至於台灣默克成立於1989年,目前台北、桃園、新竹、高雄等均設有據點、研發中心與生產中心,在地員工近1000名。

默克究竟如何成為一家歷久不衰的超韌性企業?《遠見》獨家專訪全球默克集團執行董事暨特用材料事業體執行長凱.貝克曼(Kai Beckmann)解密。

貝克曼於1989年加入默克,2011年成為集團董事會一員,2017年起擔任默克集團三大事業體之一的特用材料事業體執行長。

巧的是,台灣默克成立於貝克曼加入默克的那一年,加上台灣是製造王國,有許多默克特用化學材料的客戶,貝克曼每年都會來台一、兩次。

在台北內湖默克總部辦公室內,桌上擺滿了各種使用默克材料的產品,從手機、球鞋、再到口紅等,琳瑯滿目。

貝克曼隨手拿起一台被拆解的手機,指著不到一平方公分大小的半導體晶片,解說裡面內含默克材料;接著拿起有著珠光色澤的運動鞋與口紅,能閃閃發亮就是使用默克的珠光技術;不一會兒他又神祕地搖晃著一小罐有著發光液體的小玻璃瓶說,「你看,這就是液晶,一克液晶就可以做出一個32吋的液晶面板!」滿桌陳列品全都是「Merck inside」。

難得的是,過去十幾年來默克集團的業績仍年年成長,從2006到2018年的年複合成長率 (CAGR)達11%。即便是金融海嘯後的2008、2009年,業績表現依然是上揚。到底長青的祕訣是什麼?

祕訣1〉鎖定潛力產業

積極併購同業拓展版圖

其實,默克現今的三大事業體,是不斷汰舊換新後的產物。

儘管默克一直有製藥業務與生命科學產品,但內容和組織架構已與過往截然不同。

以生命科學事業體為例,先前主軸是試劑和實驗用化學品等,如今已改為醫治癌症到神經退化性疾病的生技製藥業。這是過去十年透過併購和組織改變形塑出來的。

至於特用材料事業體,算是默克的創新體系,營收不像製藥產業與生命科學,但獲利能力卻最佳,非常具未來性。

知名品牌運動鞋的珠光塗料,亦來自默克。圖/知名品牌運動鞋的珠光塗料,亦來自默克。

過去12年來,默克展開大規模併購,三大事業體都有新布局,併購規模總額約400億歐元。例如2019年花了近60億歐元併購兩家業者,展現了深化特用材料事業的決心。其中慧盛材料(Versum Materials),生產半導體製程中的先進材料,包括沉積材料(Deposition)等,可為默克帶來更完整的解決方案。

祕訣2〉懂得取捨

看長不看短 敢買也敢賣

除了敢買,默克也很「敢賣」。只要確認那些產品不再具備未來性或不符合默克定位,即便是獲利事業,也勇敢斷捨離。

默克2006年出售學名藥業務,2018年又將醫療保健事業體下的消費者保健品業務,賣給寶僑。其實默克出售這些公司時,都還是賺錢的企業,為何捨得自斷臂膀?

貝克曼表示,默克的信念是,無論何時都要將資源投注在最需要發展的事業上。所以一旦發覺內部沒有足夠資源,足以支撐該事業永續成長,「即便獲利再好,也該斷捨離!」以消費者保健業務來說,擁有許多通路的寶僑,就比默克更適合長遠發展。足見獲利與否,並非業務去留的唯一指標。

又以液晶事業為例。貝克曼指出,液晶在20世紀初就被發現,但當時沒有人知道它能拿來做什麼用,1960年代,默克內部發現能夠透過電場改變液晶分子的排列方式,讓黑白計算機和手錶屏幕開始用液晶顯示。

此後持續進行研發,經過近30年,液晶顯示器的市場才成形。直到運用在電視面板,液晶才為默克帶來巨大獲利。如今默克已然是液晶領導廠商。為了走這一步,耕耘了半世紀。

祕訣3〉關鍵時刻喊停

以五大條件 評估研發價值

眾所皆知,創新研發為企業發展的靈魂,2018年,默克一年研發費用就高達21億歐元。但研發學問即在於選對投資項目,及持續燒錢時,何時該收,何時又該勇往直前?

默克多年來落實的法則是「用價值論點來評估創新」。每一項研發專案,都擁有上市時間點、成功機會、開發成本、商業效益、技術效益等五大評估條件。

若用圖表顯示,橫軸是支出成本,縱軸是產出效益,默克把所有研發專案區別出四種屬性。開發成本低、效益大的,屬於冠軍者(champoins);開發成本高但效益大的是潛在冠軍者(future champoins):能快速開發但效益小的屬於快速贏家(quick wins);需要長期開發但效益有限的,則稱為艱困孩子(difficult children)。

關於資源配置,默克會將四成資源,投放在未來有機會居領先地位的創新產品(leading innovator),四成放在目前居領先地位的產品(major player),剩下20%則拿來優化既有產品(me-too)。

默克檢視每一專案的屬性,中小型專案時時檢討,若是重大專案則每半年重新檢視。若發現前景不明,就會果敢喊停。

例如為了可撓式面板的應用,默克研發了有機薄膜電晶體(OTFT),爾後卻發現OLED更適合運用在可撓式面板,便決定終止研發,「這是因應時代變化和科技發展必須做出的割捨,是正確的策略,」台灣默克集團董事長謝志宏補充。

祕訣4〉互相監督制衡

家族、專業經理人各司其職

默克集團1995年才上市,在此之前,全由家族成員100%持股,上市後,家族持股降為七成,三成對外公開發行。

貝克曼觀察,默克家族成員將自己視為家族財產的維護者,而非擁有者,每一代最重要的責任,就是好好將資產傳承給下一代。家族會教育年輕成員認識家族價值。部分年輕的默克家族成員會在企業內部實習,以學會珍惜傳承意涵。

默克家族很早期就將經營權交給專業經理人,完全不進入集團董事會,家族透過控股公司(E. Merck KG)監督集團營運。

同時,集團執行董事會的主席暨執行長與財務長,同時擔任家族控股公司的董事,與家族成員妥善溝通,達成默契。

「這對公司很好,等於有兩組人馬在為企業負責,」貝克曼認為,日常營運交由董事會負責,反而讓默克家族更能夠將眼光放得長遠,以永續發展為中心思想。

特別的是,五位集團執行董事會成員,在其任職及卸任後五年期間,也要對公司負起無限責任。假如公司破產,包括家族成員和執行董事會都必需將個人財產拿來進行清償。這項獨特的制度,強化了專業經理人的經營責任,確保能審慎地評估風險並做出對的決定。

超強的新陳代謝力,養出強健體質,加上默克家族13代貫徹的永續價值觀,締造出352年的企業傳奇。

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默克藥廠生技醫藥企業經營與管理
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